Der Frankfurter Gebäudedienstleister Wisag bietet ab dem Sommersemester 2018 im Praxisverbund mit der Hochschule Osnabrück den Masterstudiengang Management im Landschaftsbau an. Angesprochen fühlen sollen sich Bachelorabsolventen der Fachrichtung Landschaftsbau oder eines vergleichbaren Studiengangs, z.B. Landschaftsarchitektur, Bauingenieurwesen, Architektur oder Stadtplanung, Gartenbau oder Forstwirtschaft.

Wisag Garten- und Landschaftspflege lockt Kandidaten u.a. mit Praxiserfahrung, die sie in den vorlesungsfreien Zeiten sammeln können, einem festen Arbeitsvertrag direkt ab Studienbeginn und einem Firmenfahrzeug, mit dem sie zwischen der Hochschule und ihren Einsatzorten pendeln können. Auch bei der Wahl eines Themas für die Master-Thesis und der Erstellung der Abschlussarbeit will Wisag die Studenten nicht im Regen stehen lassen. Der Studiengang eignet sich nicht nur für Menschen, die bei der Wisag andocken wollen: Grundsätzlich soll er zu einer Tätigkeit als Projektmanager komplexer Bauvorhaben oder in leitender Position in Bau- und Landschaftsbauunternehmen, Planungs- und Ingenieurbüros, in Verwaltungen, in berufsständischen sowie in Non-Profit-Organisationen befähigen. Das Studium ermöglicht zudem den Zugang zum höheren Dienst.

Die Ära von Detlef Kalthoff bei Strabag Property and Facility Services (Strabag PFS) ist nach rund anderthalb Jahren schon wieder vorüber. Kalthoff segelt seit dem 1. November 2017 unter der Flagge von DIM Deutsche Immobilien Management. Bei dem Berliner Immobilienmanager hat der 51-Jährige am gestrigen Tage die Geschäftsführung der Tochtergesellschaft DIM Property Value übernommen. Er trat damit an die Seite von DIM-Vorstandsmitglied Hardy Hünich, der im März 2017 von Corpus Sireo kam und auch Geschäftsführer der DIM Property Value ist. Kalthoff war im Mai 2016 von BNP Paribas Real Estate zu Strabag PFS gewechselt. Dort leitete er den Vertrieb und führte die Geschäfte der Tochtergesellschaft Strabag Residential Property Services. DIM kümmert sich um rund 40.000 Wohnungen und knapp 3 Mio. qm Gewerbefläche. Kalthoff soll dafür sorgen, dass der gemanagte Gewerbebestand wächst.

Lars Leupold verlässt den Berliner Gebäudedienstleister Dussmann Service und wechselt zum 1. November 2017 zum ebenfalls in der Hauptstadt ansässigen FM-Anbieter GIG. Ab diesem Zeitpunkt wird der 40-Jährige der Geschäftsführung der GIG Unternehmensgruppe angehören und sich hier um den Bereich Gewerbeimmobilien kümmern. Für Dussmann hat Leupold gut acht Jahre gearbeitet, zuletzt als Geschäftsleiter (sein offizieller Titel: Head of Department Customer satisfaction & continuous improvement). Leupold ist Diplom-Ingenieur für Versorgungs- und Energietechnik und nennt auch einen Masterabschluss in Business and Engineering sein Eigen. Mit seiner Berufung trage GIG dem "starken Wachstum im Bereich Gewerbe- und Büroimmobilien sowie Industrie- und Gewerbeparks" Rechnung, heißt es.

Arbeitgeber sprechen ja nicht gerne über Geld. Der Personalberatung Kienbaum und dem Zentralen Immobilien Ausschuss (ZIA) haben 23 Unternehmen jetzt verraten, was sie Führungskräften unterhalb der Top-Ebene zahlen. Manch eine Position ist überraschend dürftig dotiert.

