Seit sieben Monaten ist Diana Wiedmann Chief Human Resources Officer bei Drees & Sommer (Dreso). Im Interview spricht sie über die Herausforderungen eines Unternehmens mit vielfältigen Leistungsschwerpunkten und die Bedeutung einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur.

Diana Wiedmann: Wir haben schon festgestellt, dass der Spitzenplatz unter den Top-Arbeitgebern der Immobilienwirtschaft positiv angekommen ist. Und das zahlt auch auf die Marke Drees & Sommer als Ganzes ein. Allerdings ist der Arbeitsmarkt gerade auch in unserer Branche unter Druck.

IZ: Was war ausschlaggebend für Ihren Wechsel zu Dreso?

Wiedmann: Tatsächlich war es der Leitsatz "Machen dürfen" und auch das, was ich in meinen rund 23 Jahren in anderen Branchen gelernt habe, zur Umsetzung zu bringen. Zudem gefällt mir, in einem Unternehmen tätig zu sein, das Wertschätzung für den Menschen zeigt. Ich kann Ihnen in nur drei Worten beschreiben, was mir bei Dreso wichtig ist: Unternehmertum, Innovation und die Menschlichkeit.

IZ: Wenn Sie ein Bewerbungsgespräch führen, auf was achten Sie bei Ihrem Gegenüber besonders?

Wiedmann: Das Wichtigste ist immer, ob ein Bewerber oder eine Bewerberin authentisch ist. Ich weiß, das sagen viele, aber man spürt im Gespräch schnell, ob dieser Mensch seine Ziele lebt, ob er begeisterungsfähig ist. Das Zweite ist "People and Performance". In der Performance steckt für mich auch das Wort Fortschritt mit drin: Ob der Mensch für Fortschritt und Innovationen steht.

IZ: In einem Bewerbungsgespräch spielt man letztlich immer eine Rolle. Bewerber wollen sich ja verkaufen. Und wie man das am besten macht, dafür gibt es eine Menge Ratgeber. Wie schauen Sie dahinter?

Wiedmann: Ich verdeutliche das mal am Beispiel Begeisterungsfähigkeit: Wenn die am Ende des Gesprächs noch genauso hoch ist wie am Anfang, merkt man, ob der hoffentlich künftige Mitarbeiter für die Aufgabe brennt. Sowohl für die Themen, die er in der Vergangenheit gerockt hat, und die Aufgaben, die er meisterte, als auch für das, was der Bewerber bei uns machen möchte. So kann man auch die angesprochene Authentizität bewerten. Sie sprachen von Rollenspiel. Aber sobald man tief in ein Thema eintaucht, merkt man schon, was der Mensch mir gegenüber bewirkt und gemacht hat, wofür er brennt und warum er morgens aufsteht. Das kann man schwer spielen.

Wiedmann: Ich möchte dem Menschen noch mehr Stellenwert geben, den er verdient als wichtigster Weichensteller für den Erfolg des Geschäfts. Finanzen spiegeln den Erfolg eines Unternehmens, aber so ein Euro schmeckt ja immer gleich. Der Mensch macht uns besonders. Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt und das auch in der Durchgängigkeit aller relevanten Prozesse. Was heißt das für unsere Mitarbeitenden? Sie müssen genau das spüren. Das ist der Grund, warum ich morgens aufstehe. Das ist die große strategische Antwort. Ins Kleine übertragen stellen wir fest, dass die Fluktuation zurückgegangen ist. Sie sprachen das IZ-Ranking an. Es sind viele kleine Dinge, die wir konsequent tun, und das merken auch die Mitarbeitenden.

IZ: Wie steht es um die Fluktuation?

Wiedmann: Die konnten wir gegenüber dem Vorjahr reduzieren. Da spielen natürlich sowohl interne wie auch externe Faktoren eine Rolle. Nach Covid ist die Fluktuation überall nach oben gegangen, weil sich während der Pandemie niemand verändern wollte. Aber wir sehen jetzt, dass unsere Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, das Arbeiten am Thema Mitarbeiterführung, alle unsere angeblich weicheren Themen, greifen. Eine langfristige Mitarbeiterbindung ist uns bei Drees & Sommer besonders wichtig.

