Um einen Ausgleich zu versiegelten Flächen durch Bauvorhaben zu schaffen, will der Projektentwickler Cube Real Estate Landwirtschaftsflächen ankaufen und aufforsten. Als Geschäftsführer des Projekts Cube Wood setzt das Unternehmen Julian Boigenreif ein. 

Als Bereichsleiter für Technisches Qualitätsmanagement und Controlling ist Gerd Wechsler bei Cube Real Estate eingestiegen. Er berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden Tilman Gartmeier.

Um die Qualität der eigenen Projekte in Planung und Bau zu steigern, hat der Projektentwickler Cube Real Estate aus Leverkusen den Bereich Technisches Qualitätsmanagement & Controlling geschaffen. Die Leitung darüber übernimmt der Bauingenieur Gerd Wechsler. Er arbeitet in dieser Position als Bereichsleiter und berichtet direkt an Tilman Gartmeier, Gründer und Vorstandsvorsitzender von Cube Real Estate.

Wechsler war zuletzt für Strabag Real Estate im operativen Projektmanagement und im Qualitätsmanagement tätig. Außerdem war er technischer Berater für Projekte in den Themenfeldern Projekt- und Produktentwicklung.

Der Aufstieg vom Teammitglied zum Vorgesetzten erfordert veränderte Umgangsregeln mit den Kollegen. Junge Führungskräfte setzen dabei vor allem auf individuelle Gespräche mit ihren Mitarbeitern. Das zeigen Beispiele aus der Branche. So wollen sie Vertrauen zu ihren Teams aufbauen, sie langfristig an ein Unternehmen binden und Probleme im Arbeitsalltag möglichst früh erkennen.

Von einem "Generationenwechsel auf dem Arbeitsmarkt" hat Anne Tischer, Vorstandsvorsitzende der Initiative von Frauen in Führung, während der digitalen IZ-Karrierewoche gesprochen. "2024 werden rund 75% aller Arbeitnehmer nach 1980 geboren sein", prognostiziert sie. Die junge Generation der Millennials bringe ganz eigene Vorstellungen davon mit, wie die Arbeitswelt geregelt sein muss. "In der alten Welt der Führung war der Boss derjenige, der die Anweisungen gegeben und die Entscheidungen gefällt hat. Dieser Führungsstil funktioniert mit den Millennials nicht mehr. Sie wollen als Individuum in ihren eigenen Talenten und Stärken gesehen und gefördert werden", fasst Tischer zusammen.

Damit das möglich ist, müsse sich auch die Führungskultur ändern. Millennials, die es schon auf die Chefsessel geschafft haben, handeln deshalb oft anders als ihre Vorgänger – vor allem, wenn es um intensive und regelmäßige Gesprächsführung geht, die Mitarbeitern die Möglichkeit geben soll, von der Führungsetage aus gehört zu werden. Als Susanne Hügel 2020 mit 35 Jahren als Head of Digital Innovation die Leitung über ein europaweites Team bei CBRE übernahm, hat sie monatliche Einzelgespräche eingeführt, um Vertrauen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. Feste Themen gibt sie dabei keine vor. Dadurch will sie erreichen, dass Probleme im Team frühzeitig auf den Tisch kommen und gelöst werden können.

"Ein Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist immer wertvoll", sagt sie. Wenn einmal kein konkretes Thema auf der Agenda steht, nutze sie die angesetzte Gesprächszeit auch für private Themen, um ihr Team besser kennen zu lernen. "So erfahre ich viel über die Lebenssituation meiner Mitarbeiter. Und die kann ja auch Auswirkungen auf den Job haben." In den Gesprächen mit dem internationalen Team achte sie nicht nur darauf, auf sprachliche Unterschiede einzugehen, sondern auch auf kulturelle. "Briten brauchen Smalltalk aus Höflichkeit in der Sprache", gibt sie ein Beispiel. "Darauf muss man als Führungskraft eingehen, aber ohne sich selbst zu verlieren", erklärt sie. Die Offenheit, sich den Gesprächskulturen der Mitarbeiter anzunähern, sieht sie als typisch für ihre Generation. Und dennoch sagt sie: "Es ist wichtig, in den Gesprächen eine klare Erwartungshaltung zu kommunizieren – gerade wenn ein Team so groß ist. Aber es muss immer in einem freundlichen Ton geschehen."

