Es gibt etwa 330 anerkannte Ausbildungsberufe in Deutschland. Doch eine FM-Ausbildung fehlt bislang. Das wollen Gefma-Vorstand Markus Lehmann und Christine Sasse, Leiterin des Recruitingkreises der Möglichmacher ändern.

Markus Lehmann: Der Arbeitskreis hat in den vergangenen Jahren die Gefma- Ausbildungspyramide im FM ausgestaltet. Ausgehend von der Servicekraft über den Fachwirt bis hin zu Studiengängen. Jetzt geht es darum, diese Ausbildungspyramide zu ergänzen. An der Basis soll eine Berufsausbildung etabliert werden, um dem Bedarf der Praxis gerecht zu werden.

Christine Sasse: Nein, denn Ausbildungsberufe wie der Elektroniker für Gebäude- und Infrastruktursysteme sind für die Industrie geschaffen worden. Der Schwerpunkt liegt eindeutig im technischen Bereich, es geht vor allem um die Installation und die Errichtung von technischen Anlagen. Viele FM-Dienstleister sind aber in der Instandhaltung tätig. Auch das ist natürlich Thema in den bestehenden Ausbildungsberufen, aber proportional gesehen in einem sehr viel geringeren Umfang.

Sasse: Wichtig sind vor allem Kenntnisse in der Instandhaltung. Kleinere Schadensfälle soll der Facharbeiter auch selbstständig reparieren können. Er muss sich aber auch mit den Vertragsunterlagen, der Betreiberverantwortung und Betriebswirtschaft auskennen. Und ganz allgemein sicher mit dem Kunden kommunizieren können. Denn der Kunde erwartet inzwischen nach jedem Einsatz eine Rückmeldung von seinem Dienstleister.

Lehmann: Nur teilweise, denn wir überlegen, einen vorhandenen Ausbildungsberuf, beispielsweise den des Service-Technikers, den es in verschiedenen Ausprägungen wie IT und Kfz schon gibt, als Basis zu nehmen. Auf diesem Gerüst möchten wir einen FM-spezifischen Beruf schaffen.

Sasse: Wir stehen noch am Anfang der Überlegungen. Mein Wunschpartner für die Konzeption wären die Industrie- und Handelskammern.

Lehmann: Und wir brauchen natürlich auch Unternehmen, die uns bei der Entwicklung unterstützen und erläutern, welche Qualifikationen sie benötigen.

Sasse: Es ist uns bewusst, dass es noch ein langer steiniger Weg ist. Aber derzeit beschäftigen wir viele Fachkräfte aus den anderen Ausbildungsberufen. Die können aber einen beträchtlichen Anteil ihres Wissens gar nicht anwenden. Deswegen möchten wir einen attraktiven neuen Ausbildungsberuf anbieten können. Die Bestrebungen anderer Verbände, auf operativer Ebene Qualifikationsstufen per Prüfung zu ermitteln, empfinde ich als zu kurz gesprungen. Ich denke, es ist sinnvoller, eine solide Einstiegsqualifikation anzubieten, mit der junge Leute für das FM gewonnen werden können.

Sasse: Ja. Es ist jetzt schon schwierig, Jugendliche für einen Ausbildungsberuf zu gewinnen, denn viele entscheiden sich für eine akademische Ausbildung. Mit dem geplanten FM-Servicetechniker wollen wir Jugendliche mit einem guten Hauptschulabschluss oder Realschul-abschluss oder Fachabitur bzw. Abitur ansprechen. Eine neue Ausbildung könnte das FM attraktiver machen.

Lehmann: Neben guten Noten in Mathe, Physik und Deutsch wären das handwerkliches Geschick und eine hohe Sozialkompetenz, speziell in der Kommunikation. Aber auch kaufmännisches Verständnis ist bei einem Komplett-FM-Unternehmen gefragt. Der FM-Auszubildende soll ein übergreifendes Verständnis für alle FM-Dienstleistungen entwickeln.

Sasse: Ich könnte mir vorstellen, dass die 13 Möglichmacher-Unternehmen zuerst einmal auf rund 500 Plätze kommen.

Sasse: Mein Wunschtermin wäre in zwei bis drei Jahren. Wir werden auf der FM-Messe und auf der Gefma-Mitgliederversammlung das Konzept vorstellen. Mitstreiter sind herzlich willkommen.

Die Fragen stellte Sonja Smalian.

Der FM-Dienstleister Dr. Sasse will die Arbeit seiner Teams vor Ort, auf der ausführenden Ebene, verbessern. Dabei folgen die Münchner einem Organisationsmodell, nach dem ein Team im besten Fall sechs oder sieben Mitglieder, nicht weniger und nicht mehr, haben sollte. Zur Halbzeit des Projekts sprachen wir mit Personalvorstand Christine Sasse.

"Es sind in der Regel Organisationsmängel statt Motivationsdefizite der Ausführenden, die Minderleistungen verursachen", sagt Christine Sasse, beim gleichnamigen FM-Dienstleister zuständig für Human Resources und Organisation. Das Unternehmen verdient sein Geld überwiegend mit landläufig als geringwertig geltenden Instandhaltungs- und Servicetätigkeiten.

Sasse verweist darauf, dass in Facility-Services-Unternehmen in der Regel zwar auf der Managementebene ein Steuerungsmodell praktiziert werde, dass jedem Manager fünf bis sieben zu führende Mitarbeiter auf der nächst unteren Etage zugeordnet seien, aber dann auf der ausführenden Ebene (also vor Ort beim Kunden) "die 30er Kohorte" favorisiert wird. Doch die sei keine wirklich leistungsfähige Gruppe.

