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Mit Spezialisten das Baubudget einhalten

Neben Training on the Job gibt es bei Turner & Townsend auch theoretischen Input.

Neben Training on the Job gibt es bei Turner & Townsend auch theoretischen Input.

Quelle: Turner & Townsend

Karriere 01.12.2022
Der angelsächsische Baudienstleister Turner & Townsend braucht dringend Cost-Manager in seinen deutschen Niederlassungen – ein Berufsbild, das es hierzulande in der ... 

Der angelsächsische Baudienstleister Turner & Townsend braucht dringend Cost-Manager in seinen deutschen Niederlassungen – ein Berufsbild, das es hierzulande in der Hochschulausbildung nicht gibt. Deshalb setzen die Engländer auf eine eigene Qualifikation und bilden die gefragten Spezialisten in Deutschland selbst zu Baukalkulatoren aus.

Kosten sind ein maßgeblicher Treiber in der Bauindustrie. Bei Projektvolumen in Millionenhöhe können schon wenige Prozentpunkte einen großen Unterschied machen. In der deutschen Bauwirtschaft haben häufig Architekten und Ingenieure die Kosten im Blick – zusätzlich zu ihrer eigentlichen Arbeit: der Planung von Gebäuden und der Baubegleitung. Wie es anders gehen könnte, zeigen Baufirmen im angelsächsischen Raum. Dort gibt es den Beruf "Quantity Surveyor", auch "Cost-Manager" genannt, zu Deutsch Baukalkulator oder Kostenmanager. Sie schätzen die Kosten von Projekten, kalkulieren Budgets und sorgen dafür, dass diese eingehalten werden. Genau solche Leute braucht die Beratungsfirma Turner & Townsend. Doch in Deutschland ist diese Qualifikation Mangelware – deshalb setzen die Berater auf eine eigene Ausbildung.

Ausbildung nach angelsächsischem Vorbild

Ein gelernter Kostenmanager ist Kirk Smith: Der Kanadier arbeitet seit 2010 für Turner & Townsend und verantwortet seit November 2021 das Kostenmanagement in Deutschland und Österreich. Sein Arbeitgeber berät Konzerne wie Google, Shell und Adidas etwa im Kosten- und Projektmanagement sowie in der Vertriebs- und Beschaffungsstrategie. Weltweit zählt das Unternehmen mehr als 9.000 Mitarbeiter, in den deutschen Büros in Berlin, Hamburg, Frankfurt und München sind es knapp 300. Im Jahr 2022 hat Turner & Townsend hierzulande knapp 30 Mio. Euro umgesetzt.

50 der 300 Mitarbeiter in Deutschland sind Kostenmanager. Die Hälfte von ihnen kommt aus dem Ausland – und wurde speziell für diese Aufgabe ausgebildet. Der Rest stammt aus Deutschland und muss einiges aufholen: "Ingenieure und Architekten lernen hierzulande Kosten zu schätzen und sie anhand bestimmter Planungsmeilensteine zu berechnen", erklärt Smith. Was sie meist nicht wissen: wie sie bereits zu Projektbeginn eine Budgethöhe festlegen und Maßnahmen veranlassen, damit das Budget eingehalten wird. Hinzu kommt: Ingenieure stecken oft so tief in der Planung, dass sie die Kosten erst am Ende der Planungsphase schätzen. "Das führt dann mitunter dazu, dass sie umplanen müssen, wenn sie das Budget überschreiten – und das kostet zusätzlich Zeit und Geld."

