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Strukturierte Exit-Gespräche bringen Erkenntnisse für die Zukunft

Eine Checkliste als Leitfaden hilft dabei, alle wichtigen Themen im  Abschiedsgespräch abzuarbeiten.

Eine Checkliste als Leitfaden hilft dabei, alle wichtigen Themen im Abschiedsgespräch abzuarbeiten.

Quelle: Imago, Urheber: Panthermedia

Karriere 29.06.2023
Wenn ein langjähriger Mitarbeiter die Firma verlässt, reagieren Kollegen und Vorgesetzte oft emotional. Doch Unternehmen wie Drees & Sommer oder Ziegert zeigen, dass ein strukturiertes ... 

Wenn ein langjähriger Mitarbeiter die Firma verlässt, reagieren Kollegen und Vorgesetzte oft emotional. Doch Unternehmen wie Drees & Sommer oder Ziegert zeigen, dass ein strukturiertes Offboarding nicht nur den Abschied erleichtern, sondern auch wichtige Informationen für die Zukunft liefern kann. Damit das gelingt, müssen die letzten Gespräche aber wichtige Themen abdecken und vergleichbar gemacht werden.

Bis vor wenigen Jahren verliefen Abschiedsgespräche bei der Ziegert Group rein nach Bauchgefühl. Dadurch waren die Gesprächspunkte, die Personalmanager und Führungskräfte einbrachten, uneinheitlich und es konnte kein Feedback für die Zukunft extrahiert werden. 2019 hat sich das Unternehmen entschieden, die Prozesse zu überarbeiten. Und davon profitiert der Arbeitgeber, wie Personalchefin Maria Liebich erklärt: "Wir haben gemerkt, wie wichtig das Feedback ist, das wir durch einen durchdachten Offboarding-Prozess bekommen." Liebich und ihr achtköpfiges Team haben einen mehrstufigen Ablauf etabliert, der ein respektvolles Miteinander nach einer Kündigung ermöglichen soll. Berücksichtigt werden ordentliche Übergaben, Wissenstransfer, Abschiedspartys und auch eine mögliche Wiederkehr. Wenn ein Mitarbeiter kündigt, gibt es zwei einstündige Termine für ihn: ein Gespräch mit der HR-Abteilung und eins mit der Führungskraft.

Die einheitlichen Prozessschritte für die Offboarding-Gespräche hat die Personalabteilung auf einer Checkliste festgehalten. Darin geht es um das Arbeitszeugnis, die Arbeitsbescheinigung, Resturlaub, Überstunden, sämtliche Kontaktdaten, den Hinweis auf die Verschwiegenheitsverpflichtung und auch um die Festlegung des letzten Arbeitstags.

Neben der Liste als Orientierung bekommen Führungskräfte zur Vorbereitung auf ein Exit-Gespräch auch eine Beratung durch die HR-Experten im Haus. "Viele glauben das nicht, aber ohne die Checklisten und die vorbereitenden Gespräche gehen wirklich viele Informationen verloren. Oder es werden wichtige Dinge nicht abgefragt", sagt Liebich und nennt Mitgliedschaften im Sportclub auf Firmenkosten als Beispiel. Aber auch ein Hinweis, dass die Angabe des Arbeitgebers in sozialen Netzwerken aktualisiert werden muss, sei wichtig, um Verwirrungen bei Außenstehenden zu verhindern. "Wir hatten schon mehrere Heads of Sales auf Linkedin", sagt Liebich und lacht.

Leitfäden machen Feedbacks vergleichbar

Bei Ziegert sind die HR-Manager verschiedenen Geschäftsbereichen zugeordnet, auch deshalb sei es wichtig, dass die Gespräche anhand jeweiliger Leitfäden ablaufen. So können die Daten strukturierter gesammelt werden. In den Exit-Gesprächen wird es neben dem formalen Teil auch durchaus persönlich: Das Unternehmen will möglichst viel über die Kündigungsgründe erfahren. Um eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, kann der betreffende Mitarbeiter selbst entscheiden, an wen innerhalb der Unternehmensgruppe diese Gesprächsinhalte weitergegeben werden, um auf ihrer Grundlage Veränderungen anzustoßen.

