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Ralf Kind geht nach Abschied von Arbireo zu Demire

Köpfe 20.02.2017
Ralf Kind fängt im März 2017 als Finanzvorstand beim börsennotierten Gewerbeimmobilieninvestor Demire an. Bei Arbireo Capital ist Kind bereits im vergangenen Herbst ausgeschieden. Seinen Posten ... 

Ralf Kind fängt im März 2017 als Finanzvorstand beim börsennotierten Gewerbeimmobilieninvestor Demire an. Bei Arbireo Capital ist Kind bereits im vergangenen Herbst ausgeschieden. Seinen Posten bei Arbireo hat bereits im Dezember 2016 der Jurist Christoph Flügel übernommen.

Der Vorstand der Gewerbeimmobilien-AG Demire hat wieder drei Köpfe: Nachdem Frank Schaich Ende Oktober 2016 aus dem Demire-Vorstand ausgeschieden war, zieht zum 1. März 2017 Ralf Kind in denselben ein, und zwar als CFO. Der 46-Jährige tritt an die Seite von CEO Andreas Steyer und COO Markus Drews. Kind war bis September 2016 CEO des von ihm 2013 gegründeten Investment-Managers Arbireo Capital. Er hatte auch seine Anteile an der Gesellschaft verkauft. Davor war er von 2002 bis 2013 bei Barclays Capital in London und Frankfurt im Investmentbanking und im Kapitalmarktgeschäft unterwegs und dort zuletzt Leiter des Real-Estate-Investment-Banking-Teams für u.a. Deutschland.

Arbireo konzentriert sich auf Fonds und Club-Deals

Im Arbireo-Vorstand wird Kind bereits seit dem 1. Dezember 2016 durch den Juristen Christoph Flügel (48) ersetzt. Flügel war vorher rund zwei Jahre lang für die Kanzlei Morrison & Foerster tätig. Er ist im Arbireo-Vorstand für das nicht-regulierte Geschäft, sprich: Club-Deals, zuständig. Sein Kollege Martin Leinemann, der dem Vorstand seit rund drei Jahren angehört, kümmert sich um das regulierte Geschäft, also Fonds. Club-Deals und Fonds sind die beiden Säulen, auf denen das Geschäft von Arbireo künftig ausschließlich ruht: Beratungsleistungen bietet die Gesellschaft nun nicht mehr an. Für Morrison & Foerster war Flügel rund zwei Jahre lang tätig. Er wirkte als Counsel mit u.a. den Schwerpunkten Real Estate und Kapitalanlagerecht im Berliner Büro der Sozietät. Vorher leitete er die Rechtsabteilung von Union Investment.

Harald Thomeczek

Ulrich Wölfer geht bei Unibail von Bord

Ulrich Wölfer spricht 2015 bei der Eröffnung des Einkaufszentrums Minto in Mönchengladbach.

Ulrich Wölfer spricht 2015 bei der Eröffnung des Einkaufszentrums Minto in Mönchengladbach.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Christoph v. Schwanenflug

Köpfe 17.02.2017
Ulrich Wölfer verlässt Ende Februar Unibail Rodamco Germany. Sein Nachfolger als Chief Development Officer wird Michael Hartung. Von der alten mfi-Führungsmannschaft ist nach Wölfers ... 

Ulrich Wölfer verlässt Ende Februar Unibail Rodamco Germany. Sein Nachfolger als Chief Development Officer wird Michael Hartung. Von der alten mfi-Führungsmannschaft ist nach Wölfers Ausscheiden jetzt nur noch Götz Haßmann an Bord.

Ulrich Wölfer tritt von der Position des Chief Development Officer (CDO) von Unibail Rodamco Germany Ende Februar dieses Jahres zurück. Mit dem Planungsrecht für das Überseequartier Hamburg habe das Development-Team einen "wichtigen Meilenstein" erreicht. Das Projekt gehe nun in eine neue Phase. "Damit ist für mich die Zeit für neue Herausforderungen gekommen", wird Wölfer in einer Mitteilung von Unibail zitiert. Als Senior Consultant wird er am Überseequartier in den nächsten Monaten noch mitarbeiten. Unibail dankte Wölfer für seine "herausragenden Leistungen".

Hartung ist wie Wölfer ein Mann vom Bau

Wölfers Nachfolger als CDO wird Michael Hartung (56). Er ist wie Wölfer ein Mann vom Bau. Er studierte Bauingenieurwesen an der TU Braunschweig, promovierte und begann danach bei Bilfinger Berger. Für das Bauunternehmen arbeitete er außer in Deutschland auch in den USA und Nigeria. 2008 wechselte er zu Metro, wo er zuletzt als Regional Director von Metro Properties fungierte.