Kostenmanager hingegen steuern Projekte auf einen Zielwert hin und wissen, an welchen Stellschrauben sie drehen können, um das Budget einzuhalten. Dazu gehört unter anderem die Beschaffungsstrategie, die je nach Risikoaffinität und Marktbeschaffenheit unterschiedlich ausfällt. Deshalb werden die Cost-Manager im angelsächsischen Raum speziell ausgebildet, es gibt sogar eigene Studiengänge dafür. Turner & Townsend versucht, dieses Modell auf seine deutschen Mitarbeiter zu übertragen. Smith hat deshalb eine Ausbildung geschaffen, die eine hybride Lösung vorsieht: Die Lehrinhalte der angelsächsischen Cost-Manager werden auf deutsche Ingenieure angepasst. Im Juli 2022 ist der erste Jahrgang mit 15 angehenden Kostenmanagern gestartet. Sie lernen innerhalb von drei Jahren, wie sie die Lebenszykluskosten in die Kalkulation einbeziehen, Beschaffungsstrategien auswählen und während des gesamten Projekts im Budget bleiben, ohne Anforderungen des Kunden zu verändern.

Aufklärungsbedarf auf allen Kanälen

"Wir haben so viele Auftragsanfragen, dass wir in den kommenden Jahren ca. 100 Kostenmanager beschäftigen könnten", berichtet Smith. Realistisch sind 25 bis 30 weitere, denn die Ausbildung besteht zu einem Fünftel aus Mentoring: Den angehenden Baukalkulatoren steht ein erfahrender Mitarbeiter zur Seite, der in derselben Niederlassung arbeiten sollte. 70% der Ausbildung besteht aus Training on the Job, den restlichen Teil bilden Sitzungen mit Theorie-Input. Ziel der Ausbildung ist, alle auf den gleichen Stand zu bringen – denn für die angehenden Kostenmanager nimmt Smith sowohl erfahrene Ingenieure als auch Hochschulabsolventen und Quereinsteiger auf.

Um genügend Kostenmanager zu finden, nutzt Turner & Townsend sämtliche Recruiting-Kanäle. Smith bewirbt seine Einstiegsrollen ins spezialisierte Kostenmanagement unter anderem auf Hochschulmessen, erklärt im Gespräch den vielen unbekannten Beruf und versucht, Interesse zu wecken. Außerdem hält er Vorlesungen an Hochschulen und bietet Inhouse-Veranstaltungen für Studenten an, deren Fachrichtung eine gute Grundlage für die weitere Ausbildung darstellt.

Auf seiner Website hat das Unternehmen eine Beschreibung der Serviceleistung Cost-Management hinterlegt. In Karrierenetzwerken spricht Turner & Townsend Kandidaten mit geeigneten Kenntnissen und Erfahrungen direkt an. "Mitarbeiterempfehlungen spielen ebenfalls eine große Rolle", sagt Smith. "Oftmals werden wir auch von anderen Projektbeteiligten angesprochen, die sich aufgrund unserer Kostenmanagementleistungen für diesen Bereich interessieren." Er schaut bei der Auswahl der Kandidaten weniger auf die Qualifikation als auf die Kompetenzen: "Sie müssen gut in Mathematik sein und Prognosen aufstellen können. Diese Fähigkeiten testet Smith in Interviews, etwa indem er fragt, wie die Person mit einer bestimmten Situation umgehen würde.

Turner & Townsend bezahlt seine Nachwuchs-Kostenmanager genauso wie die erfahrenen Kollegen. Aktuell befindet sich das Unternehmen in Gesprächen mit der Technischen Universität München, um die Lehrinhalte in die deutsche universitäre Ausbildung zu integrieren. Das Interesse aus dem Markt sei da: Sowohl der Nachwuchs signalisiere Begeisterung – vor allem, weil Turner & Townsend weltweite Karrieremöglichkeiten eröffnet. Aber auch die Baubranche schaut genau hin. "Einige unserer Kostenmanager sind auf die Kundenseite gewechselt", erzählt Smith. Er sieht das eher als Gewinn: "Dann sitzt da jemand, den wir sehr gut kennen, und wir haben direkt einen Fuß in der Tür."

Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Anna Friedrich

Personalberater schließen sich zu Leaderslead Advisory zusammen

Thomas Flohr, Sandra Günther und Paul Jörg Feldhoff (v.l.n.r.).

Thomas Flohr, Sandra Günther und Paul Jörg Feldhoff (v.l.n.r.).

Urheberin: Farideh Diehl

Karriere 01.12.2022
Bernd Heuer Karriere und Stoneset Partners Executive Search fusionieren zum Jahreswechsel zu Leaderslead Advisory. Ab Januar besteht das Team aus zwölf Mitgliedern, die von Düsseldorf und ... 

Bernd Heuer Karriere und Stoneset Partners Executive Search fusionieren zum Jahreswechsel zu Leaderslead Advisory. Ab Januar besteht das Team aus zwölf Mitgliedern, die von Düsseldorf und Frankfurt aus arbeiten werden. Durch die Zusammenlegung der Unternehmen sollen sich das Netzwerk und das Beratungsangebot vergrößern.

Rund 45 Jahre nach der Unternehmensgründung schließt sich die Düsseldorfer Personalberatung Bernd Heuer Karriere mit der 2014 gegründeten Gesellschaft Stoneset Partners aus Frankfurt zusammen. Hintergrund ist die Übernahme von 50% der Unternehmensanteile durch Stoneset. Das gemeinsame Ziel ist eine Vergrößerung des Netzwerks und ein Zusammenschluss von Kompetenzen. Dafür agieren die beiden Teams ab Januar gemeinsam unter dem Namen Leaderslead Advisory.

Das operative Führungsteam des Unternehmens bilden die derzeitigen geschäftsführenden Gesellschafter Sandra Günther von Stoneset Partners und Thomas Flohr von Bernd Heuer Karriere gemeinsam mit Alexander Dahmen (Geschäftsführer bei Bernd Heuer Karriere). Strategischer Partner und Chairman wird Paul Jörg Feldhoff, Mitgründer und Mitgesellschafter von Stoneset Partners. Durch den Zusammenschluss wird das Team in Zukunft zwölfköpfig sein, dabei bringt Bernd Heuer Karriere zehn Mitarbeiter mit, Stoneset Partners zwei. "Der Boutique-Charakter soll erhalten bleiben", betont Günther.

Die Teams kennen sich schon seit einigen Jahren und standen bereits in der Vergangenheit immer wieder im Austausch miteinander. Ihre Netzwerke werden sie als Leaderslead Advisory komplett zusammenlegen und vom Doppelstandort Düsseldorf-Frankfurt aus arbeiten. "Davon werden wir in der jetzigen Marktsituation profitieren", erwartet Flohr.

Er berichtet, dass bei Einstellungen in den vergangenen Monaten stärker auf die Passgenauigkeit von Kandidaten geachtet wurde. "Da greift ein breiteres Netzwerk gut, denn auch die Kandidatenseite wird sich vergrößern", sagt er. Ebenso habe Günther die Erfahrung gemacht, dass neben der Personalberatung auch das Angebot von Business-Coachings zuletzt eine stärkere Nachfrage erfahren hat. Sie selbst bietet Coachings schon seit vielen Jahren an und will diese Expertise in das neue Unternehmen verstärkt einbringen. Der Fokus von Leaderslead Advisory soll sowohl im Geschäftsbereich Executive Search als auch im Leadership Consulting für die deutsche Immobilienwirtschaft liegen.

Janina Stadel

Freitags sind sie nie da

Die Viertagewoche soll Arbeitgeber interessanter für neue Mitarbeiter  machen und die Belegschaft zufriedener.

Die Viertagewoche soll Arbeitgeber interessanter für neue Mitarbeiter machen und die Belegschaft zufriedener.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber Kalenderblätter: Brad Pict; Urheber Icons: Icons-Studio

Karriere 24.11.2022
Ein neues Arbeitsmodell hält Einzug in deutschen Unternehmen. Immer mehr Firmen gönnen ihren Angestellten eine Viertagewoche. In der Immobilienwirtschaft überwiegt die Skepsis. Lange ... 

