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Integration ist bei Reanovo ein Lernprozess

Bei einem Patenprogramm lernen neue und alte Reanovo-Mitarbeiter voneinander.

Bei einem Patenprogramm lernen neue und alte Reanovo-Mitarbeiter voneinander.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Marcos

Karriere 01.09.2022
Zahlreiche Verwalter- und Maklerunternehmen standen bei Reanovo in den vergangenen Jahren auf der Einkaufsliste. Für die Integration der übernommenen Mitarbeiter nimmt sich das ... 

Zahlreiche Verwalter- und Maklerunternehmen standen bei Reanovo in den vergangenen Jahren auf der Einkaufsliste. Für die Integration der übernommenen Mitarbeiter nimmt sich das Unternehmen inzwischen viel Zeit und erhält den Hinzugekommenen Strukturen, die sich bewährt haben. Checklisten, gemeinsame neue Räume und alte Schreibtische gehören zum Konzept.

Als ich im Oktober 2020 angefangen habe, bei Reanovo zu arbeiten, hatte das Unternehmen rund 500 Mitarbeiter. Innerhalb weniger Jahre ist diese Zahl auf circa 1.300 gewachsen", fasst Tom Goerke, Head of Human Resources (HR), die Entwicklung des Immobilienserviceunternehmens zusammen. Hauptgrund für die große Zunahme an Mitarbeitern ist das starke anorganische Wachstum, das der ehemalige deutsche Ableger des französischen Dienstleistungskonzerns Foncia in den vergangenen zwei Jahren durch Ankäufe von Unternehmen erlebte.

Wie diese in den bestehenden Konzern aufgenommen werden können, musste Reanovo erst lernen, sagt Goerke. "Vor allem mussten wir im letzten Jahr erkennen, dass eine schnelle Integration nicht der beste Weg ist", fasst er zusammen und erklärt, dass eine Übernahme nur erfolgreich sein kann, wenn die Mitarbeiter mitziehen und sich mit der neuen Konzernzugehörigkeit identifizieren können. "Wir kaufen keine Gebäude oder Schreibtische an. Stattdessen sind wir ein People-Business", sagt Goerke und betont, dass dieser Leitgedanke auch das Mantra von Worna Zohari sei, mit dessen Einstieg in das Unternehmen als CEO im Juni 2020 das Wachstum erst richtig Fahrt aufnahm.

Vor allem kleine und ehemals familiengeführte Verwalterunternehmen und Maklerhäuser wurden in letzten beiden Jahren Teil des Konzerns. Unter anderem kaufte Reanovo Paul Immobilien, Sorgertec, Bender Hausverwaltung, Vegis, Präzisa, die R&M-Gruppe, BIG Hausverwaltung und Haferkamp Immobilien auf. Mit dem Verwalter Optima vergrößerte sich Reanovo Anfang des Jahres auf einen Schlag um 400 Mitarbeiter. Die jüngste Übernahme im August brachte 20 zusätzliche Mitarbeiter von der Sopp & Teipen Verwaltungsgesellschaft und der Sopp & Teipen Gebäudeservice Gesellschaft.

Bis zur vollständigen Integration einer Firma in den Konzern lasse sich Reanovo inzwischen mehr Zeit als noch zu Beginn des Wachstums. "Wenn familiär geführte Unternehmen plötzlich Teil eines Konzerns werden, ist es wichtig den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie Teil von etwas Neuem werden", erklärt Goerke und fügt hinzu: "Das geht nicht auf einen Schlag." Zwar habe der Konzern inzwischen Methoden gefunden, die den Mitarbeitern den Übergang erleichtern sollen, jedoch spricht Goerke noch immer von einem "ewigen Lernprozess" für den Konzern, weil jeder neue Mitarbeiter seine eigenen Gewohnheiten und seine eigenen Vorstellungen mit ins Unternehmen bringe.