Mit 28 Jahren hat Kim Gänz bei Lidl vor einem Jahr als Bereichsleiterin Immobilien die Verantwortung über ein siebenköpfiges Team übernommen. Mit den Kollegen war sie zwar schon durch ihre vorherige Position vertraut. Doch um herauszufinden, wie sie sich als Vorgesetzte verhalten muss, hat sie die Frage unter anderem bei Mittagessen und in Jahresgesprächen thematisiert. Dabei hat sie nicht nur den Mitarbeitern Feedback zu deren Leistungen aus den vergangenen Monaten gegeben, sondern sie auch ganz gezielt aufgefordert, ihre Wünsche an sie zu äußern. "Ich musste viel nachbohren, um herauszufinden, dass sich die meisten häufigere klare Ansagen von mir wünschen. Diese haben sie von mir erwartet, denn als Vorgesetzte muss ich auch Orientierung geben."

Für Jonathan Meier, Teamleiter HR bei Cube Real Estate, ist es deshalb wichtig, dass eine Führungskraft auch den Willen mitbringt, Anweisungen zu geben. "Man muss lernen, sich in der neuen Rolle einzufinden", sagt der 27-Jährige nach zwei Jahren in einer Führungsposition. "Man agiert weniger operativ und wird vom Spezialisten zum Koordinator", beschreibt er den Unterschied.

Um Führungskräfte dabei zu entlasten, hat das Unternehmen in einem fünfmonatigen Workshop gemeinsame Werte erarbeitet, die als Rahmen für jede Entscheidung gesehen werden sollen, "sogar wenn es darum geht, zu entscheiden, wer neu eingestellt wird", erklärt er. Der Workshop sei von einstündigen Gesprächen mit allen Mitarbeitern begleitet worden.

Dabei habe es einige Überraschungen gegeben. "Unsere älteste Mitarbeiterin – sie ist 72 – aus der Buchhaltung hat sich unternehmerische Werte gewünscht", nennt er ein Beispiel. Diese genauso wie alle anderen erarbeiteten Leitlinien begleiten ihn und seine Kollegen nun im Arbeitsalltag und sollen auch gegenüber Partnern und Kunden umgesetzt und von künftigen Führungskräften weitergeführt werden. "Wir haben ein Young-Professionals-Programm zum Thema ‚Vom Kollegen zur Führungskraft‘", berichtet Meier. Es bestehe aus Workshops, in denen die Kommunikation als Vorgesetzter trainiert wird. Ob eine Führungskraft sich durchsetzen kann, hat für Meier nichts mit dem Alter zu tun. Stattdessen verlangt er von allen, die im Unternehmen Entscheidungen treffen, dass sie sich im Gespräch auch die Zeit nehmen, sie zu begründen. "Die Frage nach dem Warum einer Entscheidung ist das A und O", sagt er. Zum einen setze sie Selbstreflexion voraus, zum anderen könne sie jede Anweisung rechtfertigen.

Gründer Tilman Gartmeier bekommt Verstärkung durch Marcus Müller.

Mit Marcus Müller in der Geschäftsführung erweitert das Leverkusener Unternehmen Cube Real Estate seine Führungsriege. Müller wird in Zukunft eng mit dem Gründer und Vorsitzenden der Geschäftsführung, Tilman Gartmeier, zusammenarbeiten.

Müller wird bei Cube Real Estate die Bereiche Projektmanagement und Baumangement leiten. Außerdem soll er die Geschäftsaktivitäten thematisch und regional ausweiten.

Dafür wechselt der Diplom-Ingenieur und Immobilien-Ökonom vom Immobilienentwickler 6B47 Germany. Zuvor war er u.a. für die ABG Projektentwicklungsgesellschaft tätig. Erfahrungen in einer Führungsposition hat er bei Strabag Real Estate gesammelt. Dort hat er als Prokurist die Niederlassung in München aufgebaut und geleitet. Zudem arbeitete Müller schon für die frühere CommerzLeasing, heute Commerz Real und hatte bei Accor Deutschland die Verantwortung über das Hoteldevelopment.

