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ZBI-Gruppe agiert mit zwei frisch ernannten Chefs

Köpfe11.10.2019
Die ZBI-Gruppe hat im September zwei Chefposten frisch besetzt. Jörg Kotzenbauer hat das operative Geschäft von Firmengründer Peter Groner übernommen und vertritt das Erlanger Emissionshaus ... 

Die ZBI-Gruppe hat im September zwei Chefposten frisch besetzt. Jörg Kotzenbauer hat das operative Geschäft von Firmengründer Peter Groner übernommen und vertritt das Erlanger Emissionshaus seitdem auf der neu geschaffenen Position des CEO, also als Vorsitzender der Geschäftsführung der Management Holding. Groner wechselte derweil zum Aufsichtsratsvorsitz.

Kotzenbauer kennt ZBI schon aus seiner Zeit bei Union Investment. Dort begleitete er die Entwicklung zur strategischen Partnerschaft zwischen den beiden Konzernen. Seit 2017 hält die Union Asset Management Holding 49,9% der Anteile an der ZBI-Gruppe - seitdem war auch Kotzenbauer im Aufsichtsrat der ZBI-Management Holding. Aktuell ist der Diplom-Kaufmann neben seiner CEO-Tätigkeit auch Aufsichtsratsvorsitzender von ZBI Fondsmanagement.

Eben diese Tochtergesellschaft betrifft die zweite personelle Veränderung in der ZBI-Familie. Dort besetzt Fabian John den Posten des Chief Operating Officers (COO). Er hat dabei das Immobilienmanagement und das Controlling der offenen AIFs im Blick. Auch John hat bereits zuvor Erfahrungen mit ZBI gesammelt. Der 39-Jährige war seit April 2018 CFO der BGP-Gruppe und begleitete als solcher den Verkauf an ZBI. Zuvor arbeitete der Diplom-Kaufmann als CFO für Officefirst Immobilien und wirkte dort bei deren Verkauf 2017 mit.

Anke Pipke

Lieber lange Leine als keine Leute

Spaß im Job ist die halbe Miete. Das gilt auch für Personalchefs.

Spaß im Job ist die halbe Miete. Das gilt auch für Personalchefs.

Quelle: Immobilien Zeitung

Karriere08.10.2019
Wer nur für Geld kommt, geht auch wieder für Geld. Personalchefs setzen deshalb auch auf flexible Arbeitszeitmodelle, um ihre Herde beisammenzuhalten, so gut es geht. ... 

Wer nur für Geld kommt, geht auch wieder für Geld. Personalchefs setzen deshalb auch auf flexible Arbeitszeitmodelle, um ihre Herde beisammenzuhalten, so gut es geht.

Sandra Scholz ist fest davon überzeugt: Vermeintlich weiche Faktoren sind heute für viele ein hartes Entscheidungskriterium bei der Jobsuche bzw. einem Wechsel. Um das Risiko gering zu halten, dass der Fondsgesellschaft Commerz Real, in deren Vorstand Scholz u.a. für Personal zuständig ist, Mitarbeiter von der Fahne gehen, bietet Scholz so ziemlich alles an, was die Kiste mit den flexiblen Arbeitszeiten zu bieten hat: "Viertagewoche, 90%-Verträge, zehn Wochen Urlaub im Jahr bei weniger Gehalt, Sabbaticals ... Auch Homeoffice und mobiles Arbeiten. Wir haben erhoben, dass 90% der Funktionen vom Anforderungsprofil dafür geeignet sind."

Mike Schrottke, Head of People bei CBRE, stieß in einer Talkrunde auf der Expo Real ins gleiche Horn: "Eine flexible Gestaltung der Arbeitszeiten mit einem Tag Homeoffice die Woche motiviert gerade junge Menschen in vielen Fällen stärker als die Betriebsrente. Wir ermöglichen daher immer mehr Mitarbeitern eine moderne Arbeitskultur mit Homeoffice und mobilem Arbeiten." Bis zu 20% dürfen die Mitarbeiter in "bestimmten" Business-Lines zuhause oder unterwegs arbeiten - "und sie machen von diesem Angebot Gebrauch".