Unsere Gesprächspartnerin skizziert den verbreiteten Ist-Zustand: Vorgesetzte werden "durch leistungsmindernde Gruppengrößen systematisch unterfordert". Intakte Leistungseinheiten werden "durch Doppelspitzen (Leitungsteams) und vertikale Stellvertreterregelungen geschwächt". Und Befugnisregelungen würden "nur fallweise, lückenhaft und widersprüchlich" getroffen.

6er-Gruppen sind optimal

Dr. Sasse baut derzeit um. Im April 2012 starteten die Münchner in einem ausgewählten Objekt ein Pilotprojekt. Im April nächsten Jahres will man "durch" sein, genauer: 80% der Objekte umgestellt haben. "Die Neuorganisation ist als kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu betrachten und kommt bei Auftragszugängen genauso zum Einsatz wie im Rahmen verschiedener Innovationsprogramme für unsere Bestandskunden", erkärt die Personalexpertin.

Nach dem Modell der 6er-Gruppen gehört dem Team ein mitarbeitender (und von der Gruppe gewählter) Gruppenleiter bzw. Gruppensprecher an. Diesem steht etwa ein Drittel der täglichen Arbeitszeit für die leitende Tätigkeit zur Verfügung. Die Gruppengröße ermögliche auf dessen Seite die direkte und konkrete Ansprache des Kollegen oder der Kollegin. Was besagt der Realitätstest? "Viele sind stolz und kommen mit der Aufgabe sehr gut zurecht. Andere brauchen etwas länger Anleitung und Unterstützung. Gelegentlich müssen die Sprecher auch neu gewählt werden."

Optimal sei die 6er- oder 7er-Gruppe, weil deren Mitglieder in "überschaubaren Leistungssituationen" (die Kontaktmöglichkeit sei essenziell!) dazu neigten, "sich miteinander zu vergleichen". Dieser "Ranking-Effekt" steigere die Qualität und Quantität der Leistung. Im Vergleich zu isolierter Einzelarbeit betrage dieser Effekt +30% und mehr. Aber Achtung: Je größer die Gruppe wird, desto mehr lässt der Ranking-Effekt nach. Auch hier hat Sasse, die sich sehr stark auf in den 1960er und 1970er Jahren publizierte theoretische und empirische Arbeiten des Sozialpsychologen und Arbeitswissenschaftlers Fred Edward Fiedler stützt, eine Zahl parat: Schon eine Gruppe 1:10 erbringt nur 70% der erwarteten bzw. kalkulierten Leistung. Verstärkung durch weitere Mitarbeiter bleibt ohne messbare Wirkung." Dahinter stecke das Phänomen der "überdehnten Leitungsspannen", das auftrete, wenn ein Leiter mehr als sieben Mitarbeiter zu führen habe. Ähnliche Folgen haben laut Sasse auch "ungeleitete (nur supervidierte) Gruppen". Die Leistungsbereitschaft nehme ab, Qualität wird zurückgefahren, "go slow" bestimme den internen Leistungsvergleich. Hier laute die Faustregel: "Bereits nach 14,5 Einsatztagen sinkt die kalkulierte Leistung um ein Drittel."

Spürbare Wertschätzung

Ganz anders die ersten Erfahrungen mit der hauseigenen Neuorganisation und den 6er-Gruppen. Wie nehmen die betroffenen Mitarbeiter die Veränderungen an? "Anfangs etwas zögerlich", gesteht Sasse, doch "in der längst überfälligen Möglichkeit zur Entwicklung von Eigeninitiative und zu verantwortlichem Handeln in der Gruppe erkennen sie den Ausdruck der Wertschätzung."

Das Gruppenmodell könne in allen Gewerken des infrastrukturellen und technischen Gebäudemanagements eingesetzt werden, sagt Sasse. Aber die Gruppengröße müsse stimmen und die Kontaktmöglichkeit gewährleistet sein. Nicht infrage kommen folglich Kleinobjekte und Filialen, in denen Mitarbeiter allein arbeiten. "Besonders effizient wirkt sich das Gruppenmodell in Großobjekten mit vielen Servicemitarbeitern aus, die im Verlauf des Arbeitsprozesses definierte Kontaktmöglichkeiten besitzen. Dies kann durchaus auch gewerkeübergreifend geschehen."

Hat Dr. Sasse eigene Zielzahlen? Einsparungen von 5% bei einer Auftragserledigung ohne Qualitätsverlust seien leicht machbar, 10% seien gut. 15% könne man durchaus ins Auge fassen.

Oliver Oblonczek (48) wurde zum Generalbevollmächtigten bei Dr. Sasse, München, berufen. Seit 1. Juni dieses Jahres ist er bei Dr. Sasse für die Integration von Anschlussunternehmen und die Erschließung neuer Geschäftsfelder verantwortlich. Zuvor war Oblonczek als kaufmännischer Geschäftsführer fünf Jahre bei der Dussmann Beteiligungs- und Managementgesellschaft, Berlin, tätig.

Oliver Oblonczek (48) wurde zum Generalbevollmächtigten bei Dr. Sasse, München, berufen. Ab 1. Juni 2011 wird er bei Dr. Sasse für die Integration von Anschlussunternehmen und die Erschließung neuer Geschäftsfelder verantwortlich sein. Zuvor war Oblonczek als kaufmännischer Geschäftsführer fünf Jahre bei der Dussmann Beteiligungs- und Managementgesellschaft, Berlin, tätig.

Alexander Schlick (38) wurde zum Geschäftsführer der Dr. Sasse Servicesysteme berufen. Das Unternehmen ist als interner Dienstleister vorrangig für die Abwicklung der Buchhaltungsservices aller Betriebe der Münchner Unternehmensgruppe verantwortlich.