Ein neues Arbeitsmodell hält Einzug in deutschen Unternehmen. Immer mehr Firmen gönnen ihren Angestellten eine Viertagewoche. In der Immobilienwirtschaft überwiegt die Skepsis. Lange werden die Arbeitgeber ihre Zurückhaltung aber nicht aufrechterhalten können, wenn sich das Modell in anderen Branchen durchsetzt.

Wer freitags bei Unternehmen anruft, hört zukünftig wohl häufiger die Bandansage "Sie rufen außerhalb unserer Geschäftszeiten an. Diese sind montags bis donnerstags ...". Denn freitags ist frei. Nachdem der Trend zu einer verkürzten Arbeitswoche in diesem Jahr schon in den USA und einigen europäischen Ländern Einzug gehalten hat, experimentieren inzwischen immer mehr deutsche Unternehmen mit der Viertagewoche. Sie verspricht Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern weniger Stress und mehr Zeit für Familie und Hobbys. Die Arbeitgeber bekommen im Gegenzug zufriedenere Angestellte und müssen gleichzeitig keine Einbußen bei der Produktivität hinnehmen. Das legen zumindest die Ergebnisse einiger Testläufe und erste Studien aus anderen Ländern nahe.

Seit Mai 2022 haben 38 Unternehmen in den USA für sechs Monate die 4-Day-Week eingeführt. Gearbeitet wird an vier Arbeitstagen zusammengerechnet 32 statt 40 Stunden bei gleichem Gehalt. Die ersten Erfahrungen sind so positiv, dass die Bundesstaaten Kalifornien und New York nun überlegen, Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern zur Viertagewoche zu verpflichten.

Weniger Arbeitszeit bei gleicher Bezahlung und gleicher Produktivität

Der größte Feldversuch läuft derzeit in Großbritannien. Etwas mehr als 70 Unternehmen und Organisationen mit 3.300 Beschäftigten probieren dort seit Anfang Juni die Arbeitszeitverkürzung aus. Grundlage ist das "100:80:100-Modell". Das bedeutet, die Mitarbeitenden bekommen 100% Lohn und reduzieren ihre Arbeitszeit auf 80%. Die Bedingung dabei ist, dass die Produktivität bei 100% bleibt. Die ersten Zwischenergebnisse zeigen, dass beide Seiten zufrieden sind. So meldeten fast 90% der Unternehmen, dass die Arbeitszeitverkürzung gut funktioniere. Knapp die Hälfte der Firmen gab an, die Produktivität sei ungefähr gleich geblieben. Die andere Hälfte beobachtet sogar eine leichte (34%) oder erhebliche Verbesserung (15%) der Produktivität. Mehr als 80% der teilnehmenden Unternehmen überlegen, das Arbeitszeitmodell nach der Testphase beizubehalten.

In Deutschland ist die Viertagewoche ebenfalls keine Fiktion mehr. Quer durch alle Branchen und Unternehmensgrößen bieten Firmen ihren Beschäftigten an, freitags frei zu haben. So lässt der deutsche Bekleidungshersteller Gerry Weber künftig seine Mitarbeiter entscheiden, ob sie ihre Wochenarbeitszeit auf vier oder fünf Tage verteilen wollen. Einzige Bedingung: Die Abteilungen müssen weiter durchgehend erreichbar sein. Selbst in der Immobilienbranche trauen sich erste Unternehmen an diese Art des New Work heran. Allen voran im Handwerk und bei Bauzulieferern versuchen Unternehmen so Arbeitskräfte anzulocken. Der Fassadenbauer Boetker Metall und Glas aus Stuhr bei Bremen oder Remotex Gebäudetechnik aus Wetzlar sind zwei Beispiele.