Bei einigen Übernahmen habe Reanovo festgestellt, dass Mitarbeiter oft ganz andere Bedenken haben als die Verantwortlichen im Übernahme-Unternehmen. "Eine bestehende Firmenkultur kann man nicht auflösen, stattdessen muss sie mit der von Reanovo verzahnt werden." Damit das gelingt, gehe das Unternehmen inzwischen schrittweise vor. "Man muss ganz viel zuhören, aber auch erklären, dass den Mitarbeitern nichts weggenommen wird", sagt Goerke und bezieht sich damit zum einen auf ausgemachte Benefits des ursprünglichen Arbeitgebers, zum anderen aber auch auf ihre Stellung innerhalb eines Teams und auf der Karriereleiter sowie auf Gepflogenheiten unter Kollegen, die sich über Jahre etabliert haben.

Noch bevor die Briefköpfe letztendlich ausgetauscht und die bestehende Kunden über die neue Zugehörigkeit informiert werden, sei es Reanovo wichtig, die Mitarbeiter und ihr Know-how zu verzahnen. "Wenn wir einheitliche Strukturen wollen, dann müssen wir prüfen, welche die besten sind", sagt Goerke. "Da konnten wir in der Vergangenheit viel von neuen Mitarbeitern lernen. Sei es, was die internen Strukturen angeht, oder auch eine IT, die sich bewährt hat. Wir müssen uns alle Vorgänge anschauen, sie mit den bestehenden vergleichen und schauen, wer von wem etwas lernen kann." Das geschehe dann zum Beispiel über ein Patensystem, bei dem Mitarbeiter voneinander lernen. Dafür hat Reanovo eine Checkliste für die Einarbeitung erstellt, die nach jeder Integration sowohl durch die bestehenden als auch durch die neuen Mitarbeiter beurteilt wird. Sie beinhaltet praktische Informationen zu Themen wie Raumeinteilungen, aber auch zur Unternehmenskultur und Ansprechpartnern.

Manchmal hängt es auch am alten Schreibtisch

Ziel sei es zwar, einheitliche Arbeitsabläufe zu schaffen, doch bekannte Strukturen dürfen den neuen Mitarbeitern nicht genommen werden. "Da geht es manchmal um ein Möbelstück wie einen Schreibtisch, an den man sich über Jahre gewöhnt hat", nennt Goerke ein Beispiel. Wenn jedoch Arbeitsstrukturen nach dem Vorbild der Neuen im ganzen Konzern übernommen werden, seien Mitarbeiter stolz darauf, dass ihre Ideen vom gesamten Unternehmen adaptiert werden.

Um die Vorteile eines großen Konzerns von Anfang an zu zeigen, wurde die interne Marke Reanovo Cares eingeführt. "Dort laufen alle Fragen rund um die Mitarbeiterzufriedenheit und alles, was mit Wohlfühlen am Arbeitsplatz zu tun hat, zusammen", erklärt Goerke das Konzept und nennt Familienthemen, Work-Life-Balance, Gesundheits- und betriebliche Altersvorsorge als Beispiele. Das Programm greife bei Übernahmen sofort. "Ebenso führen wir einige Strukturen, etwa was Dienstwagenregelungen oder Corona-Vorschriften betrifft, von Anfang an ein." In einem nächsten Schritt nehme der Konzern den neuen Mitarbeitern das Recruiting und die Gehaltsabrechnungen ab. "Wenn der neue Name auf der Gehaltsabrechnung steht, zeigt das, dass sich etwas verändert, ohne dass es wehtut."

Geschäftsführertitel gehen schon mal verloren

Dabei verändere sich für einige auch der Jobtitel. "Gerade wenn wir kleinere Firmen übernehmen, verlieren Mitarbeiter schnell ihren Geschäftsführertitel. Dass in einem großen Konzern aber ein Abteilungsleiter mitunter sogar mehr Verantwortung trägt, muss erst kommuniziert werden."

Die Hierarchien innerhalb von Reanovo haben sich laut dem Head of HR durch das Wachstum verbreitert. "Wir konnten den Großteil der Führungspositionen intern besetzten." In der Zukunft soll neben einer Führungsebene auch eine Fachebene eingeführt werden. "Gerade bei Mitarbeitern aus kleinen Unternehmen eröffnet die Arbeit für einen Konzern neue Karrieremöglichkeiten, weil die Aufgaben und die Positionen vielfältiger sind. Das wollen wir fördern und jeden ermuntern, Potenziale zu erkennen und auszubauen. Schließlich sind Fachkräfte rar in der Branche."