Wölfer begann nach Stationen bei Hochtief und Züblin 2008 bei mfi, der Vorgängergesellschaft von Unibail Rodamco Germany. Der Bauingenieur war am Bau von Einkaufszentren wie den Höfen am Brühl Leipzig, den Pasing-Arcaden in München, dem Palais Vest Recklinghausen und dem Minto in Mönchengladbach beteiligt. Von der alten mfi-Führungsmannschaft ist bei Unibail Rodamco Germany nach dem Ausscheiden Wölfers jetzt nur noch Götz Haßmann an Bord.

Christoph von Schwanenflug

Commerz Real rüstet sich für Digital-Tsunami

Sandra Scholz rückt in den Vorstand der Commerz Real um Andreas Muschter auf.

Sandra Scholz rückt in den Vorstand der Commerz Real um Andreas Muschter auf.

Quelle: Immobilien Zeitung; Urheber: Harald Thomeczek

Karriere 16.02.2017
Robert Bambach raus, Sandra Scholz rein: Bei der Commerz Real dreht sich das Personalkarussell im Vorstand gerade kräftig. Warum der Verlust von Bambach zu verschmerzen und weshalb das ... 

Robert Bambach raus, Sandra Scholz rein: Bei der Commerz Real dreht sich das Personalkarussell im Vorstand gerade kräftig. Warum der Verlust von Bambach zu verschmerzen und weshalb das neue Vorstandsressort für u.a. Human Resources nötig ist, erklären Vorstandschef Andreas Muschter und Scholz im Interview.

Immobilien Zeitung: Herr Muschter, mit Bambach geht der bisherige Vorstand für Akquisitionen und Projektentwicklungen. Seine Aufgaben werden auf Ihre Schultern und die von Roland Holschuh verteilt. Wäre es nicht im Sinne der Anleger, Bambachs bisheriges Ressort wieder mit einem Transaktions- und Development-Experten zu besetzen?

Andreas Muschter: Große Deals werden heute von CEO zu CEO gemacht. Vor allem in einem kompetitiven Marktumfeld wie dem derzeitigen wollen viele Marktteilnehmer mit mir persönlich sprechen. Das habe ich in den vergangenen 18 Monaten festgestellt. Zudem werden wir Zukäufe von Projektentwicklungen künftig sicher seltener sehen. Jetzt gilt es erstmal, die aufgebaute Ankaufs-Pipeline abzuarbeiten.

IZ: Sie verhängen aber keinen Einkaufsstopp für Projektentwicklungen?

Muschter: Natürlich nicht. Wir wollen nur nicht mehr so viel Einfluss auf die Projektsteuerung nehmen, sondern uns auf Projektcontrolling und reines Forward-Funding beschränken - was nicht heißt, dass wir nicht z.B. auch weiterhin Einfluss auf die Vermietung nehmen. Diese Selbstbeschränkung mag unsere Anleger im Einzelfall vielleicht 50 Basispunkte Rendite kosten, aber sie reduziert den Aufwand und das Risiko. In dieser abgespeckten Form kann ich mich mit meinem Team künftig genauso gut um Bauvorhaben kümmern, zumal ich ja auch Zuständigkeiten an Sandra Scholz abgebe, die neu in den Vorstand aufrückt.

IZ: Die Commerz Real hat sich unlängst auf die Fahnen geschrieben, "erster digitaler Asset-Manager" werden zu wollen. Mit Verlaub, das klingt etwas wolkig.

Muschter: Zunächst einmal: Alle Immobilienunternehmen müssen den Weg der Digitalisierung gehen - oder sie verschwinden über kurz oder lang vom Markt, weil der digitale Tsunami sie überrollt. Jeder CEO muss sich entscheiden: Will ich abwarten und schauen, was die anderen machen, oder die Digitalisierungswelle reiten? Dabei ist Digitalisierung kein Selbstzweck. Es geht immer darum, wie sich Kundenbedürfnisse ändern und welche Kanäle Kunden künftig nutzen. Daran muss sich unser Vorgehen orientieren. Das funktioniert jedoch nicht mit ein, zwei IT-Stellen mehr, sondern nur über einen grundlegenden Kulturwandel.

IZ: Okay - aber was tut sich nun konkret in Ihrem Hause?