In München schickt der Projektentwickler Michael Schwaiger seine zwölf Angestellten seit Anfang des Jahres regelmäßig am Donnerstagabend ins Wochenende – bei vollem Lohnausgleich. Nach einer zweimonatigen Probezeit gilt die Regelung unbefristet. "Ich wollte meinen Angestellten etwas zurückgeben, weil sie hier keinen Nine-to-five-Job machen", erklärt Schwaiger seine Motivation. Homeoffice und flexible Modelle, bei denen jeder selber entscheiden kann, wann er arbeitet, haben ihn nicht überzeugt. "Wir tun den Mitarbeitern keinen Gefallen, wenn wir sie ins Homeoffice auslagern. Die meisten wollten wieder zurück ins Büro", beschreibt Schwaiger seine Erfahrungen mit den Modellen, die seit der Pandemie in vielen Büros Einzug gehalten haben.

Schwaiger zieht ein positives Fazit aus seinen ersten Monaten mit der Viertagewoche. Weder die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden noch die des Unternehmens habe sich durch die Verkürzung verringert. "Ich finde, dass die Produktivität sogar zugenommen hat", freut er sich. Im Büro werde konzentrierter gearbeitet, weil jeder wisse, dass der Freitag nicht mehr zur Verfügung steht. Einen strafferen Ablauf des Büroalltags belegen die bisherigen Studien. So werden etwa Meetings kürzer und konzentrierter abgehalten. Auf der Kostenseite machen sich geringere Strom- und Heizkosten bemerkbar.

Schwaiger kommt mit seiner Experimentierfreude offenbar einem Wunsch vieler Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland entgegen. Nach einer Umfrage von Yougov für die Berufe-Studie des Versicherers HDI von September können sich drei Viertel aller Berufstätigen in Deutschland die Viertagewoche vorstellen, wenn sie dafür keine Einbußen beim Gehalt hinnehmen müssen. Eine Forsa-Umfrage für RTL und NTV kommt zu dem gleichen Ergebnis.

"Arbeitszeit spielt grundsätzlich eine immer größere Rolle. Hier machen die Beschäftigten in der Immobilienbranche keine Ausnahme", bestätigt Norbert Reuter, Leiter der Tarifpolitischen Grundsatzabteilung bei der Dienstleistungsgewerkschaft Verdi. Die Umsetzung flexibler Zeitmodelle könne "die Attraktivität in der Immobilienbranche erhöhen und so dem Arbeitskräftemangel entgegenwirken", vermutet er. Daher werde sich die Immobilienbranche der Debatte um flexiblere Arbeitszeiten nicht entziehen können. Allerdings müssten die Unternehmen gleichzeitig die Stundenlöhne erhöhen, damit die Beschäftigten keine Lohneinbußen hinnehmen müssen. "Ansonsten wäre es nur ein schlichtes Teilzeitmodell", sagt Reuter.

Holger Schäfer, Experte für Beschäftigung und Arbeitslosigkeit beim Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln (IW), sieht in dem starren Wegfall eines Tages hingegen nicht nur Vorteile für Arbeitnehmer. Angestellte und Betriebe hätten bei der Viertagewoche kaum noch Spielraum, die tägliche Arbeitszeit bedarfsgerecht und flexibel zu handhaben, warnt Schäfer. Das sieht auch Gewerkschaftler Reuter so. "Da heute Vollzeitbeschäftigte auch in der Immobilienbranche länger als 32 Stunden pro Woche arbeiten, würde eine Viertagewoche auch eine Verkürzung der Arbeitszeit nach sich ziehen müssen." Beide plädieren daher für mehr Flexibilität statt starren Regelungen.

In der Praxis ist die Umsetzung ohnehin nicht so einfach. Das bestätigt Maximilian Seil vom Frankfurter Immobilienmanager Seil Real Estate. Er hat für seine Mitarbeiter eingeführt, dass jeweils der letzte Freitag im Monat frei ist. Diese zwölf freien Tage im Jahr mehr in die Arbeitsverträge so zu integrieren, dass sie nicht als Urlaub gelten und damit beliebig genommen werden können und auch keinen anderen rechtlichen Vorteil darstellen, sind eine Herausforderung für Juristen.