Die ermittelten Vergütungsdaten beziehen sich zwar "nur" auf knapp zwei Dutzend Immobilienunternehmen, doch die Mehrheit der Befragten beschäftigt mehr als 200 Mitarbeiter, wie Markus Amon, Head of Real Estate bei Kienbaum in Frankfurt, erläutert: "Insgesamt liegen 40.000 Datensätze hinter der Studie, was sehr beachtlich für diese Teilnehmerzahl ist." Die Daten, so Amon weiter, fußten auf tatsächlichen Positionsdaten, also realen Mitarbeiterdaten einzelner Beschäftigter. Die Gehälter wurden Kienbaum in anonymisierter Form zur Verfügung gestellt.

Im Fokus waren Gehälter von Führungskräften unterhalb des Vorstands bzw. der Geschäftsführung. Die Spitzenverdiener aus der zweiten Reihe sind diejenigen, die das Vermietungsmanagement leiten. Sie kassieren ein Jahresgehalt in Höhe von 215.400 Euro im Median. Das heißt: Die eine Hälfte verdient mehr, die anderen 50% kriegen weniger als das. Die genannte Zahl bezieht sich auf die Gesamtvergütung, schließt also neben der Fixvergütung auch variable Bestandteile mit ein.

Überraschend deutlich ist der Abstand zum Leiter Portfoliomanagement und dem Leiter Asset-Management, die auf den Plätzen zwei und drei der Top-Verdiener aus der zweiten Garde liegen. Hier liegt der Median bei 125.200 Euro bzw. 116.700 Euro. "Darin spiegelt sich sowohl die Zusammensetzung des Teilnehmerfeldes, insbesondere die im Teilnehmerfeld vertretenen mittelständischen Unternehmen, als auch die Bandbreite der Realität wieder", erläutert Amon.

Weit unter den genannten Werten verkaufen sich Führungskräfte, die nicht direkt am Kerngeschäft mitwirken: So erhält z.B. ein Leiter Facility-Management im Median nur 68.400 Euro, und ein Leiter Kundenbetreuung kommt auf eine Jahresgesamtvergütung von 56.800 Euro. "Das hat uns überrascht, gibt aber tatsächlich die Realität wieder", so Amon. Vertriebschefs dagegen können mit 114.500 Euro rechnen und liegen damit auf dem Niveau des Asset-Managements.

Ob das überschaubare Teilnehmerfeld und dessen Zusammensetzung es erlauben, die genannten Zahlen als Benchmark zu gebrauchen? "Mit 40.000 Datensätzen genügt die Studie aus quantitativer Hinsicht, um als repräsentativ betrachtet werden zu können", findet Amon. Gehaltsmuster seien auf dieser Basis eindeutig erkennbar. Doch Luft nach oben sieht er durchaus: "Für die Zukunft wünschen wir uns natürlich weitere Teilnehmer, um so für einzelne Marktsegmente repräsentative Aussagen treffen zu können."

Kienbaum hat die Firmen nicht nur in puncto Gehälter gelöchert, sondern z.B. auch danach gefragt, welche Eigenschaften sie unbedingt besitzen bzw. erwerben sollten. Die Antwort: vor allem flache Hierarchien und eine digitale Infrastruktur. Mit der Umsetzung hapert es in so manchem Unternehmen noch, wie die Studie zutage fördert. Dies sollten die Firmen zügig ändern, "nicht zuletzt im Sinne der Arbeitgeberattraktivität", mahnt Amon. Und noch ein interessantes Ergebnis: Der größte Einfluss auf den Geschäftserfolg wird nicht etwa der digitalen Transformation oder dem Umgang mit Big Data beigemessen, sondern dem Talent-Management, also der Anwerbung und Bindung kluger Köpfe.

Als Bilfinger seine Immobilienaktivitäten an den schwedischen Finanzinvestor EQT abgab, wurde Vorstand Jochen Keysberg gleich "mitverkauft". Nun hat der CEO von Apleona gemeinsam mit dem Management und einer Heerschar von Beratern eine Wachstumsstrategie für die nächsten Jahre ausgetüftelt.