IZ: Welche Maßnahmen nutzen Sie zur Mitarbeiterbindung?

Wiedmann: Es gibt natürlich monetär messbare Maßnahmen, viel wichtiger sind aber die weichen Faktoren. Wir haben uns vor anderthalb Jahren, da war ich schon frei beratend für Drees & Sommer tätig, auf den Weg gemacht, am Thema Führungsverständnis zu arbeiten. Das haben wir ganz bewusst mit den Mitarbeitenden und Führungskräften zusammen entwickelt. Besonders daran ist, dass wir nichts von der Stange eingekauft haben, sondern uns selbst auf die Reise machten. Also von Dreso für Dreso. Ein weiteres Thema, das bei allen Generationen wichtig ist, ist die Weiterentwicklung, sprich die Weiterbildung bei uns in der Akademie. Das dritte ist das Unternehmertum, für das wir stehen. Das heißt, dass jeder auf jedem Level machen darf. Wir stehen für sehr flache Hierarchien und Offenheit. Jeder darf mit einer Idee zur Partnerschaft gehen. Und wenn sie sinnvoll ist, darf ich sie im Sinne des Unternehmertums umsetzen. Das ist ein Alleinstellungsmerkmal von Drees & Sommer.

IZ: Das klingt sehr nach Hochglanzprospekt. Wir wissen ja alle, in einem Unternehmen muss man Spielregeln einhalten. Da sind die Anforderungen des Kunden und Mitarbeiter müssen sich ins Team einordnen können. Da hat das Unternehmertum seine Grenzen.

Wiedmann: Sicher, ich sprach darüber, was wir tun. Aber natürlich ist auch ganz wichtig, wie wir es tun. Sie sprechen das Thema Teamfit an, was eines der großen Bleibe- und auch Komm-Anreize ist. Mitarbeitende müssen sich wohl- und abgeholt fühlen. Wichtig ist die gegenseitige Unterstützung. Das Thema Connect ist umso wichtiger, da wir im Projektgeschäft arbeiten. Wichtig ist auch, das Thema Team herauszustellen, also wo kann ich mich bei Dreso konkret einbringen.

IZ: Ist es aus Ihrer eigenen Lebens- und Berufserfahrung wichtig, das Unternehmen oder sogar die Branche zu wechseln?

Wiedmann: Ich würde sagen, sowohl als auch. In den Corporate Units war es für mich ein Vorteil, gesehen zu haben, wie zum Beispiel Human Ressources bei Biotech oder bei Siemens läuft. Ursprünglich komme ich aus dem Finanzwesen und konnte dort viel lernen, was ich jetzt noch umsetzen kann. Bei Drees & Sommer bilden wir eine große berufliche Bandbreite ab. Entscheidend ist, dass sich der Einzelne verwirklichen kann. Ob jemand mehr im IT- oder Design-Bereich arbeiten möchte oder doch wieder näher an die Baustelle will, wir versuchen, die Möglichkeiten zu schaffen.

IZ: Dreso arbeitet mit Start-ups zusammen. Machen Sie das so, wie die großen Konzerne in Stuttgart, die diese Start-ups irgendwann absorbieren oder die guten Leute abwerben?

Wiedmann: Wir haben in ein eigenes Innovationscenter, das sich ganz bewusst mit der Start-up-Welt beschäftigt, investiert. Wenn wir zu dem Schluss kommen, dass wir zusammenpassen, dann gehen wir einen gemeinsamen Weg. Der kann viele Formen annehmen. Start-ups und Innovationen sind ein großes Thema, wir gehen da individuelle Wege. Das Netzwerken, das Connecting, funktioniert ja nicht nur bei Mitarbeitenden, sondern auch bei Firmen, um Innovationsthemen zu treiben.