Das lobt auch ein Mitarbeiter in einer Bewertung auf der Plattform Kununu. Dort empfehlen derzeit 67% der Mitarbeiter Reanovo als Arbeitgeber weiter. Ältere Einträge zu Niederlassungen, die noch unter dem Namen Foncia geschrieben wurden, kamen auf deutlich geringere Werte. Am Standort Frankfurt lag die Bewertung sogar knapp unter 20%. Dabei sind die Umstrukturierungen den Mitarbeitern nicht entgangen. "Die vergangenen zwölf Monate waren turbulent und einige Kollegen haben das Unternehmen verlassen", berichtet ein Hausverwalter aus München in diesem Sommer und lenkt ein: "Das hat das jetzige Team aber umso mehr zusammengeschweißt." Er berichtet von Unterstützung von Unternehmensseite, weil neue Kollegen "in Ruhe eingelernt" werden. Ein Verwalter aus München lobt die Zusammenarbeit zwischen den Standorten, die sich seit dem Wachstum intensiviert habe, und ein Kollege aus Frankfurt erklärte einige Wochen zuvor, sich über die Unternehmensziele durch seine Vorgesetzten gut informiert zu fühlen und "klar kommunizierte Visionen" zu schätzen.

Neben der stärkeren Verknüpfung der Standorte sieht Reanovo das Wachstum auch als Grundlage für engere Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern. In Berlin soll das in den kommenden Monaten durch neue gemeinsame Büros möglich werden. "Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, den jetzigen Standort zu vergrößern", berichtet Goerke. Der Grund: "Wenn neue Mitarbeiter in das bestehende Gebäude einziehen, werden sie sich immer wie Gäste fühlen. Stattdessen wollen wir neue Büros für alle 200 Mitarbeiter in Berlin schaffen, die sie von Anfang an gemeinsam beziehen", erklärt er. Bei einer Baustellentour im September sollen sie alle zusammenkommen. "Und dann kann auch frei diskutiert werden, wer mit welchem Kollegen in ein gemeinsames Büro ziehen will. Ob dann alte Schreibtischnachbarschaften bestehen bleiben, weil man sich kennt und sich gut ergänzt, oder ob ganz neue Kombinationen entstehen. Dafür sind wir genauso offen."

Janina Stadel

JLL schafft mit Capital Markets Hub Standards für Young Professionals

Silvia Fiedler, Christoph Westphal,  Mario Bartz, Margaux Hermann und Mirjam Wiringer (v.l.).

Silvia Fiedler, Christoph Westphal, Mario Bartz, Margaux Hermann und Mirjam Wiringer (v.l.).

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Janina Stadel

Karriere 25.08.2022
Young Professionals werden zum Berufsstart bei JLL seit Februar im Capital Markets Hub betreut. Die zentrale Anlaufstelle soll Nachwuchskräfte mit unterschiedlichen Vorkenntnissen ... 

Young Professionals werden zum Berufsstart bei JLL seit Februar im Capital Markets Hub betreut. Die zentrale Anlaufstelle soll Nachwuchskräfte mit unterschiedlichen Vorkenntnissen individuell unterstützen, während sie in lokalen Teams mitarbeiten. Dabei sollen sie Kenntnisse zu allen Assetklassen und Transaktionsschritten sammeln, um in ihrer Karriere flexibel bleiben zu können. Einheitliche Standards sollen die Karrierelevel für die Nachwuchskräfte und ihre Kollegen transparent machen.

Als zentrale Anlaufstelle für Young Professionals hat bei JLL der Capital Markets Hub im Februar seine Arbeit aufgenommen. Christoph Westphal, der ihm vorsteht, beschreibt ihn rund sechs Monate nach dem Start als "eine Mischung aus Ausbildungsverein und Heimathafen", in dem Potenziale erkannt und gefördert werden und gleichzeitig "Raum für gemeinsames Lernen" entstehen soll. Damit bezieht er sich auf die Ausbildung und das Onboarding von Nachwuchskräften, die im standortübergreifenden Zentrum gelenkt werden, und zwar mit dem übergeordneten Ziel, allen Nachwuchskräften einen einheitlichen Start ins Berufsleben zu ermöglichen.