Jochen Keysberg: Eine genaue Summe kann ich nicht nennen. Aber klar ist: Wir haben eine detaillierte Wachstumsinitiative beschlossen. Diese befindet sich bereits in der Umsetzung. Sie sieht tatsächlich hohe Investitionen in Personal und in die IT vor.

Keysberg: Ich gebe Ihnen ein konkretes Beispiel: Es gibt bei Kunden, insbesondere bei großen Corporates, die klare Tendenz, Aufträge für Portfolios grenzüberschreitend, teilweise sogar europaweit auszuschreiben. Um diesen Bedarf flächendeckend bedienen zu können, muss ein Dienstleister in allen relevanten Märkten vertreten sein. Wir wollen daher unsere Teams in diesem Bereich verstärken und in den nächsten zwölf Monaten an die 50 Leute an unserem Hauptsitz in Neu-Isenburg einstellen, um eine neue zentrale FM-Vertriebseinheit aufzubauen. Diese konzipiert, kalkuliert und bietet große internationale FM-Verträge aus Deutschland heraus an und überführt sie in die einzelnen Länder. Kurzum: Wir wollen allein im FM-Vertrieb jede Woche einen zusätzlichen hochqualifizierten Mitarbeiter einstellen.

Keysberg: Ja, aber nicht nur hier. Wir bieten Dienstleistungen entlang des gesamten Lebenszyklus der Immobilie an und wollen den Management- und Beratungsbereich von Apleona GVA ausbauen und hier ebenfalls massiv ins Recruitment investieren.

Keysberg: Die Anzahl der Neueinstellungen bei Apleona GVA soll sich im Zeitraum von 2017 bis 2021 im hohen zweistelligen Bereich bewegen. Gerade das Management- und Beratungsgeschäft ist "People's Business", deshalb können wir unsere Wachstumsziele nur mit qualifizierten, engagierten Mitarbeitern erreichen.

Keysberg: Was unseren Eigentümer EQT angeht: Dieser hat eine klare Bereitschaft, in Apleona zu investieren.

Keysberg: Ich kann Ihnen da keine Zahl nennen. Was unsere Pläne betrifft: Wir werden unser Geschäftsmodell nicht komplett neu ausrichten. Geplant ist eher eine Präzisierung und Ergänzung der bisherigen Schwerpunkte und Stärken von Apleona mit dem klaren Ziel, in allen Bereichen deutlich stärker zu wachsen. An dieser ambitionierten Wachstumsstrategie für die nächsten Jahre haben über 150 interne und externe Experten zusammen mit dem Management gearbeitet.

Keysberg: Im vergangenen Jahr haben wir - ohne das inzwischen verkaufte Hochbaugeschäft - eine Leistung von rund 2 Mrd. Euro erzielt. Für die nächsten fünf Jahre haben wir uns vorgenommen, Richtung 3 Mrd. Euro zu wachsen. Der Markt gibt das her. Wir wollen einer der führenden, wenn nicht der führende Immobiliendienstleister in Europa werden.

Keysberg: Der Schwerpunkt liegt auf organischem Wachstum. Wenn wir zukaufen bzw. uns an einem Unternehmen beteiligen, dann eher in Nischen, ohne gleich zwingend Masse produzieren zu müssen. Thematisch werden sich Zukäufe in den Bereichen Digitalisierung, Datacenter-Kompetenz oder Energieeffizienz abspielen.

Keysberg: Ausschließen will ich das nicht. Größere Transaktionen können wir uns eher im Ausland vorstellen. Wir wollen das allerdings nicht aggressiv anschieben. Zielobjekte wären dort regionale FM-Einheiten. Zu den Zielländern bzw. -regionen gehört z.B. Skandinavien, wo wir noch keine größere Präsenz haben.