IZ: Dreso deckt recht komplizierte Themen und Arbeitsfelder ab. Wo und wie rekrutieren Sie neue Mitarbeiter in Zeiten des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels?

Wiedmann: Der erfolgreichste Kanal ist "Mitarbeitende werben Mitarbeitende", weil das die glaubwürdigsten Multiplikatoren sind. Auch Social Media spielt eine wichtige Rolle, weil wir dort Einblicke in unsere Arbeitswelt geben können. Der Auftritt muss authentisch sein, weil man durch Bewertungen sehr schnell den Spiegel vorgehalten bekommt. Auch der demografische Wandel muss nach unten wie nach oben betrachtet und berücksichtigt werden.

Wiedmann: Das spricht für sich, offensichtlich sind wir für Jüngere attraktiv.

IZ: Da könnte ich jetzt Altersdiskriminierung heraushören.

Wiedmann: Eben nicht, deswegen hatte ich zuvor die zwei Seiten des demografischen Wandels angesprochen. Es bedarf jeweils besonderer Anreizsysteme. Jüngere und Ältere lernen in gemischten Teams gut voneinander, das schafft eine Win-Win-Situation.

IZ: Muss Dreso je nach Standort beim Gehalt eine Schippe drauflegen?

Wiedmann: Wir haben marktgerechte Benchmarks, das gilt auch für unsere ausländischen Niederlassungen, um wettbewerbsfähig zu agieren.

IZ: Welche Rolle spielen aktuell Benefits für die Mitarbeiter und welche gibt es in Ihrem Haus?

Wiedmann: Bei uns spielen die Benefits eine große Rolle. Dazu gehören Krankenzusatzversicherungen, Jobrad oder der Trend Wellbeing. Wir bieten hier sehr vergünstigt europaweit Zugang zu Fitnessstudios. Auch das Thema Altersvorsorge zählt zu den wichtigen Benefits und wird immer wichtiger. Zudem ist die Aufenthaltsqualität des Arbeitsorts sehr relevant, beispielhaft kann ich hier unseren Büroneubau in Vaihingen anführen., Das Büro muss eine Begegnungsstätte sein, damit die Leute gerne dorthin kommen. Daran hat natürlich auch das Team einen entscheidenden Anteil. International gibt es unterschiedliche Gewichtungen, das hängt auch von der jeweiligen steuerlichen Behandlung ab. Auf der monetären Seite gibt es zum Grundgehalt ein Prämiensystem.

IZ: Wie viele Standorte hat Dreso?

Wiedmann: Insgesamt 59, 34 davon im Ausland.

IZ: Die Chance für einen Wechsel ins Ausland muss doch gerade für Jüngere sehr attraktiv sein?

Wiedmann: In den letzten drei Jahren stellen wir diesbezüglich einen Wandel fest. Die Bereitschaft, ins Ausland zu gehen oder innerhalb Deutschlands an einen anderen Standort, nimmt leider etwas ab. Vielleicht liegt das an Covid oder am wichtiger gewordenen Thema Work-Life-Balance.

IZ: Frau Wiedmann, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Das Interview führte Dagmar Lange.

Als Head of ESG Strategy übernimmt Manuel Hein bei Kanam Grund die Verantwortung für eine neugeschaffene Abteilung. Sie bündelt alle internen ESG-Kompetenzen im Unternehmen.

Die Kanam Grund Unternehmensgruppe konzentriert ihre internen ESG-Kompetenzen in der Abteilung ESG Strategy. In ihr werden die bisherigen Geschäftsbereiche Sustainability & Analytics und Sustainable Asset Strategy zusammengelegt. Manuel Hein übernimmt auf Direktor-Ebene die Leitung der Abteilung. Damit verantwortet der 37-Jährige alle internen ESG-Maßnahmen aus regulatorischer Sicht und auf Objektebene und berichtet direkt an Geschäftsführer Jan Jescow Stoehr.