Mirjam Wiringer, Team Leader für die Standorte München und Stuttgart, erklärt, dass durch die Arbeit im Hub zunächst Ungleichheiten bei den Vorerfahrungen der Nachwuchskräfte ausgeglichen werden müssen. "Während einige schon erfahren im Transaktionsprozess oder in einer bestimmten Assetklasse sind, kommen andere direkt von der Uni." Im Hub bekommen sie deshalb Einweisungen, die individuell auf sie zugeschnitten sind. Dafür können sie von den Teamleitern Hilfe anfordern oder Wünsche für Input äußern. Gleichzeitig arbeiten sie vom ersten Tag an mit lokalen Capital- Markets-Teams zusammen.

Auf diese Weise kommen die Berufseinsteiger in den ersten Jahren mit so vielen Themen wie möglich in Berührung, betont die Berliner Teamleiterin Margaux Hermann. "Unsere Nachwuchskräfte sollen Transaktionen nicht nur bis zum Pitch-Prozess kennenlernen. Vielmehr ist es das Ziel, sie vom Anfang bis zum Ende zu begleiten. Nur so kann ein ganzheitliches Verständnis für das Transaktionsgeschäft sichergestellt werden." Auch auf eine Assetklasse müssen sich die Young Professionals bei ihrem Einsteig ins Unternehmen noch nicht festlegen. Stattdessen sammeln sie in den ersten Jahren Erfahrungen mit Büro-, Einzelhandels-, Gesundheits-, Logistik- und Wohnimmobilien. "Unsere Mitarbeiter sollten perspektivisch in der Lage sein, sich auch auf andere Nutzungsarten einzulassen – etwa, wenn es zum Beispiel um Mixed-Use-Immobilien geht", ergänzt Hermann. Die Zahl an späteren Einsatzmöglichkeiten vergrößert sich dadurch und das Unternehmen kann langfristig Personalspitzen oder -engpässe ausgleichen, weil die Young Professionals später für unterschiedliche Schwerpunkte eingesetzt werden können.

Weil zum Wissenstransfer, der im Hub stattfindet, Pitch- und Exposé-Erstellungen gehören, geben die Nachwuchskräfte den Input bei der Arbeit in den Teams auch an ihre Kollegen weiter. "Auf lange Sicht sollen sich Vorlagen und Best Practices effizient als Standards durchsetzen, sodass das Auftreten von JLL auch nach außen standortübergreifend einheitlicher wird", sagt Wiringer. Den Mitarbeitern erleichtere zudem das Arbeiten mit Standards langfristig Standortwechsel innerhalb des Unternehmens.

Um zu erkennen, welche Vorgaben sich als Standards eignen und welche Fortschritte die Young Professionals bei ihren täglichen Aufgaben machen, fordern die Teamleiter regelmäßig Rückmeldungen von ihren Kollegen vor Ort ein. Westphal spricht dabei von einer "Feedbackklammer" und erklärt: "Wir geben nur den Input an den Nachwuchs weiter, mit dem er im Team auch arbeiten kann." Dafür werden Lob, Kritik und Anmerkungen gefiltert und fachliche Kritik von Persönlichem getrennt. Weil alle Rückmeldungen bei ihnen zusammenlaufen, ergebe sich für die Teamleiter ein ganzheitliches Bild zu den Fortschritten und Bedarfen. "So bleiben wir ein zentrales Bindeglied zwischen dem Nachwuchs und den lokalen Capital-Markets-Teams", betont Westphal.

Die Nachwuchskräfte selbst tauschen sich im Rahmen des Hubs regelmäßig untereinander und mit den Teamleitern aus. Ein halbes Jahr nach dem Start betreut jeder Teamleiter acht bis neun Young Professionals an bis zu zwei Standorten. Bis Ende des Jahres soll der Hub deutschlandweit 45 Nachwuchskräfte zählen. Sie durchlaufen zum Karrierestart drei Stufen. Wer direkt aus dem Studium kommt, steigt als Analyst ein. Wer sich in einem früheren Job schon spezialisieren konnte, kann auf einer höheren Stufe als Consultant oder Senior-Consultant dem Hub beitreten. "Ab diesem Punkt soll er dennoch die Gelegenheit nutzen, sich mit allen Bereichen und allen Assetklassen zu beschäftigen", betont Hermann. Mit rund drei bis vier Jahren Berufserfahrung steigen die Young Professionals schließlich zu Associates auf und können mit eigenem Assetklassen-Schwerpunkt den Hub verlassen.