Der Leverkusener Projektentwickler Cube Real Estate macht Carl von Stechow zum Geschäftsführer seiner Standortgesellschaft in Hamburg. Er soll das Geschäft in Norddeutschland ausbauen.

Bremen sei erst der Anfang, erklärt Cube Real Estate. Der Projektentwickler will in weiteren norddeutschen Standorten aktiv werden. Dafür holen sich die Leverkusener nun Unterstützung in Person von Carl von Stechow. Er wird zum 1. März Geschäftsführer von Cube Real Estate Nord.

Von Stechow war zuletzt Vorstand von Exporo. Die von ihm gegründete Crowdinvesting-Plattform Zinsland hatte sich 2019 mit dem Wettbewerber zusammengetan. Zudem war er einst im Business Development von Engel & Völkers aktiv und hat Unternehmen wie VW Immobilien und Pamera Real Estate beraten. Auch an der Gründung der German PropTech Initiative war von Stechow im Jahr 2015 beteiligt.

Stellen Sie sich vor, Sie fangen einen Job neu an und niemand ist im Büro. Selbst der Chef sitzt an seinem Schreibtisch zuhause. Die Corona-Krise bringt auch ungewöhnliche Wege des Onboardings mit sich. Zahlreiche Unternehmen heißen ihre Neuankömmlinge derzeit digital willkommen. Damit das gelingt, kommt es nicht nur auf die Technik an.

Ein erster Tag im neuen Büro ist in aller Regel schon aufregend genug. Viele unbekannte Gesichter, zu denen man sich jeweils den Namen, Funktion und Aufgabengebiet merken will - und spätestens ab Nummer zehn versagt. Doch einen Namen merkt sich der Neuankömmling immer: den des allwissenden Sitznachbarn, der auf fast jede Frage eine Antwort kennt. Doch was tun, wenn genau dieser Sitznachbar im Homeoffice arbeitet? Wenn auch sonst keiner im Büro sitzt, selbst der Chef nicht, sondern am heimischen Arbeitsplatz? Zahlreiche Unternehmen haben in solchen Fällen ihr Onboarding auf eine Einarbeitung auf Distanz umgestellt. "Es funktioniert bislang recht gut", lässt beispielsweise Makler Comfort wissen. Doch Jochen Zeeh, Geschäftsführer von ImmoTiss care, und Oliver Zirn, Geschäftsführer der Tochter Trasenix, schränken ein: "Ideal ist das aber sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Arbeitnehmer sicher nicht."

Wenn der Lieferbote klingelt, geht's los

Den Startschuss in den neuen Karriereabschnitt gibt in Zeiten des allgemeinen Arbeitens im Homeoffice nicht etwa der Chef. Das obliegt nun dem klingelnden Lieferboten, den Unternehmen wie WiredScore, Drooms, Cube Real Estate oder P3 Logistic Parks beauftragt haben, die Gerätschaften für den Arbeitsalltag zu überbringen. Meist sind das Laptops, manchmal auch zusätzlich Smartphones, die schon mit der Firmensoftware bestückt sind. Die Passwörter dazu vergeben die Firmen per Videocall, Anruf oder per Post.

Jetzt noch anschalten und: Willkommen im Unternehmen! Es ist nicht der Gang über die Flure, die Atmosphäre offener Türen und der Duft aus dem Kaffeevollautomaten, die die Neuzugänge als erstes erfahren. Jetzt ist es häufig der Kontakt zur IT, die per Fernzugriff den Geräten den letzten Schliff gibt und grundlegend in die Funktionen einweist.