Hein leitete zuvor die Abteilung Sustainable Asset Strategy im Unternehmen. Frühere berufliche Stationen hatte der Ingenieur bei Drees & Sommer und bei Green City Operations & Management. Der Ingenieur unterrichtet zum Thema Gebäudemanagement an der TH Bingen und verfügt über Zusatzqualifikationen zum DGNB Consultant und zum DGNB ESG-Manager.

Nur in wenigen Stellenausschreibungen aus der Bau- und Immobilienwirtschaft lassen sich konkrete Gehaltsangaben finden. Dabei ist das Entgelt für viele Kandidaten ausschlaggebend bei der Wahl eines neuen Jobs. Doch wer zu offen mit der Bezahlung umgeht, kann auch Nachteile haben, etwa wenn Neid unter Kollegen aufkommt oder Bewerber ohne passende Qualifikation aufspringen wollen.

Über Geld spricht man nicht, das scheint nach wie vor das Gebot für viele Arbeitgeber – zumindest legt das ein Blick auf Stellenausschreibungen nahe. Dabei ist eine belastbare Information darüber, wie hoch das Gehalt ausfällt, für Bewerber relevant.

Thomas Reimann, Chef von Alea Hoch- und Industriebau, wagte deshalb vor fünf Jahren ein Experiment: Er packte Gehaltskorridore in die Jobinserate. Und tatsächlich stieg das Bewerberaufkommen etwa bei Polieren und Bauleitern rapide. Offenbar fühlten sich viele potenzieller Bewerber von der genannten Vergütung angesprochen.

Entgelttransparenz, also der offene Umgang mit Gehältern und Benefits, ist seit Jahren für Arbeitgeber ein Thema. Seit Inkrafttreten des Entgelttransparenzgesetzes im Jahr 2017 können Beschäftigte von Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern Auskunft über die Gehaltsstrukturen verlangen. Ende April ist zudem die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in Kraft getreten. Bis 2026 muss sie in nationales Recht überführt werden. Setzen Arbeitgeber die dann neuen Transparenzregelungen nicht um, drohen Geldbußen. Das Ziel: gleicher Lohn für gleiche Arbeit. Interessant ist Artikel 5 der EU-Richtlinie, gemäß dem alle Bewerber einen Anspruch darauf haben, das "Einstiegsentgelt für die betreffende Stelle oder dessen Spanne" zu erfahren, das auf "objektiven, geschlechtsneutralen Kriterien" beruhen muss.

"Der Druck in den Unternehmen ist enorm", sagt Madeleine Kern, Beraterin für Personalmarketing. Arbeitgeber müssten nun dringend anfangen, Gehaltsgefälle intern zu begleichen. Erst danach könne man sich an die Stellenanzeige, also an die Kommunikation nach außen, machen.

In der Immobilienbranche wird aus dem Gehalt nach wie vor meist ein Geheimnis gemacht. "Wir kommunizieren Gehälter in unseren Stellenausschreibungen nicht. In unserem Jobportal haben Bewerber:innen die Wahl, ob sie einen Gehaltswunsch angeben oder dieses Feld frei lassen", heißt es etwa auf Anfrage von der Deka. Bei Drees & Sommer läuft es ähnlich: Aktiv wird von Unternehmensseite aus nichts preisgegeben.

Lediglich bei Auszubildenden oder Juniors geben manche Arbeitgeber etwas tiefere Einblicke. So etwa Commerz Real: Bei Praktikanten, Werkstudenten und Trainees werden die – ohnehin festgelegten – Gehälter in der Ausschreibung kommuniziert. Dadurch kann die Attraktivität der Stelle gesteigert werden. Komplizierter wird es bei den Professionals. "In diesen Fällen fällt es aufgrund der Breite der Gehaltsbänder je nach Erfahrung und Ausbildung schwerer, eine konkrete Angabe zu machen", heißt es auf Anfrage vom Unternehmen. Daher wird das Gespräch über die monetären Erwartungen meist auf den Anfang des Online-Bewerbungsprozesses geschoben. Wieder soll zuerst der Bewerber einen Wunsch angeben.