Auch Markus Reinert stellt sich um. Der Chef der IC-Immobilien-Gruppe hat im Sommer mit mobilem Arbeiten in seinem Haus angefangen. Nicht nur, weil das für die Jüngeren heute praktisch normal ist: "Auch für diejenigen, die schon ein paar Jahre Erfahrung haben, wird das zunehmend wichtig." Reinert mahnt jedoch zur Bescheidenheit: In seiner Branche sei das mit der Flexibilität "nicht so einfach, in manchen Segmenten funktioniert es nur bedingt".

Für den Projektentwickler und Asset-Manager Beos sind sämtliche Modelle flexibler Arbeitszeit längst gang und gäbe, wie Personalvorstand Holger Matheis fast schon gelangweilt berichtete. So, befand er, sei auch "der hohe Frauenanteil von über 50%" im Unternehmen zu erklären.

Harald Thomeczek

Leben oder Bonus? Ganz klar: Leben!

Bei Hemsö in Berlin nimmt man es mit der Kleiderordnung eher locker.

Bei Hemsö in Berlin nimmt man es mit der Kleiderordnung eher locker.

Quelle: Hemsö, Urheber: Jens Nagel

Karriere04.10.2019
"In anderen Unternehmen könnte ich mehr verdienen", sagt Jens Nagel. Bonus ist für den Deutschlandchef des schwedischen Asset-Managers Hemsö ein Fremdwort. In den Ohren von Jim Hartley, ... 

"In anderen Unternehmen könnte ich mehr verdienen", sagt Jens Nagel. Bonus ist für den Deutschlandchef des schwedischen Asset-Managers Hemsö ein Fremdwort. In den Ohren von Jim Hartley, dem Nordeuropaleiter des britischen Logistikentwicklers Segro, klingt das Wort Bonussystem dagegen vertraut. Nur für die Arbeit lebe er trotzdem nicht, versichert Hartley, ganz im Gegenteil: "Ich bin das beste Beispiel für Work-Life-Balance."

Bevor Jens Nagel heimkehrte, sicherte er sich noch schnell die schwedische Staatsbürgerschaft. Nicht weniger als 15 Jahre hat der Head of German Business des skandinavischen Sozialimmobilieninvestors Hemsö in Schweden gelebt. Vor acht Jahren verließ der gebürtige Westberliner seine Wahlheimat wieder - um für Hemsö ein deutsches Standbein in Berlin aufzubauen. "Für mich war klar, dass ich nie zu einem deutschen Unternehmen gehe, wenn ich zurückkomme", sagt Nagel trocken.

In Deutschland überlagere der Job vieles, "der Mensch definiert sich über seinen Beruf". In Schweden ernte jemand, der damit angebe, er habe "letzte Woche 80 Stunden gearbeitet", statt anerkennender Blicke nur die spöttische Frage: "Biste ein No-Lifer, oder was?" Überstunden von Mitarbeitern würden auf Dauer dem Chef angelastet. Seine fünf Kollegen im Berliner Büro und auch er selbst kämen mit den vertraglich vereinbarten 40 Stunden jedenfalls super zurecht. Er selbst spare sich "den ganzen Corporate-Bullshit" und arbeite auch als Geschäftsführer zu 95% operativ. "Ist doch Imponiergehabe, wenn mir einer erzählt, er war bis halb neun im Büro. Der hat doch nicht so lang durchgeknüppelt."

Der Übergang zwischen Arbeit und Privatleben verlaufe in Schweden "oft fließend". Eine Anwesenheitspflicht im Büro gebe es meist nicht, Homeoffice sei "fast immer möglich". Fünf Wochen Urlaub im Sommer seien quasi Standard. Damit sich nicht zu viele unerledigte Aufgaben auftürmen, setze sich der Schwede in seinem langen Sommerurlaub einen Tag die Woche an den Schreibtisch.