Keysberg: Hier sind kleinere Akquisitionen zur Arrondierung der angebotenen Leistungen im FM-Geschäft und im Real-Estate-Segment denkbar. Ausbauen wollen wir mit Apleona GVA insbesondere das transaktionsunabhängige Beratungsgeschäft. Dazu gehören z.B. unsere Corporate Solutions Services, mit denen wir bereits sehr erfolgreich Unternehmen bei der Optimierung und Wertsteigerung der eigenen Immobilienbestände beraten.

Keysberg: Wir sind erneut organisch gewachsen. In Deutschland mit über 5% wieder einmal über dem Branchenschnitt. Insbesondere unser Auftragseingang hat sich sehr positiv entwickelt, was uns optimistisch für 2017 macht. Genaue Zahlen möchte ich zu diesem Zeitpunkt aber noch nicht nennen.

Keysberg: Wir betreuen in Europa aktuell 23 Mio. m² Mietfläche in über 6.600 Objekten bzw. Assets under Management in einem Volumen von 61 Mrd. Euro.

Keysberg: Die Zahlen sind im Vergleich zum Vorjahr in etwa gleich geblieben. Kleinere Schwankungen übers Jahr können immer auftreten, etwa durch Objektverkäufe aus unserem Management-Portfolio oder neue Aufträge, und sind im Dienstleistungsgeschäft ganz normal.

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Die Jobsharing-Plattform Tandemploy will geteilte Arbeit auch in der Immobilienbranche salonfähig machen. Was Arbeitgeber davon hätten, erklären die Gründerinnen Anna Kaiser und Jana Tepe.

Anna Kaiser: Im Jobsharing teilen sich klassischerweise zwei Menschen einen Aufgabenbereich und teilen die Arbeit eigenverantwortlich untereinander auf. Sie verfolgen ein gemeinsames Ziel und managen ihre Arbeitsbeziehung zu einem hohen Grad selber. Das bedeutet weniger Management für den Vorgesetzten, anders als z.B. bei Teilzeitkräften, die man oft umständlich koordinieren muss. Jobsharing bedeutet also eine andere Art und Weise, Arbeit zu organisieren. Man ist ein Team und entscheidet mit- und untereinander, wer wann was macht. Es geht darum, durch Kooperation die vermeintlichen Teilzeitnachteile auszugleichen: In wichtigen Meetings ist keiner da, Teilzeitkräfte sind nicht ansprechbar, verpassen wesentliche Infos etc.

Jana Tepe: Dass ich ihr mit jedem einzelnen Job in ihrer Firma gerne das Gegenteil beweise. Geht nicht, gibt's nicht. Zudem belegen hunderte wissenschaftliche Studien, dass Teams mehr können und sehen als einer alleine, Teilzeitkräfte produktiver sind, Jobsharer sogar noch produktiver ...

Kaiser: Im vergangenen Jahr sind tatsächlich die ersten Unternehmen aus der Immobilien- und Baubranche auf unserer Plattform aktiv geworden: Patrizia Immobilien und das Bauunternehmen Arikon. Die Positionen reichten bzw. reichen von Human Resources bis hin zur Bauleitung. Wir freuen uns sehr über diese beiden Vorreiter für die Branche!

Kaiser: Nein, das ist absolut nicht so. Das sind sogar prädestinierte Positionen. Gerade dort, wo man denkt: "Das geht doch nie!" ist Jobsharing genau die richtige Überlegung. Denn anscheinend gibt es gerade hier viele Vorbehalte gegenüber klassischer Teilzeit. Es ist viel Know-how gefordert, das Komplexitätslevel ist hoch, man ist auf clevere, gut durchdachte Entscheidungen und vor allem einen ausgeruhten Kopf angewiesen - perfekt für Jobsharing.

Tepe: Die Übergaben von Jobsharern sind meist viel kürzer als gedacht. Sie spielen sich ja ein! Und sie führen zu besserer Reflexion, dem wöchentlichen Ausstieg aus dem Hamsterrad und zu einer besseren Qualität der Arbeit.