Headhunter Szymon Kedzierski von Fred Executive Search kann es verstehen, dass Arbeitgeber sich zieren, allzu offen mit dem Thema umzugehen. "Bei Berufseinsteigern ist Transparenz meistens unproblematisch", sagt er. "Aber danach hängt das Gehalt von vielen Variablen ab: Welche Ausbildung hat jemand, wie viel Erfahrung, wie gut passt die Person auf die jeweilige Stelle", nennt er einige. Werde ein Korridor angegeben, etwa "65.000 bis 80.000 Euro Bruttojahresgehalt", würden Bewerber oft ungeachtet ihrer Qualifikation auf das obere Ende der Fahnenstange schielen und seien enttäuscht, wenn sie nicht den angegebenen Höchstbetrag bekämen. Zudem werden Stellenausschreibungen auch von der eigenen Belegschaft wahrgenommen. Sieht nun ein Polier, dass an einer Stelle mit selbem Profil ein deutlich stattlicheres Preisschild hängt, kann das intern für Unmut sorgen.

Bei vielen Positionen gibt es neben dem Fixgehalt einen variablen, leistungsabhängigen Anteil. Dessen Zusammensetzung kommunizieren die Arbeitgeber selten nach außen. So bleibt auch bei Angabe der Jahresgesamtkompensation ein großes Fragezeichen. "Die individuelle Vergütung lässt sich viel besser im Bewerbungsgespräch klären", sagt Kedzierski. Er empfiehlt, frühzeitig darüber ins Gespräch zu kommen. "Solche K.o.-Kriterien muss man direkt klären, es ist für beide Seiten verlorene Zeit, wenn man sich am Ende des Prozesses monetär nicht einig wird." Seiner Beobachtung nach besteht aber bei vielen Arbeitgebern eine gewisse Flexibilität: "Fordert jemand 50% mehr als das veranschlagte Budget für die Stelle, dann scheitert es fast immer. Aber bis zu 10% über Budget sind häufig drin, wenn der Kandidat perfekt passt." Diese Einschätzung bestätigt der Immobiliendienstleister JLL aus seiner Praxis. "Für jede Position gibt es je nach Aufgabenbereich, Verantwortung und Erfahrung einen gewissen Spielraum, der von Fall zu Fall unterschiedlich genutzt wird", erklärt das Unternehmen.

Commerz Real bietet Beschäftigten mittels eines außertariflichen Vergütungsmodells einen Überblick über die verschiedenen Karrierestufen und deren Anforderungen, um für mehr Transparenz zu sorgen. Und auch Drees & Sommer kommuniziert sogenannte Gehaltsbänder. Basierend auf Berufserfahrung, regionalen Gehaltsunterschieden und leistungsspezifischen Komponenten gebe es eine gewissen Bewegungsfreiheit, erklärt HR-Chefin Diana Wiedmann. Wer sich bewirbt und dabei weniger verlangt als das unternehmensintern festgelegte Minimum, bekommt ungefragt mehr angeboten. Will jemand mehr als das definierte Maximalgehalt, wird abgewogen: Eine Lösung kann zum Beispiel darin bestehen, dass der Bewerber einen Sign-on-Bonus bekommt, also einen Einmalbetrag bei Einstellung. Alternativ könne ein Entwicklungsplan mit monetärer Komponente erstellt werden.

Alea-Chef Reimann hat sein Transparenz-Experiment nach einem halben Jahr gestoppt und die Gehaltsangaben aus den Inseraten wieder gestrichen. Auch deshalb, weil die neue Praxis deutlich mehr Arbeit in der Personalabteilung verursacht hat. "Wir haben zu viele Bewerbungen bekommen – teils auch von Leuten ohne passendes Profil für die ausgeschriebene Stelle", erklärt der Firmenchef die Kehrtwende.