Die häufigsten Gründe für eine arbeitnehmerseitige Kündigung sind laut Liebich der Wechsel in eine andere Stadt, das Bedürfnis, sich noch einmal neu zu orientieren, die Branche zu wechseln oder sich weiterzuentwickeln. Liebich und ihr Team halten diese Gründe sorgsam fest und konnten mit der Zeit ein Muster erkennen: Den meisten fehlte es an einer Perspektive oder einem Karrierepfad, den sie verfolgen konnten. Deshalb sprechen Führungskräfte mit ihren Teammitgliedern inzwischen intensiver und vor allem regelmäßig über diese Themen. Auch für solche Entwicklungsgespräche gibt es mittlerweile einen Leitfaden.

Bei Drees & Sommer übernimmt allein die HR-Abteilung den Offboarding-Prozess: Wer kündigt, bekommt einen Interviewbogen zugeschickt. Die Fragen enthalten Feedbackmöglichkeiten zum Arbeitsumfeld und zur Führungskraft genauso wie zum Teamgefüge und zur eigenen beruflichen Entwicklung während der Anstellung. Dafür gibt es Freitextfelder und Skalenangaben.

Nicht zuletzt will aber auch Drees & Sommer vor allem die individuellen Kündigungsgründe wissen. Dafür folgt eine Einladung zu einem persönlichen Gespräch. Das Angebot ist jedoch freiwillig. Alle Erkenntnisse, die Drees & Sommer während des Offboardings gewinnt, fließen in eine Austrittsauswertung ein und werden den Fachbereichen mitgeteilt.

Offboarding geht über das Arbeitsverhältnis hinaus

"Was die administrative Organisation betrifft, sind Unternehmen recht weit", sagt Personal- und Organisationsentwicklerin Angelika Gaßmann, Herausgeberin des Fachbuchs "Offboarding. Fach- und Führungskräfte verlassen die Organisation". Was jedoch die Fähigkeiten für eine sensible Gesprächskultur betrifft, wünschten sich viele Führungskräfte mehr Training und eine vorgegebene Gesprächsstruktur, sagt sie. Ihrer Meinung nach liegt die Verantwortung für das Offboarding-Gespräch bei den direkten Vorgesetzten. Möchte ein Unternehmen wahrhaftiges Feedback, was es hätte tun können, um einen Mitarbeiter zu halten, brauche es ein hohes Maß an Vertrauen und Integrität. "Ich traue dies aufgrund meiner Erfahrung nur wenigen Führungskräften zu. Denn es bedeutet, auf kritische Rückmeldungen nicht gekränkt zu reagieren, sondern mit echtem Interesse und der Bereitschaft, lernen zu wollen."

Mit dem Abschied eines Kollegen sollte das Offboarding nicht direkt als abgeschlossen gelten. Laut einer Studie der Königsteiner Gruppe gaben 43% der mehr als 1.000 Befragten an, dass sie sich eine Rückkehr zu ihrem alten Arbeitgeber vorstellen können. Teilgenommen haben Arbeitnehmer aller Altersstufen, die sich in den letzten drei Jahren in mindestens einem Bewerbungsprozess befunden haben. Erschütternd ist, dass nur 5% der Befragten es dann tatsächlich tun. Dabei birgt das Rehiring oder Boomerang Hiring viel Potenzial (siehe "So gelingt es Ex-Mitarbeiter zurückzuholen").

Die Ziegert Group lädt deswegen Ehemalige zu Teamevents ein und bleibt in Kontakt mit Alumni, meist über soziale Netzwerke. Zuletzt kam eine ehemalige Praktikantin nach drei Jahren als HR-Managerin wieder. Drees & Sommer hat für eine stärkere Bindung zu Ex-Beschäftigten das Alumni-Programm "Stay in Contact" ins Leben gerufen. Mit Erfolg: Im Jahr 2022 gab es 22 Rehires, 2023 bereits 13.

Doch nicht nur wer kündigt, auch wer in den Ruhestand geht, braucht ein professionelles Offboarding, am besten während der gesamten letzten drei Arbeitsjahre. Obwohl ein Abschied durch einen Renteneintritt für den Arbeitgeber weniger überraschend kommt als eine Kündigung, gibt es laut Gaßmann nur in wenigen Firmen Standards für diesen Fall.

"Das müssen Unternehmen sich ganz anders ins Bewusstsein heben", sagt sie. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels sei es ratsam, seine Experten über das reguläre Renteneintrittsalter im Unternehmen zu beschäftigen. Das kann durch geringfügige Beschäftigung, ehrenamtliches Engagement bis hin zur Verlängerung des Arbeitsverhältnisses gehen.