Tepe: Hochqualifizierte Menschen, die in bestimmten Lebensphasen anders arbeiten möchten oder schlicht müssen: Programmierer, Vertriebsleiter, Berater, Führungskräfte, Ärzte, Human-Resources-Manager, Controller, Architekten, Filialleiter, MarketingManager ... All jene mit typischen Vollzeitjobs also, die aber auch nur Menschen sind und noch andere Interessen und Lebensbereiche haben: Familie, pflegebedürftige Angehörige, Weiterbildung, Ehrenamt ... Die Liste ist lang. Viele Menschen suchen gezielt nach Teilzeitjobs und wollen, zumindest zeitweise, ihre Stunden reduzieren. Oft ja nicht gleich um die Hälfte, sondern auf 25 bis 32 Stunden.

Tepe: Auf den ersten Blick: ja, denn ab bestimmten Gehaltshöhen bzw. Beitragsbemessungsgrenzen sind die Sozialabgaben zweier Teilzeitkräfte im Vergleich zu einer Vollzeitkraft etwas höher. Bei genauerem Hinsehen: nein, denn dadurch, dass im Urlaubs- und Krankheitsfall eines Tandempartners die Prozesse nicht gleich zum Stehen kommen - einer ist zumindest halb da oder springt ein -, spart man sehr viel Geld.

Kaiser: Das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Manche haben feste Tarifverträge, da ist das Gehalt dann klar und kann je nach Erfahrung auch unterschiedlich ausfallen. Manche führen Gehaltsverhandlungen individuell, manche als Team. Wichtig ist in jedem Fall eine gewisse Transparenz, damit kein Unmut entsteht.

Das Interview führte Harald Thomeczek.

Der Immobiliendienstleister CBRE will es zurzeit nicht mit dem Wachstum übertreiben. COO Mark Spangenberg und Head of HR Jacobé Gölz erklären, warum. Besonders stolz sind die zwei auf die Rückkehrerquote. Job-Sharing ist bei CBRE eher nicht angesagt.

Mark Spangenberg: Mit der Übernahme von GWS hat sich die Anzahl unserer Mitarbeiter in Deutschland ungefähr auf rund 1.400 verdoppelt. Bei unserem Schwesterunternehmen GWS sind 750 Mitarbeiter beschäftigt; bei der CBRE GmbH mit Preuss und Valteq arbeiten etwa 650 Leute, davon 180 bei den beiden Töchtern. Die neuen Mitarbeiter müssen integriert werden, auch räumlich. In den bestehenden Geschäftsbereichen von CBRE setzen wir daher auf ein moderates Wachstum. Und wenn sich das Marktumfeld wieder eintrüben sollte, fährt man mit einem nachhaltigen Personalwachstum auch besser.

Jacobé Gölz: In diesem Jahr liegen wir bei rund 100 Neueinstellungen, Replacements eingeschlossen. Aktuell sind 30 Stellen offen, davon ein halbes Dutzend für Kandidaten mit wenig Berufserfahrung in nahezu allen Bereichen. Der Schwerpunkt lag und liegt auf Ingenieuren bzw. Mitarbeitern mit einer technischen Orientierung für Preuss und Valteq.

Spangenberg: Neueinstellungen sind immer abhängig von den Zielen, die wir uns für die einzelnen Geschäftsbereiche setzen - und es gibt keinen Bereich, für den kein Personalaufbau geplant wäre. Alles in allem bleibt es aber bei einem moderaten Wachstum. Tendenziell werden wir eher mehr als weniger neue Leute einstellen als 2016.

Spangenberg: Ich rechne mit einem Wachstum im zweistelligen Prozentbereich.

Abteilung eigentlich im Recruiting-Prozess? Kommt es vor, dass HR ein Veto einlegt, weil ein Kandidat nicht ins Team passt oder so?

Gölz: Natürlich tauschen wir uns intensiv mit den Fachbereichen aus. Dass HR zu einem konträren Urteil über einen Kandidaten gelangt, kommt allerdings so gut wie nie vor.