Die Autorin: Anne Hüninghaus ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Analystin im Asset-Management bei Sonar Real Estate. Geboren 1996.

Analystin im Asset-Management bei Sonar Real Estate seit Juli 2022. Davor Trainee bei Swiss Life AM von April 2021 bis Juni 2022. Werkstudentin bei Drees & Sommer von 2018 bis März 2021. Davor Praktikantin bei Drees & Sommer.

Neupositionierung und Entwicklung einer Marketingstrategie für die Immobilie The Squaire. Mitwirkung an einer internationalen Digitalisierungsinitiative durch Unterstützung bei der Entwicklung des Immobilien- und Fondsmodellierungstools als Traineeprojekt. Entwicklung eines Benchmarking-Tools zur strategischen Planung von Hochbauprojekten als Bachelorthesis.

Neben meiner Arbeit als Asset-Managerin möchte ich mich im Bereich Nachhaltigkeit weiter spezialisieren, um gemeinsam Möglichkeiten zu entwickeln, wie ESG im Bestand konkret, transparent und insbesondere messbar umgesetzt und anschließend auch gelebt werden kann. Darüber hinaus möchte ich mittelfristig mein Unternehmen und auch meine Generation stärker nach außen repräsentieren.

Vom MAT-Netzwerk erwarte ich ein lebendiges Netzwerk von Machern und Vordenkern, die mutig vorangehen, bestehende Standards kritisch hinterfragen und gemeinschaftlich kreative und innovative Lösungen zu aktuellen Themen kreieren. Ich erwarte eine Community mit offenem Austausch und neuen Impulsen, an denen wir gemeinsam wachsen und so die Zukunft der Immobilienbranche entscheidend mitgestalten können.

Im Fokus meines beruflichen und privaten Handelns steht die Nachhaltigkeit. Warum? Weil unsere Erde einmalig ist und wir die Verantwortung tragen, dass sie auch für künftige Generationen lebenswert ist. Zudem lasse ich mich von Prinzipien wie Vertrauen, Loyalität und respektvollen Umgang leiten.

Immobilienjunioren, Alumni-Netzwerk Hochschule Karlsruhe, Netzwerk Deutschlandstipendium Karlsruhe, Kolpingjugend Deutschland.

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Senior Consultant für Lean Construction Management (LCM) bei Drees & Sommer. Geboren 1995.

B.Sc. Wirtschaftsing. Bau (HTWK Leipzig), M.Eng. internationales Bauwesen (TH Nürnberg). 2020: Junior Consultant. 2021: Consultant & jährliche Gastvorträge TH Nürnberg & HM München. Verantwortliche für die Software LCM Digital am Standort Bayern. 2022: Senior Consultant und Standortverantwortliche für Lean Site Management. 2022: MBA internationales Immobilienmanagement (HS Biberach).

Die Macherei in München mit Accumulata und Art-Invest: Consultant für Lean Management in der Leistungsphase 8. Der Tannenhof in Bad Feilnbach mit Quest: Consultant für Lean Management von Leistungsphase 2 bis 8. LCM Digital (Unterstützung der Softwareentwicklung aus Nutzersicht, Schulung von über 100 Kollegen mit Terminplanung 2.0).

Weiterentwicklung der Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft. Verknüpfung LCM und BIM, Fördern von Kommunikation und Transparenz durch LCM. Mitarbeiterverantwortung und Führung eines innovativen Teams. Beitragen zur Unternehmensvision 2025, um Ziele wie "lean und digital" unternehmensweit erreichen zu können. Schaffen von nachhaltigem und lebenswertem Wohn- und Arbeitsraum.

Ich als Person besitze eine enorme Motivation Neues aufzunehmen und Kontakte zu knüpfen. Mit meiner Freude an dem, was ich tagtäglich tue, kann ich Menschen in meinem Umfeld begeistern und anstecken. Aber genauso freue ich mich auf die interessanten Inhalte der gesamten MAT-Gruppe, um meinen Horizont und Wissensschatz zu erweitern.