Davor sollen ihre Titel den erfahreneren Kollegen zeigen, welche Fähigkeiten und wie viel Routine ein junger Mitarbeiter schon mitbringt. Der Frankfurter Teamleader Mario Bartz sieht darin eine Entlastung in allen Teams, weil die Mitarbeiter genau wissen, wem welche Aufgaben zugeteilt werden können. "Dadurch müssen sich die Kollegen vor Ort nicht mit jedem Detail der Wissensvermittlung beschäftigen", schätzt Bartz. Dennoch gebe es einen natürlichen Austausch mit erfahreneren Kollegen an den Standorten, der durch die gemeinsame Arbeit im Alltag entstehe, betont er und nennt das Pricing vor Ort als ein Beispiel für Wissen, das häufig von Kollegen mit langjähriger Standortkenntnis weitergeben wird und sich nur schwer von einer zentralen Stelle aus vermitteln lässt.

Leistungs- oder Zeitdruck soll durch das Stufensystem nicht entstehen. Stattdessen entscheiden die Teamleiter quartalsweise, wer für eine Beförderung infrage kommt. Sie rechnen damit, dass die Aufstiege im Abstand von einem bis eineinhalb Jahren möglich sind. Dafür gebe es im Hub klar definierte jährliche Ziele. Damit sich die Berufseinsteiger auf diese konzentrieren können, seien die Arbeitsverträge und das Fixgehalt einheitlich und nicht an persönliche Deal-Erfolge gebunden. Ein zusätzlicher jährlicher Bonus richte sich aber nach der individuellen Performance.

Stufensystem macht Karriereschritte sichtbar

Um Sicherheit für einen Pitch oder in der Zusammenarbeit mit Kunden zu erlangen, können die Hub-Mitglieder in kleinerer Runde für den späteren Berufsalltag trainieren. Auf Projektebene präsentieren sie sich gegenseitig ihre Ideen und sollen als Team zusammenwachsen. Die Berliner Teamleiterin Silvia Fiedler spricht dabei von einem "geschützten Rahmen", in dem gleichzeitig Teamzusammenhalt und Nähe zu den Kollegen aufgebaut werden soll.

"In unserem Job geht es oft um Leistung, Deadlines und Geschwindigkeit. Zum Ausgleich müssen wir auch Zeit in uns selbst und unsere Teams investieren. So kann Vertrauen aufgebaut werden, was gerade zum Berufseinstieg besonders wichtig ist", sagt Westphal.

Ohne den Hub sei das nur bedingt möglich gewesen. "JLL ist historisch sehr dezentral aufgestellt. Es gibt deutschlandweit fast 30 Teams, die lokal nah am Kunden arbeiten. Für den Kunden ist das gut, aber dem Nachwuchs fehlten Austauschmöglichkeiten, etwa wenn es in einem Team nur einen oder zwei weitere Juniors auf vergleichbarem Karrierelevel gab", blickt er zurück. Bevor der Hub nach rund zweieinhalb Jahren Konzeption seine Arbeit aufgenommen hatte, konnten sich Young Prosfessionals, die bereits für JLL tätig waren, frei entscheiden, ob sie in das neue System wechseln wollen. Das Angebot haben laut Westphal vor allem Mitarbeiter mit wenigen Jahren Berufserfahrung angenommen.

Für die Zukunft haben die Teamleiter schon weitere Pläne geschmiedet. "Wir wollen in den nächsten Jahren auch verstärkt Impulsgeber dafür werden, welche Themen die Branche gerade bewegen und deshalb auch an unsere Kunden weitergegeben werden sollen", erklärt Fiedler. Der ständige Austausch mit den Young Professionals helfe den Teamleitern dabei, Trends und zentrale Fragestellungen zu sammeln und kommunizieren zu können – und zwar auch an Mitarbeiter, die den Berufsstart schon hinter sich haben.

Janina Stadel