Praktische Probleme wie die Erreichbarkeit, wenn am Freitag bei einem Projekt mal eine Frage auftaucht, sieht Seil hingegen nur wenige. "Die Branche arbeitet mittlerweile so mobil und remote, dass das lösbar ist." Nach seiner Erfahrung suchen die Mitarbeiter im gegenseitigen Austausch selbst Lösungen für solche Schwierigkeiten. "Allein das führt zu mehr Produktivität", sagt Seil. Gleichzeitig stiegen die Motivation und die Zufriedenheit. "Wir müssen uns als Arbeitgeber viel mehr die Frage stellen, was wir für unsere Arbeitnehmer machen können. Wir wollen zufriedene Menschen, keine Roboter", fordert Seil zum Umdenken auf.

Viele Vertreter aus der Immobilienbranche beobachten die Diskussion allerdings skeptisch. "Eine Viertagewoche bei vollem Lohnausgleich erscheint momentan unrealistisch", sagt Martin Kaßler, Geschäftsführer des Verbands der Immobilienverwalter Deutschland (VDIV). Gerade kleinere Unternehmen dürfte eine solche Flexibilisierung vor große Herausforderungen stellen. "Immer sollte dabei bedacht werden, dass zunächst Umsatz und Gewinn erwirtschaftet werden müssen. Bei einem Wegfall eines kompletten Arbeitstags kann sich jeder selbst ausrechnen, ob das aufgehen kann."

Realistisches Modell oder Arbeitnehmer-Fantasie?

"Eine generelle Viertagewoche erscheint mir eher fantasievoll als realistisch", sagt ebenfalls Ralf Büschl, Geschäftsführer des Münchner Projektentwicklers Büschl-Gruppe. Gerade jetzt, wo sich "das Wohlfühlklima unserer Immobilienwirtschaft" weiter abkühle, müssten sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer anstrengen, um die Herausforderungen zu meistern. "Mit weniger Arbeit wird das wohl nicht klappen", glaubt Büschl.

Auch für Michael Schneider, Geschäftsführer der Immobilien-Service-KVG Intreal, ist die Viertagewoche bei vollem Lohnausgleich schwer vorstellbar. "Wir bräuchten für die gleiche Arbeit mehr Mitarbeiter. Die können wir derzeit und künftig nicht finden, außerdem können wir die Mehrkosten in einem wettbewerbsintensiven Umfeld nicht oder nicht vollständig weiterreichen", gibt er zu bedenken. Daher sei das lange Wochenende "keine realistische Arbeitgeberoption".

Andere Unternehmen probieren das Modell jedoch gerade aus oder entwickeln eigene Ansätze. So gibt der Projektentwickler UBM Development seinen Mitarbeitenden seit Juli 26 Freitage im Jahr frei (siehe "UBM verlängert jedes zweite Wochenende"). Seit dem Sommer testet auch die in Deutschland tätige österreichische United Benefits Holding bei ihren Tochtergesellschaften, dem Projektentwickler Invester und dem Asset-Manager Ekazent, die Viertagewoche bei gleichbleibendem Lohn (siehe "Die Mitarbeiter sind kreativer und produktiver").