Wertschätzender Umgang, Gemeinschaft ohne Barrieren. Wohl der Gemeinschaft steht über dem Einzelwohl. Sharing is caring – Vermeiden von Silodenken und Siloarbeiten.

Alumni TH Nürnberg.

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Statt auf festen Workshops für alle Mitarbeiter zu bestehen, legen Unternehmen die Weiterbildung in die Hände des Personals. In einem abgesteckten Zeitrahmen können sich die Mitarbeiter eigenständig Fachwissen aneignen und so gezielt ihren Interessen nachgehen und persönliche Wissenslücken schließen. Viele Angebote zum flexiblen Selbststudium stehen online zur Verfügung.

Fortbildungen, Coachings, Workshops – fixe Formate zur Mitarbeiterentwicklung gibt es viele. Die sind allerdings oft kostspielig und lassen sich schwer mit flexiblen Arbeitszeiten vereinbaren. Einige Unternehmen setzen deshalb auf freie Lernzeiten und lassen ihre Mitarbeiter selbst entscheiden, wann und wie sie sich weiterbilden. So wie der Immobilieninvestor Union Investment Real Estate: "Weiterbildung erfolgt bei uns bedarfs- und potenzialorientiert", sagt Personalchef Kai Johnson. "Wir appellieren an die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter in Hinblick auf selbstverantwortliches, lebenslanges Lernen."

Denn genau das bedeutet freie Lernzeit: Mitarbeiter können selbst entscheiden, wann sie wie viel in welcher Form lernen. Wie viel Zeit sie dafür zur Verfügung haben, variiert: Einige Unternehmen entscheiden sich für die Regel, dass zehn Prozent der bezahlten Arbeitszeit fürs Lernen genutzt werden können, andere überlassen ihren Mitarbeitern die zeitliche Einteilung komplett selbst. Union Investment Real Estate macht zwar keine zeitliche Vorgabe, honoriert aber besonders lernwillige Mitarbeiter: E-Learning-Einheiten von vier Stunden und mehr werden erfasst, damit sich die Mitarbeiter ihre Lernzeit bescheinigen lassen können. So lässt sich auch feststellen, ob die Mitarbeiter das Angebot nutzen oder ob eine andere Lösung besser passt. Zu engmaschig sollte das Tracking auf jeden Fall nicht ausfallen – sonst wird aus der freien Lernzeit schnell eine angeordnete Weiterbildungsmaßnahme mit Leistungsnachweis und alle Freiheiten wären dahin.

Das Modell der freien Lernzeit ist wie gemacht für die Immobilienbranche, meint Jens Bergstein, Director im Management Development der Unternehmensberatung Kienbaum: "Freie Lernzeiten lohnen sich besonders in Berufen, die Mitarbeiter zu gewissen Teilen selbst gestalten können und in denen sie selbstständig arbeiten." Sie haben in der Regel ein gutes Gespür dafür, welches Wissen ihnen gerade fehlt oder welches sie weiterbringt. Freie Lernzeit appelliert zudem an ein menschliches Grundbedürfnis: "Menschen sind wissbegierig und wollen lernen", sagt Bergstein. Diesen Antrieb fördern freie Lernzeiten in Unternehmen.

Auch die Bauberater von Drees & Sommer machen sich das Modell zunutze. "Bei uns gilt als Lernen alles, was dem Mitarbeitenden neue Türen öffnet, neue Möglichkeiten oder neue Wege aufzeigt", sagt Personalchefin Diana Wiedmann. "Das kann ein Kurs sein genauso wie ein Fachartikel, das Tüfteln an einer innovativen Lösung für ein Projekt oder der Austausch mit Kollegen." Ein Baustein der Mitarbeiterentwicklung ist die hauseigene Dreso-Academy: Dort finden Drees-&-Sommer-Mitarbeiter E-Learnings, Termine zu Online- und Präsenzveranstaltungen sowie weitere Weiterbildungsangebote. Zusätzlich zu hauseigenen Trainern bieten hier auch extern Trainer und Coaches Formate an. Die Mitarbeiter von Union Investment Real Estate nutzen zum Lernen unter anderem Mentoring-Programme oder Hospitationen oder sie nehmen an Messen und Kongressen teil.