Und noch einen Punkt merkt die Expertin an: Ein gutes Offboarding wird von den scheidenden Arbeitnehmern oft mit positiven Aussagen über den Ex-Arbeitgeber auf Business- und Bewertungsplattformen wie Kununu belohnt. "Beim Offboarding haben Unternehmen die Chance, durch einen wertschätzenden Umgang mit dem Arbeitnehmer gute Geschichten zu schreiben à la: Ich habe den Arbeitgeber gewechselt, aber er ist fair und gut mit mir umgegangen. Ich könnte mich jederzeit wieder dort bewerben", sagt Gaßmann.

Die Autorin: Jeanne Wellnitz ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Jeanne Wellnitz

Für Chefs zählen auch die inneren Werte

Erst ein Blick hinter die Stirn offenbart die wahren Qualitäten eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft.

Erst ein Blick hinter die Stirn offenbart die wahren Qualitäten eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: Markus Bormann

Karriere 01.06.2018
Persönlichkeitsanalysen sind für Ziegert Immobilienconsulting, JLL und Rayak Immobilien wertvolle Instrumente, um Mitarbeiter und Führungskräfte gezielt nach ihren Stärken einzusetzen. ... 

Persönlichkeitsanalysen sind für Ziegert Immobilienconsulting, JLL und Rayak Immobilien wertvolle Instrumente, um Mitarbeiter und Führungskräfte gezielt nach ihren Stärken einzusetzen. Das motiviert die Mitarbeiter, bringt einen höheren Output und fährt die Fluktuationsrate nach unten.

Wer Spaß an der Arbeit hat, sorgt für eine gute Stimmung im Büro, bringt gute Ergebnisse und macht sich weniger schnell Gedanken um einen neuen Job. Um motivierte Mitarbeiter auf diese Weise ans Unternehmen zu binden, muss der Chef allerdings erst einmal wissen, was denn Spaß für jeden einzelnen Mitarbeiter bedeutet. Der Umgang mit Kunden ist für den einen ein lockerer Zeitvertreib, für den anderen der Grund schlafloser Nächte. Persönlichkeitsanalysen in der Belegschaft geben wertvolle Hinweise, wer wie tickt.

Andreas Etzel, Senior Consultant bei Ziegert Bank- und Immobilienconsulting, greift dazu gerne auf das DISG-Persönlichkeitsmodell zurück. Es ist in den 1920er bis 1930er Jahren vom Verhaltenspsychologen Dr. Carl Gustav Jung entwickelt worden und untersucht vor allem die vier Verhaltenstendenzen Dominant, Initiativ, Stetig und Gewissenhaft (zusammen ergibt das DISG). Die Fragen, die hinter DISG stecken, seien: "Wie kommuniziere ich, wie wirke ich dabei auf Menschen, die anders sind als ich, und wie möchte ich, dass jemand mit mir kommuniziert?" Auf diese Art werde vor allem die Kommunikation innerhalb des Unternehmens und mit dem Kunden nach außen verbessert, erklärt Etzel.

Den vier Eigenschaften werden verschiedene Farben zugeordnet. "Gute Vertriebler sind häufig rot-gelb", sagt Etzel. Sie seien vor allem dominant und initiativ, hätten eine klare Zielsetzung, legten Wert auf Effektivität, hätten keine Angst vor der Abschlussfrage, gingen auf Kunden unvoreingenommen zu und könnten gut mit ihnen kommunizieren. Kommen dann noch solche individuellen Eigenschaften dazu, dass sie Spaß daran haben, Neues zu erfahren, stets mehr Geld zu verdienen und selbstständig zu arbeiten, habe man es mit einer Wahrscheinlichkeit von 80% bis 90% mit einer Top-Besetzung zu tun. Wenn sich eine solche Person auf eine Stelle als Vertriebler bei Ziegert bewirbt, dann ist "in einem solchen Fall die Qualifikation sekundär", sagt Etzel. "Wenn die Motivation passt, dann eignet er sich auch schnell das nötige Fachwissen an."