Spangenberg: Und wenn es doch mal konträrere Meinungen gibt, überdenkt der Abteilungsleiter entweder seine Position oder es gibt ein weiteres Gespräch mit dem Bewerber, an dem ein anderer HR-Mitarbeiter beteiligt ist.

Spangenberg: Am Ende des Tages sind es die Heads der Business Lines, die HR im Zweifel überstimmen. Die sind schließlich für die Zielerreichung zuständig.

Gölz: Früher hatten Berufseinsteiger - neben Spaß an der Arbeit und einer guten Firmen- und Feierkultur - vor allem ein gutes Gehalt und ein dickes Auto im Sinn. Heute legen sie mehr Wert auf Flexibilität, auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben: Bei ihnen können wir mit Unterstützung bei der Suche von Kita-Plätzen oder bezahltem Sonderurlaub für die Pflege von Angehörigen mehr punkten.

Spangenberg: Sagen wir so: Es kommt eher selten vor, dass unsere Gehaltsvorstellungen und die des Kandidaten weit auseinanderliegen.

Gölz: Über Gehälter reden wir nicht. Die Bezahlung hängt vom jeweiligen Geschäftsbereich und dem einzelnen Mitarbeiter ab. Wer ein motivierter und engagierter Teamplayer ist, der einen guten Job macht, kann sich bei uns auch sehr gut entwickeln. Die Persönlichkeit der Mitarbeiter ist uns äußerst wichtig.

Spangenberg: Natürlich muss sich hier keiner unter Markt verkaufen. Wir zahlen aber auch keine Vorschusslorbeeren.

Gölz: Nein, Jobsharing-Modelle gibt es aktuell bei uns nicht.

Gölz: Generell ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein wichtiges Thema für uns. Flexibilität ist uns sehr wichtig in puncto Zeit und Ort. Derzeit gibt es aber bei uns keinen Job, der so geteilt werden könnte, dass er von zwei Personen als Team genauso wahrgenommen werden könnte wie von einer Einzelperson auf einer Vollzeitstelle.

Gölz: Oft sind es persönliche Gründe: die Lust, eine neue Herausforderung einzugehen, oder das Bedürfnis, mal auf Kunden-seite frische Luft zu schnuppern. In den vergangenen Jahren hat sich jedoch nichts Gravierendes bei uns verändert. Jedenfalls gibt es keine alarmierenden Erkenntnisse.

Spangenberg: Unsere Firmenkultur war nie der Grund für einen Mitarbeiter, uns zu verlassen. Natürlich sagt schon mal jemand: "Dies oder das hab ich mir etwas anders vorgestellt", oder: "Ich hätte mir vielleicht einen schnelleren Karriereschritt gewünscht." Oder auch: "Es hat mit dem Vorgesetzten nicht so gepasst." Andererseits freut es uns besonders, wenn ehemalige Mitarbeiter ihren Weg zurück zu uns finden. Exit bedeutet für uns immer auch die Möglichkeit zurückzukommen. Tatsächlich kehren auch vermehrt Mitarbeiter zurück.

Gölz: Fünf in den vergangenen zwölf Monaten.

Gölz: Das verraten wir Ihnen nicht.

Das Interview führte Harald Thomeczek.

Pietro Auletta, im April 2014 in den Vorstand des Berliner FM-Dienstleisters Dussmann berufen worden und dort für die Regionen Osteuropa, Naher Osten und Asien verantwortlich, wird ab dem 1. Februar 2017 durch Hakan Yapici (47) ersetzt. Auletta, der im kommenden Jahr seinen 62. Geburtstag feiert, bleibt Landesgeschäftsführer von Dussmann Service in Italien. Diesen Job macht er schon seit September 2002. Yapici, der künftig für das internationale Gebäudedienstleistungsgeschäft von Dussmann (ohne die DACH-Region sowie ohne Luxemburg und eben Italien) verantwortlich sein wird, wirkt aktuell als Vorsitzender der Geschäftsführung des Kraftswerksdienstleisters Babcock Borsig Steinmüller. Dieser gehört zu Bilfinger Power.