Muschter: Konkret geht es darum: Wir haben 25 Kernprozesse identifiziert. Diese werden wir daraufhin abklopfen, inwieweit sie digitalisiert und automatisiert werden können. Wir wollen in Zukunft nämlich so viele Dienstleistungen wie möglich end-to-end automatisiert erbringen. Nicht jede Immobilie muss schließlich vollumfänglich separat behandelt werden, wie das heute noch der Fall ist. Die Frage ist doch: Will jeder Mieter immer gleich einen Commerz-Real-Mitarbeiter sehen, wenn er ein Problem hat? Oder will er, dass sein Problem so schnell wie möglich gelöst wird?

Gerade im Facility- oder Property-Management können wir noch schneller und wirtschaftlicher agieren. Häufig sind diese komplexen Prozesse mit Ausschreibungen für zu erbringende Dienstleistungen und Güter verbunden und in der Folge sehr langwierig.

IZ: Wo sehen Sie sonst noch Potenzial für Effizienzgewinne?

Muschter: Etwa bei der Wertermittlung - sowohl der Immobilien als auch der Fondsanteile - und der Übermittlung dieser Zahlen an die Anleger. Andere Themen hingegen, in der Vermietung oder im An- und Verkauf, werden auch morgen noch von einzelnen Mitarbeitern entschieden werden.

IZ: Klingt trotzdem nicht so, als würden sie Ihre rund 700 Mitarbeiter auch in Zukunft noch alle brauchen.

Muschter: Grundsätzlich wäre es naiv zu glauben, dass wir 2020 noch so arbeiten wie heute. Ein Personalabbau ist jedoch nicht geplant, denn wir wollen unser Neugeschäft ausweiten. Wir planen mit einer stabilen Ausstattung an Vollzeitkräften.

IZ: Sie sprachen es bereits an: Mit Sandra Scholz steigt Ihre bisherige Leiterin Human Resources und Kommunikation Anfang März, zeitgleich mit Robert Bambachs Abgang, in den Vorstand auf. Scheint so, als wollten Sie die Mitarbeiter auf größere Umwälzungen vorbereiten.

Muschter: Wir wissen nicht, ob jeder Mitarbeiter mit seinem aktuellen Kompetenzprofil auf seiner Stelle auch in Zukunft noch gut aufgehoben ist oder sein will. Damit wir so viele Mitarbeiter wie möglich im Commerzbank-Konzern halten können, werden wir Umschulungen und Qualifizierungsmaßnahmen anbieten.

Sandra Scholz: Wir wollen alle Führungskräfte und jeden Mitarbeiter bei der Transformation in eine digitale Welt mitnehmen. Das bedeutet, insbesondere die Führungskräfte zu befähigen, ihre Rolle auch im Wandel auszufüllen. Darum haben wir Anfang 2016 angefangen, aktiv in die Führungskultur einzugreifen, und das vergangene Jahr zum "Jahr der Führung" ausgerufen. Was natürlich nicht heißt, dass 2017 schon wieder Schluss damit ist ...

IZ: Mit welchen Werkzeugen wollen Sie die Führungskultur verändern?

Scholz: Mit den klassischen Werkzeugen für Change-Management-Prozesse. Diese einfach nur zu implementieren, reicht jedoch nicht. Unsere Führungskräfte müssen ihre Rolle als Kommunikator auch leben. Damit sie das tun, muss zuvor jedoch eine Feedback-Kultur institutionalisiert werden.

Muschter: Und eine Feed-Forward-Kultur: Was ist gut gelaufen, was weniger gut - und was braucht's, um noch besser zu werden?

Scholz: Entscheidend ist auch, dass die Mitarbeiter an diesen Prozessen partizipieren. Das "Jahr der Führung" war z.B. ein solches Produkt, das aus der Diskussion entstand.

IZ: Sie bauen, noch so ein wolkiges Wort, zurzeit ein "Digitalwerk" auf und haben einen "Head of Digitalization" inthronisiert, der vorher Videospiele entwickelt hat. Welche Rolle spielt diese neue Einheit?

Muschter: Welche Prozesse wir digitalisieren und wie, wollen wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitern erarbeiten. Im Moment sind wir dabei, unser Leasing-Geschäft komplett zu automatisieren, um mehr Neugeschäft ohne zusätzliches Personal zu ermöglichen. In diesem Jahr sollen noch ein, zwei weitere Prozesse folgen. Wir im Vorstand beraten diesen Monat über die Weichenstellungen, und Anfang März wird es eine Veranstaltung für alle rund 70 Führungskräfte geben. Das Digitalwerk um Florian Stadlbauer soll die strategische Relevanz einzelner Veränderungen beurteilen und herausfinden, welche Eingriffe den größten Wert für die Kunden versprechen. Es soll die Machbarkeit bewerten und wird die End-to-End-Umsetzung verantworten.