Berater Bergstein ordnet ein: "Die Auswahl der Lernmittel sollte nicht vom unmittelbaren Lernerfolg abhängen", sagt er. Heißt zum Beispiel: Das Lesen von Fachzeitschriften darf nicht nur dann als Lernen gelten, wenn Angestellte direkt Erkenntnisse daraus anwenden können. "Wissen baut sich mit der Zeit auf. Was ich heute lerne, nutzt mir vielleicht erst in fünf Jahren etwas oder ich wende unterbewusst neues Wissen an", sagt er.

Die Mitarbeiter von Union Investment Real Estate greifen regelmäßig auf die Lernplattform Linkedin-Learning zurück. Das Karrierenetzwerk bietet verschiedene Onlinekurse an, die Mitglieder jederzeit absolvieren können. Arbeitgeber können über Linkedin-Learning den eigenen Mitarbeitern auch bestimmte Kurse vorschlagen. Oder die Mitarbeiter stöbern selbst in der Auswahl: Beliebte Kurse sind beispielsweise Schlagfertigkeit, Körpersprache für Führungskräfte oder Business-Visualisierung. Linkedin-Learning hat mehr als 16.000 Kurse im Angebot. Der große Vorteil: Mitarbeiter können die Trainings dann absolvieren, wenn es ihnen passt, sie jederzeit unterbrechen und wieder aufnehmen.

Ein Monat kostet im Jahresabo knapp 20 Euro. Die Lerneinheiten sind kurz und knackig und damit oft leichter in den Arbeitsalltag zu integrieren als klassische Schulungen. Ein Tipp von Berater Bergstein: Hat ein Angestellter eine hilfreiche Linkedin-Learning-Einheit absolviert, könnte er danach die wichtigsten Fakten und Erkenntnisse in einem 15-minütigen Impulsvortrag für seine Kollegen zusammenfassen. So haben alle etwas davon.

Damit das freie Lernkonzept seine volle Wirkung entfaltet, braucht es auch die Führungskräfte. "Leitende Mitarbeiter sollten ihre Teammitglieder zum Lernen ermuntern und regelmäßig auf Lernerfolge der Kollegen hinweisen", rät Bergstein. Das fördere die Motivation und führe letztlich zu einer Lernkultur – die sei auch für das Miteinander wichtig. "Hat Lernen einen hohen und selbstverständlichen Stellenwert im Unternehmen, herrscht mehr Fairness." Statt also zu denken: "Toll, der Kollege blättert wieder in seinem Fachmagazin, während ich hier arbeite", lautet der Gedanke im besten Fall: "Stimmt, ich könnte auch mal wieder einen Online-Kurs absolvieren oder ein Fachbuch lesen."

Die Autorin:Jennifer Garic ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Turnusmäßig haben drei Mitglieder das Executive Committee des Verbands ULI verlassen. Sascha Klaus, Stefanie Lütteke und Silvia Schmitten-Walgenbach rücken nach.

Der Verband Urban Land Institute (ULI) Deutschland hat turnusmäßig drei Positionen im 24-köpfigen Executive Committee umbesetzt. Sascha Klaus, Vorstandsvorsitzender der Berlin Hyp, Stefanie Lütteke, Associate Partner und Head of Property Companies bei Drees & Sommer und Silvia Schmitten-Walgenbach, Vorstandsvorsitzende von CA Immo treten dem Gremium bei. Sie folgen auf Klaus Dederich, Frank Nickel und Dr. Bernd Wieberneit, die als Committee-Mitglieder bislang die Geschäftsstelle in ihrer strategischen Ausrichtung unterstützten.