Der Zentrale Immobilien Ausschuss (ZIA) rät dazu, sich mit der kurzen Arbeitswoche zu befassen. "Wenn das Modell in vielen Branchen zur Umsetzung kommt, wird sich auch die Immobilienbranche damit auseinandersetzen müssen", ist sich der Verband sicher. Dieser Meinung ist schließt sich Arbeitsmarktforscher Enzo Weber vom Lehrstuhl für Empirische Wirtschaftsforschung der Universität Regensburg an: "Die Viertagewoche ist aus der aktuellen arbeitsmarkt- und gesellschaftspolitischen Diskussion nicht wegzudenken." Falsch sei aber die Aussage, die jüngere Generation wolle schlicht weniger arbeiten. Vielmehr gehe es um ein Mehr an Flexibilität. "Beschäftigte sind mit ihrer Arbeitssituation vor allem dann zufrieden, wenn sie ihre Arbeitszeit selbst beeinflussen können", sagt Weber. Er plädiert für die Viertagewoche – "für diejenigen, die sie wollen. Wer fünf Tage möchte, soll fünf bekommen, wer drei will, drei."

Alexander Heintze

Mit der Größe des Arbeitgebers wächst das Gehalt für Verwalter

© Immobilien Zeitung; Quelle: Ergebnisse der VDIV-Umfrage 2022 „Gehaltsbenchmark“

Karriere 24.11.2022
Die Größe des Unternehmens spielt bei der Gehaltsgestaltung von Immobilienverwaltern eine zentrale Rolle. Sie wirkt sich nicht nur bei Mitarbeitern in Führungspositionen stärker auf die ... 

Die Größe des Unternehmens spielt bei der Gehaltsgestaltung von Immobilienverwaltern eine zentrale Rolle. Sie wirkt sich nicht nur bei Mitarbeitern in Führungspositionen stärker auf die jährliche Vergütung aus als die Berufserfahrung in Jahren und eine zentrale Lage des Unternehmens.

Nicht nur nach Ausbildung und Berufserfahrung, sondern auch nach Regionen und Größe des Unternehmens unterscheiden sich die Gehälter von Mitarbeitern und Führungskräften in der Immobilienverwaltung. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des Verbands der Immobilienverwalter Deutschland (VDIV).

Mit dem Ziel, eine berufsspezifische Gehaltsbenchmark zu erstellen, hat der Verband fast 450 Antwortsätze einer Onlineumfrage unter Geschäftsführern und Führungskräften in Immobilienverwaltungen deutschlandweit ausgewertet. Verbandsgeschäftsführer Martin Kaßler fasst zusammen: "Je mehr verwaltete Einheiten im Portfolio des jeweiligen Unternehmens, desto höher sind die Gehälter der mitarbeitenden Führungskräfte. Während die Geschäftsführer von Immobilienverwaltungen mit bis zu 500 Einheiten im Median etwa 60.000 Euro im Jahr verdienen, kommen sie bei Unternehmen mit mehr als 6.000 Einheiten mit rund 120.000 Euro jährlich auf das Doppelte. Mitarbeiter der WEG-Verwaltung, die Eigentümerversammlungen (ETV) leiteten, bekommen in kleinen Unternehmen etwa 40.000 Euro im Jahr, in großen Unternehmen liegt das Jahresgehalt im Median bei 48.700 Euro.

Einen weiteren Verdacht Kaßlers konnte die Umfrage ebenfalls belegen: In Städten fallen die Gehälter im Durchschnitt höher aus als in ländlichen Regionen. Die Unterschiede stufen die Autoren der Studie jedoch als minimal ein. So unterscheiden sich die Bruttojahresvergütungen für Mitarbeiter ohne Führungspositionen im Mittel um 1.000 bis 4.400 Euro, Führungskräfte verdienen in Städten jährlich rund 5.000 Euro mehr und Geschäftsführer kommen auf bis zu 11.000 Euro mehr als ihre Kollegen in ländlichen Gebieten.

Sonderzahlungen für gute Leistungen erhielten knapp die Hälfte der Befragten. 64% von ihnen wurden Prämien bei Neukundenwerbung bezahlt, etwa ein Viertel erhielt eine Sonderzahlung für Schnelligkeit. Genauso viele Unternehmen belohnten das Anwerben neuer Mitarbeiter.

Janina Stadel