IZ: Ein Gamer soll die Commerz Real für die digitale Welt fit machen. Klingt abgespaced.

Scholz: Herr Stadlbauer ist ja kein ITler, sondern BWLer, und die Kollegen im Digitalwerk sind auch keine Programmierer. Um Herrn Stadlbauer zu zitieren: "Ganz gleich, ob man ein Videospiel entwickelt oder Asset-Management-Prozesse gestaltet: In beiden Fällen geht es darum, für den Nutzer - ob Anleger und Mieter oder Gamer - ein Erlebnis zu schaffen."

IZ: Frau Scholz, Herr Muschter, besten Dank für das Gespräch!

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Harald Thomeczek

"Teilzeitkräfte sind produktiver, Jobsharer sogar noch mehr"

Anna Kaiser (links) und Jana Tepe bilden als Geschäftsführerinnen selbst ein Tandem.

Anna Kaiser (links) und Jana Tepe bilden als Geschäftsführerinnen selbst ein Tandem.

Bild: Christian Stumpp

Karriere 26.01.2017
Die Jobsharing-Plattform Tandemploy will geteilte Arbeit auch in der Immobilienbranche salonfähig machen. Was Arbeitgeber davon hätten, erklären die Gründerinnen Anna Kaiser und Jana ... 

Die Jobsharing-Plattform Tandemploy will geteilte Arbeit auch in der Immobilienbranche salonfähig machen. Was Arbeitgeber davon hätten, erklären die Gründerinnen Anna Kaiser und Jana Tepe.

Immobilien Zeitung: Was ist Jobsharing und wie unterscheidet es sich von Teilzeitarbeit?

Anna Kaiser: Im Jobsharing teilen sich klassischerweise zwei Menschen einen Aufgabenbereich und teilen die Arbeit eigenverantwortlich untereinander auf. Sie verfolgen ein gemeinsames Ziel und managen ihre Arbeitsbeziehung zu einem hohen Grad selber. Das bedeutet weniger Management für den Vorgesetzten, anders als z.B. bei Teilzeitkräften, die man oft umständlich koordinieren muss. Jobsharing bedeutet also eine andere Art und Weise, Arbeit zu organisieren. Man ist ein Team und entscheidet mit- und untereinander, wer wann was macht. Es geht darum, durch Kooperation die vermeintlichen Teilzeitnachteile auszugleichen: In wichtigen Meetings ist keiner da, Teilzeitkräfte sind nicht ansprechbar, verpassen wesentliche Infos etc.

IZ: Die Deutschland-Personalchefin eines großen internationalen Immobilienberaters antwortete mir auf die Frage, ob sie sich Jobsharing in ihrem Haus vorstellen kann: "Derzeit gibt es bei uns keinen Job, der so geteilt werden könnte, dass er von zwei Personen als Team genauso wahrgenommen werden könnte wie von einer Einzelperson auf einer Vollzeitstelle." Was halten Sie der Dame entgegen?

Jana Tepe: Dass ich ihr mit jedem einzelnen Job in ihrer Firma gerne das Gegenteil beweise. Geht nicht, gibt's nicht. Zudem belegen hunderte wissenschaftliche Studien, dass Teams mehr können und sehen als einer alleine, Teilzeitkräfte produktiver sind, Jobsharer sogar noch produktiver ...

IZ: Hat Tandemploy schon Tandems in Immobilienunternehmen untergebracht?

Kaiser: Im vergangenen Jahr sind tatsächlich die ersten Unternehmen aus der Immobilien- und Baubranche auf unserer Plattform aktiv geworden: Patrizia Immobilien und das Bauunternehmen Arikon. Die Positionen reichten bzw. reichen von Human Resources bis hin zur Bauleitung. Wir freuen uns sehr über diese beiden Vorreiter für die Branche!

IZ: In vielen Jobs, z.B. bei Projekt- und Bauleitern oder bei Maklern, und erst recht für Führungskräfte stelle ich mir den Aufwand für Koordination, Kommunikation usw. innerhalb des Tandems, aber auch und insbesondere mit Vorgesetzten, Untergebenen, zur eigenen Abteilung insgesamt und abteilungsübergreifend sehr hoch vor.