Etzel nutzt die Persönlichkeitsanalysen generell gerne bei Neubesetzungen. Zwar könnte er inzwischen die Bewerber bereits anhand des Lebenslaufs, des Fotos, eines Telefonats und später an ihrer Körpersprache einschätzen, die Analyse im Nachgang zum Einstellungsgespräch lege aber noch einmal genauer die Motivation des Gegenübers offen. Macht er den Job vor allem, z.B. um Probleme zu lösen, um Geld zu verdienen, um Menschen zu helfen oder etwas Neues zu erleben?

Wenn Etzel selbst Personal anwirbt, achtet er genau auf die Persönlichkeit des Kandidaten. Schon beim Recruiting-Gespräch soll der Auserwählte Spaß haben und sich wohlfühlen. Dazu werden auch die Führungskräfte, die an dem Gespräch teilnehmen, vorab in ihrem Umgang mit dem Gast gebrieft.

Das setzt natürlich voraus, dass die Führungskraft selbst ein bestimmtes Maß an Empathie mitbringt. Um herauszufinden, inwieweit das beim Bewerber ausgeprägt ist und welche anderen individuellen Eigenschaften ein Kandidat für eine exponierte Stelle bietet, bemüht Etzel oft die Insights-Analysen des Scheelen-Instituts in Waldshut-Tiengen. "Damit arbeite ich seit zehn Jahren", sagt Etzel. Ein Unterschied zu anderen Herangehensweisen ist u.a.: Sie betrachten das natürliche Verhalten und das Verhalten im beruflichen Umfeld getrennt voneinander.

Wenn es um Führungskräfte geht, setzt auch JLL diagnostische Verfahren ein. Izabel Danner, Head of Human Resources, schwört auf die sogenannten Big Five. Im Zentrum steht dabei das Ocean-Modell, zurückzuführen auf die fünf Faktoren Aufgeschlossenheit, Perfektionismus, Geselligkeit, Rücksichtnahme und Empathie sowie emotionale Labilität und Verletzlichkeit. "Wir setzen die Analyse bei allen Stellen ab dem Teamleiter aufwärts ein", sagt Danner. Das sei ein Onlineverfahren und dauere nicht lange. Die Ergebnisse daraus bilden für Danner - je nach Ausgangssituation - im Bewerbungsverfahren eine Ergänzung zu dem Bild, das sie sich anschließend persönlich von dem Kandidaten macht, oder die Grundlage für ein Gespräch zu Entwicklungspotenzialen bereits tätiger Führungskräfte. Beobachtet wird darüber hinaus, wie der Befragte auf die Ergebnisse reagiert. "Wir schauen, wie souverän er mit dem Ergebnis umgeht", sagt Danner. Daraus ließe sich für sie ablesen, wie dieser Chef mit seinen Mitarbeitern umgeht, welche Führungskultur ihn umgibt.

Die Führungskräfte wiederholen bei JLL in der Regel alle zwei bis drei Jahre den Test. Es sei möglich, dass anschließend eine Führungskraft auf die Fachebene versetzt wird, erzählt Danner. Wenn jemand Chef sei, der aber nicht über die nötigen Qualitäten verfügt, "dann ist das Quälerei für alle Seiten", sagt sie. Grämen müsse sich derjenige dann aber nicht. "Karriere wird fälschlicherweise häufig mit Führungspositionen verbunden, die Fachebene wird dabei vernachlässigt. Dabei bieten wir auch dort Karrierechancen", erinnert die Personalchefin.

Nicht nur bei der Besetzung neuer Stellen oder der Überprüfung bestehender Arbeitsverhältnisse kommen Persönlichkeitsanalysen zum Einsatz. Rayak Immobilien aus Düsseldorf setzt das Profiling vor allem bei der Teambildung ein. Angelina Rayak ist nach den Tests, die die Firma 4-Quadrat aus Düsseldorf nach wissenschaftlichen Maßstäben durchgeführt hat, über die Stärken und Schwächen all ihrer Mitarbeiter informiert. "Die dadurch gewonnenen wertvollen Erkenntnisse jedes einzelnen Mitarbeiters wurden noch durch das anschließende Teamprofiling vertieft und in Zusammenhang gebracht", erklärt Rayak. "So entstand eine sehr interessante und aussagefähige Team-Matrix."