Auch die Entscheidungskultur ist in Schweden ganz anders. "In Deutschland weiß es der Chef am besten, die Mitarbeiter werden in die Entscheidungsfindung meistens nicht eingebunden", sagt Nagel. In Schweden entscheidet - am Ende natürlich auch der Chef. Aber: "Wenn ich als Chef etwas verändern will, binde ich meine Leute von Anfang an in den Entscheidungsprozess mit ein. Erstens ist die Basis ja der Spezialist fürs operative Geschäft, und zweitens erspart es mir später Friktionen, wenn ich die Mitarbeiter initial einbinde - gerade wenn sie in der Entscheidungsphase nicht alles zu 100% mittragen."

Auch die Maßstäbe für persönlichen Erfolg, versichert Nagel, seien andere als in Deutschland. "Vorgesetzte sehen die Anzahl der ihnen untergeordneten Mitarbeiter oder den Umsatz, den sie verantworten, nicht als Kriterien für Erfolg im Job. Entscheidend ist, dass die selbst gesetzten Ziele erreicht werden." Und noch ein Differenzierungsmerkmal: Fette Extrabeute winkt Leitwölfen zumindest bei Hemsö nicht. "Boni sind für die Geschäftsleitung ausgeschlossen, nur Mitarbeiter können einen Bonus von bis zu einem Monatsgehalt erhalten", so Nagel. "In anderen Unternehmen könnte ich mehr verdienen", konstatiert der Deutschlandchef von Hemsö nüchtern.

Wenn sich Begeisterung für einen Arbeitgeber in Jahren der Unternehmenszugehörigkeit messen lässt, dann ist Nagel schon ganz gut dabei - wird aber von Jim Hartley um Längen geschlagen. Hartley ist Business Unit Director Northern Europe bei Segro. Das ist schon die achte Rolle, die er bei dem britischen Logistikimmobilienentwickler bekleidet. Das Unternehmen hatte ihn vor 18 Jahren frisch von der Uni weg verpflichtet. Einen anderen Arbeitgeber hat Hartley nie gesehen. Heute lebt er mit seiner Frau und seinen beiden Kindern in Paris und führt von dort aus die Segro-Länderteams in Deutschland - Düsseldorf, Hamburg und München - und den Niederlanden (Amsterdam) und ist auch für das Geschäft in Österreich zuständig.

Die meisten von Hartleys 42 Untergebenen sitzen in Düsseldorf, aber nicht alle an einem festen Schreibtisch: Etwa 60% bis 70% der Belegschaft seien ziemlich mobil unterwegs, weshalb nicht für jeden Mitarbeiter - mit Ausnahme von Querschnittsfunktionen, die die ganze Woche im Büro verbringen - ein eigener Arbeitsplatz vorgehalten werde. Segro verfolge daher eine "clear desk policy": Wer sein Tagewerk verrichtet hat, soll dem nächsten Kollegenden den Schreibtisch blank hinterlassen.

Ein 13. Monatsgehalt gibt es bei Segro nicht, aber dafür Boni. Zwischen 20% und 75% können sich Fach- und Führungskräfte dazuverdienen. Wenn die selbst gesteckten Ziele übertroffen werden, ist sogar mehr drin. "Das läuft sehr mechanisch ab", versichert Hartley. Statt Wohltaten nach Gutsherrenart zu verteilen, werde jeder Kollege nach transparenten und klaren Regeln bewertet.

Nicht ganz so klar festgelegt ist die Kleiderordnung bei Segro. "Wir überlassen das weitgehend unseren Kollegen", sagt Hartley - wobei: Zerrissene Jeans und Flip-Flops, merkt der Nordeuropachef an, sind bei den börsengelisteten Briten eher nicht opportun. Die Krawatte müsse zwar nicht jeden Tag ins Büro mit, aber Business Casual - z.B. Anzug mit Hemd ohne Krawatte - solle es schon sein. Bei Hemsö sieht man das weniger eng: Hier sind T-Shirt, Shorts und Sneaker willkommen. Hauptsache, das Ergebnis stimmt.

Dass er bis zur Rente bei Segro bleibt, will Hartley nicht ausschließen - nicht allein wegen des schnöden Mammons: "Ich bin das beste Beispiel für Work-Life-Balance", frohlockt er mit Blick auf sein beruflich-privates Flottieren zwischen Paris, London und den Segro-Büros in Deutschland und Holland. "Ich bin nicht etwa zu faul, um mich woanders zu bewerben."

Harald Thomeczek