Kaiser: Nein, das ist absolut nicht so. Das sind sogar prädestinierte Positionen. Gerade dort, wo man denkt: "Das geht doch nie!" ist Jobsharing genau die richtige Überlegung. Denn anscheinend gibt es gerade hier viele Vorbehalte gegenüber klassischer Teilzeit. Es ist viel Know-how gefordert, das Komplexitätslevel ist hoch, man ist auf clevere, gut durchdachte Entscheidungen und vor allem einen ausgeruhten Kopf angewiesen - perfekt für Jobsharing.

Tepe: Die Übergaben von Jobsharern sind meist viel kürzer als gedacht. Sie spielen sich ja ein! Und sie führen zu besserer Reflexion, dem wöchentlichen Ausstieg aus dem Hamsterrad und zu einer besseren Qualität der Arbeit.

IZ: Was für Leute wollen sich den Job teilen?

Tepe: Hochqualifizierte Menschen, die in bestimmten Lebensphasen anders arbeiten möchten oder schlicht müssen: Programmierer, Vertriebsleiter, Berater, Führungskräfte, Ärzte, Human-Resources-Manager, Controller, Architekten, Filialleiter, MarketingManager ... All jene mit typischen Vollzeitjobs also, die aber auch nur Menschen sind und noch andere Interessen und Lebensbereiche haben: Familie, pflegebedürftige Angehörige, Weiterbildung, Ehrenamt ... Die Liste ist lang. Viele Menschen suchen gezielt nach Teilzeitjobs und wollen, zumindest zeitweise, ihre Stunden reduzieren. Oft ja nicht gleich um die Hälfte, sondern auf 25 bis 32 Stunden.

IZ: Ist ein Tandem für den Arbeitgeber teurer als eine Vollzeitkraft?

Tepe: Auf den ersten Blick: ja, denn ab bestimmten Gehaltshöhen bzw. Beitragsbemessungsgrenzen sind die Sozialabgaben zweier Teilzeitkräfte im Vergleich zu einer Vollzeitkraft etwas höher. Bei genauerem Hinsehen: nein, denn dadurch, dass im Urlaubs- und Krankheitsfall eines Tandempartners die Prozesse nicht gleich zum Stehen kommen - einer ist zumindest halb da oder springt ein -, spart man sehr viel Geld.

IZ: Führen die beiden Köpfe eines Tandems gesondert Gehaltsverhandlungen?

Kaiser: Das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Manche haben feste Tarifverträge, da ist das Gehalt dann klar und kann je nach Erfahrung auch unterschiedlich ausfallen. Manche führen Gehaltsverhandlungen individuell, manche als Team. Wichtig ist in jedem Fall eine gewisse Transparenz, damit kein Unmut entsteht.

IZ: Frau Tepe, Frau Kaiser, vielen Dank für den angenehmen Austausch.

Das Interview führte Harald Thomeczek.

Harald Thomeczek

Real I.S.: Axel Schulz leitet Immobilieneinkauf im Inland

Köpfe 26.01.2017
Axel Schulz ist zu Real I.S. gewechselt. Bei der BayernLB-Tochter leitet er nun das Investmentmanagement in Deutschland. Zuvor verantwortete er als Director und Prokurist das Investmentmanagement ... 

Axel Schulz ist zu Real I.S. gewechselt. Bei der BayernLB-Tochter leitet er nun das Investmentmanagement in Deutschland. Zuvor verantwortete er als Director und Prokurist das Investmentmanagement bei der Triuva Kapitalverwaltungsgesellschaft. Die Gesamtverantwortung für den Immobilieneinkauf im In- und Ausland hat zum 1. Januar 2017 Real-I.S.-Vorstand Jochen Schenk, zusätzlich zur Eigenkapitalplatzierung an private und institutionelle Investoren, übernommen. Der Immobilieneinkauf im Ausland bleibt in den Händen von Christoph Wendl. Schulz war auch schon im Transaktionsmanagement von IVG Asset Management und der Metro Properties Holding sowie für die Aberdeen Immobilien Kapitalanlagegesellschaft tätig.

Bis etwa vor einem Jahr war Frank Teupe Leiter Immobilieneinkauf Deutschland bei Real I.S. Teupe sei dann auf eigenen Wunsch aus dieser Position ausgeschieden, heißt es. Die Gesamtverantwortung für den Immobilieneinkauf im In- und Ausland hatte vorher der Vorstandvorsitzende Georg Jewgrafow. Dieser hat zum Jahreswechsel die alleinige Unternehmenssteuerung übernommen.

Harald Thomeczek