Der sogenannte profilingvalues Report, den 4-Quadrat am Ende der Analyse herausgibt, geht zurück auf die Untersuchung des individuellen Wertesystems. Letztendlich lässt sich damit abbilden, welche Interessen und welche Fähigkeiten die befragte Person hat. Es wird also dargelegt, wie stark das Wollen ausgeprägt ist, aber auch wie stark das Können. Es werden dabei zwölf Charaktereigenschaften abgefragt, z.B. praktisches Denken, Zielorientierung, soziale Kompetenz, Verantwortung und Durchsetzung sowie strukturelle Problemlösung.

"Es ist wichtig zu betonen, dass es keine richtigen und falschen Ergebnisse gibt", sagt Cristina Brandt-Weil, Geschäftsführerin von 4-Quadrat. Geht es um die Besetzung einer offenen Stelle, sei nur die Frage von Bedeutung, ob die Person zu diesem Posten passt, es wird nicht die Person bewertet.

Sollte der Report Ausreißer bei einer Eigenschaft offenlegen, ist das im ersten Moment weder gut noch schlecht. Für vieles gebe es eine einfache Erklärung. Die Ergebnisse dürften ohnehin nicht losgelöst von der Lebenssituation des Befragten betrachtet werden. "Deswegen spreche ich zuerst mit der Testperson über ihre Ergebnisse. Und erst dann gebe ich meine Interpretation der Resultate an meinen Auftraggeber weiter", erklärt Brandt-Weil. Er kann dann entscheiden, ob Job und Mensch gut zusammenpassen.

Und genau darauf kommt es an - vor allem jetzt, da in der Branche akuter Fachkräftemangel herrscht. "Gerade in Zeiten der Knappheit darf man nicht auf Qualität verzichten - Führungskräfte spielen eine enorm große Rolle bei der Mitarbeitermotivation", sagt JLL-Personalchefin Danner. Ziegert-Personalexperte Etzel macht den Erfolg der Analysen sogar an konkreten Dingen fest: Die Geschäftsergebnisse steigen deutlich an, gleichzeitig sinkt die Fluktuation, wenn die Menschen das tun, was sie können und was ihnen Freude bereitet.

Anke Pipke

ZBI wächst sich zur Ziegert Gruppe aus

Karriere 14.02.2017
Das Berliner Maklerhaus Ziegert Bank- und Immobilienconsulting (ZBI) gibt sich eine neue Struktur. Über der ZBI und dem verschwisterten Equity-Vermittler Ziegert Capital hängt nun die Ziegert ... 

Das Berliner Maklerhaus Ziegert Bank- und Immobilienconsulting (ZBI) gibt sich eine neue Struktur. Über der ZBI und dem verschwisterten Equity-Vermittler Ziegert Capital hängt nun die Ziegert Gruppe. CEO der Gruppe ist Unternehmenschef Nikolaus Ziegert, der weiterhin Geschäftsführer der ZBI bleibt. Komplettiert wird die Geschäftsführung der neuen Ziegert Gruppe durch folgende drei Herren: Zum Chief Operating Officer (COO) der Gruppe aufgerückt ist Sven Henkes (37), der bis dato als Chief Strategy Officer zur Geschäftsleitung der ZBI gehörte. Gleichzeitig teilt sich Henkes neuerdings die Geschäftsführung der ZBI gemeinsam mit Nikolaus Ziegert. Chief Investment Officer (CIO) der Gruppe ist Michael Seeberg (40), Chief Financial Officer (CFO) ist Kyrill Radev (34). Seeberg und Radev haben beide eine Vergangenheit als Unternehmensberater bei Boston Consulting. Seeberg arbeitete außerdem für die Dresdner Bank, u.a. im Private & Business Banking sowie im Investment Banking. Radev war zuletzt CFO der Restaurant-Buchungsplattform Quandoo.

Die ZBI hat 2016 1.000 Eigentumswohnungen in Berlin verkauft und damit einen Umsatz von 295 Mio. Euro gemacht. Das bedeutet ein Plus von 7,3% im Vergleich zum Vorjahr. Das Unternehmen beschäftigt zurzeit rund 200 Mitarbeiter. Die neue Unternehmensstruktur sei durch das "kontinuierliche Wachstum" erforderlich geworden, heißt es. U.a. bietet eine Mitte 2016 gegründete Tochter von Ziegert Capital Bauträgern von Wohneigentumsprojekten an, ihnen schon vor Baubeginn so viele Einzelwohnungen abzunehmen, dass die von Banken üblicherweise geforderte Vorvermarktungsquote erreicht wird.

Harald Thomeczek