Geschäftsführer von Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) erhalten laut einer aktuellen Studie im Durchschnitt ein Jahresfestgehalt von 128.839 Euro. In Immobilien- und Bauunternehmungen schneiden die Chefs deutlich schlechter ab.

Konkret erhalten GmbH-Geschäftsführer in der Immobilienwirtschaft der Studie zufolge im Durchschnitt ein Jahresfestgehalt von 112.662 Euro. In der Bauwirtschaft bekommt man auf einer vergleichbaren Position auf durchschnittlich 114.938 Euro fix im Jahr. Damit verdienen GmbH-Geschäftsführer in Bauunternehmen 10,8% und in Immobilienunternehmen 12,6% weniger als Geschäftsführer in GmbHs insgesamt. Das geht alles aus der aktuellen Gehaltsstrukturuntersuchung GmbH-Geschäftsführer-Vergütungen 2017 hervor, die Anfang Dezember in 22. Auflage bei der Mediengruppe LPV, Neuwied, erschienen ist.

3.340 Gehälter aus 68 Branchen ausgewertet

Für die Studie wurden Gehaltsdaten - Festgehälter, Gehaltserhöhungen, Tantiemen, Pensionszusagen, Dienstwagen etc. - von 3.430 GmbH-Geschäftsführern aus 68 Branchen bzw. fünf Wirtschaftszweigen (Dienstleister, Einzelhandel, Großhandel, Handwerk und Industrie) ausgewertet. Zu Bau- und Immobilienunternehmen rückten die Autoren der Studie auf Anfrage Daten zu Festgehältern sowie zur Anzahl der Geschäftsführer, die Tantiemen erhalten, und zur Höhe der Tantiemen heraus.

Die Baubranche wurde von den Autoren unter den Wirtschaftszweig Handwerk subsumiert. Auf diesen entfallen 697 der analysierten Gehaltsdaten. Das Jahresfixum beträgt dort im Schnitt 114.532 Euro. Die Geschäftsführergehälter von GmbHs aus der Bauwirtschaft liegen also ziemlich genau auf bzw. sogar leicht über dem Durchschnittsniveau des Handwerks.

Geschäftsführer von Dienstleistern verdienen fix 13,6 % mehr als Immo-Geschäftsführer

Die Immobilienbranche wurde den Dienstleistern zugeschlagen. Analysiert wurden hier insgesamt 1.500 Datensätze. Das Jahresfestgehalt in diesem Wirtschaftszweig beläuft sich auf 127.979 Euro. Damit werden die Dienste von Geschäftsführern von Dienstleistungsunternehmen allgemein 13,6% höher honoriert als die Leistungen von Geschäftsführern der Immobilien-GmbHs.

Tantiemen, also ergebnisabhängige, variable Vergütungsbestandteile, erhalten 81,5% der Chefs von Bauunternehmungen und 69,3% der Geschäftsführer von Immobilienfirmen. Zum Vergleich: Im Durchschnitt aller Wirtschaftszweige sind es 76,3%, bei Dienstleistern 73,7% und im Handwerk 77%. Die Top-Führungskräfte von Immobilien-GmbHs schneiden also auch in diesem Punkt unterdurchschnittlich ab.

Und auch die absolute Höhe der Tantiemen, die Immobilien-GmbHs an ihre Geschäftsführer zahlen, liegt mit durchschnittlich 26.423 Euro unter dem Gesamtschnitt in Höhe von 33.391 Euro bzw. unter dem Durchschnitt aller Dienstleister (31.206 Euro). Rechnet man Jahresfestgehälter und Tantiemen zusammen, verdienen die Chefs von Dienstleistungs-GmbHs insgesamt 14,5% mehr als ihre Pendants in Immobilienunternehmen. Geschäftsführer von Bau-GmbHs erhalten zwar eine niedrigere Tantieme (25.312 Euro) als ihre Kollegen in Immobilienfirmen, im Handwerk insgesamt liegt der vergleichbare Wert jedoch auch nur bei 23.926 Euro.