Erst danach ist der Weg frei zu den Kollegen und dem Vorgesetzten. Datenraumanbieter Drooms geht zunächst ganz dezent vor. "Wir stellen grundsätzlich alle neuen Kollegen mit einem kurzen Steckbrief und einem Bild in unserem Intranet vor", erzählt Meike Thai, Vice President Human Resources bei Drooms. Eine nächste Stufe zündet WiredScore, indem es zunächst Einzelgespräche im Videocall mit den jeweiligen Teammitgliedern stattfinden lässt. "Dort werden die neuen Mitarbeiter willkommen geheißen und man lernt sich untereinander kennen", sagt Sebastian Kohts, Geschäftsführer von WiredScore Deutschland. "Außerdem werden neue Kollegen in unserem ,Global Call? der ganzen Firma vorgestellt, sodass jeder im Unternehmen den Neuzugang zu Gesicht bekommt." Bei Instone Real Estate werden die neuen Kollegen digital durch den unmittelbaren Vorgesetzten eingearbeitet, und dann geht es los: "Unsere unterschiedlichen Teams haben sich zu digitalen Arbeitsgruppen mit regelmäßigen Meetings organisiert, neue Kollegen kommen dann unmittelbar in diese Gruppen dazu", sagt Andreas Gräf, COO der Instone Real Estate Group.

Um den sehr hilfreichen Sitznachbarn etwas ersetzen zu können, ist es von Vorteil, wenn Unternehmen auf bereits bewährte Mentoren-Programme zurückgreifen können - so wie beim Projektentwickler Cube Real Estate. "Das bedeutet, neue Kolleginnen und Kollegen haben einen festen Mentor im Unternehmen, der ihnen mit Rat, Tat und stets einem offenen Ohr für alle Fragen zur Verfügung steht", erklärt Geschäftsführer Tilman Gartmeier. Natürlich alles per Videocall.

Bei der Helaba heißt das Pendant Helaba Connect. Dabei können sich die neuen Kollegen einen Mentor an ihrem jeweiligen Standort auswählen. Der Austausch finde normalerweise via regelmäßiger Treffen - oder in den aktuellen Zeiten via individuellem Videochat - statt, lässt die Bank ausrichten.

Als "Buddy-Programm" bezeichnet derweil P3 Logistic Parks seine Begleitung der Neuzugänge. "Damit stellen wir jedem Mitarbeiter eine Kontaktperson aus dem Führungsteam an die Seite, die sich mindestens einmal im Monat per Telefon persönlich nach dem Wohlergehen des Mitarbeiters erkundigt", sagt Sönke Kewitz, Geschäftsführer P3 Logistic Parks Deutschland.

Um aufkommende Fragen und Probleme in den ersten Tagen des Arbeitsalltags schnell klären zu können, hat sich z.B. beim Maklerhaus JLL und WiredScore die Technik als sehr hilfreich erwiesen, die Bildschirmansichten teilen zu können. So können erfahrene Kollegen gleich einen Blick auf den Screen des anderen werfen und weiterhelfen.

Darüber hinaus weist Wencke Leyens-Wiedau, Team Leader Talent Acquisition Northern Europe bei JLL, darauf hin, dass "alle Richtlinien und Prozesse schriftlich online abrufbar" sind. Das macht es autodidaktisch veranlagten Mitarbeitern einfacher, selbst Lösungen zu finden.

In eine ähnliche Richtung zielen zudem E-Learning-Plattformen wie die der Helaba, auf der beispielsweise "wichtige Bank- und compliancespezifische Inhalte vermittelt werden". Auch Drooms arbeitet mit seiner Academy und weiteren Schulungsinstrumenten, die es dem Neuzugang ermöglichen, auf digitalem Wege fachlich im Unternehmen Fuß zu fassen.

Seinen Einstand kann der Newcomer übrigens auch sehr gern digital feiern, dagegen haben die Kollegen sicher nichts. Sowohl P3 Logistic Parks als auch Cube Real Estate berichten von einem freitagnachmittäglichen Ausklang der Woche, den die Mitarbeiter in lockerer Videocall-Runde feiern. "In Spitzenzeiten sind über 30 Mitarbeiter im entspannten und kommunikativen Videochat", erzählt Cube-Geschäftsführer Gartmeier. "So stärken wir auch digital das gute Gefühl, ein wertvoller Teil der Cube-Familie zu sein." Doch Gartmeier ergänzt: "Ich glaube, wirklich alle freuen sich auf ein Wiedersehen im Büro, mit ,echten Menschen´ und einem geregelten Büroalltag, abseits von Videokonferenzen und rein digitalem Arbeiten - so fortschrittlich das auch alles klingen mag."