Den perfekten Kandidaten für eine Stelle zu finden, ist nicht leicht – vor allem nicht, wenn ein Netzwerk und Expertise in einem bestimmten Bereich verlangt werden. Der ...
Den perfekten Kandidaten für eine Stelle zu finden, ist nicht leicht – vor allem nicht, wenn ein Netzwerk und Expertise in einem bestimmten Bereich verlangt werden. Der Transaktionsspezialist Lübke Kelber hat aus der Not eine Tugend gemacht und sorgt bei Nachwuchskräften mithilfe von Mentoring für eine maßgeschneiderte Inhouse-Ausbildung.
Seit 56 Jahren bietet das Mittelstandsunternehmen Lübke Kelber Beratung zu Immobilientransaktionen. Auf der Website schmückt man sich mit verlässlicher Qualität und Expertise. Doch vor wenigen Jahren hatte das Haus ein Problem: Es mangelte an Transaktionsspezialisten, die komplexe Projekte beherrschen. Der Nachwuchs fehlte und es herrschte große Konkurrenz um wenige Berufseinsteiger, die sich nicht selten lieber für ein Großunternehmen entscheiden. "Zudem kommt es in unserer Branche sehr stark auf das Netzwerk an", erklärt der geschäftsführende Gesellschafter Marc Sahling. "Und das ist meist zu Beginn einer Karriere noch nicht vorhanden." Junge Transaktionsberater, die mühevoll und teilweise kostspielig über Headhunter ins Unternehmen geholt wurden, brachten oft nicht die erwarteten Umsätze ein.
Sahling, seit 2019 an Bord, entwickelte deshalb mit seinem Partner Steffen Schaack eine Idee. Statt bei erneutem Personalbedarf Transaktionsprofis einzustellen, entschieden sie sich für eine maßgeschneiderte Inhouse-Ausbildung mittels Mentoring. Seit 2020 sucht das Unternehmen nach jungen Leuten mit bis zu zwei Jahren Berufserfahrung. Grundlegendes Immobilien-Knowhow muss gegeben sein, aber spezielle Kenntnisse zu Transaktionsprozessen werden nicht vorausgesetzt. Diese werden über längere Zeit vor Ort erlernt.
Jedem Berufsstarter wird ein persönlicher Mentor aus dem Unternehmen an die Seite gestellt. Anfangs übernehmen die Neulinge Assistenzaufgaben, begleiten den Senior zu Terminen, kommen – unterstützt durch Theorieeinheiten – im Thema an und können sich ein Netzwerk aufbauen.
Nach einigen Monaten wird Eigenverantwortung zentral: In Abstimmung mit dem Mentor übernehmen sie erst einfachere, dann anspruchsvollere Projekte federführend. Der Mentor ist dabei nicht zwangsläufig der direkte Vorgesetzte. "Es kann sogar von Vorteil sein, wenn das eine andere Führungskraft übernimmt", sagt Sahling. Das mindere unter Umständen den Druck. Bislang haben acht junge Leute den Prozess gestartet, zwei von ihnen konnten ihn bereits erfolgreich durchlaufen.
Interessierte, junge Leute gibt es genug
Einer davon ist der 24-jährige Marc Lietz. Er hatte 2021 ein duales Studium der Immobilienwirtschaft hinter sich, dort neben der Theoriezeit als Analyst bei einem Retail- Konzern gearbeitet. Über seinen Studienleiter wurde er auf Lübke Kelber aufmerksam und bewarb sich. Nach einer Onboarding-Woche, in der er die Unternehmenskultur kennenlernte, startete er mit seinem Mentor ins Tagesgeschäft: "Ich habe mit ihm Exposés erstellt und ihn zu Pitches begleitet", erzählt Lietz. Bei den Geschäftspartnern habe seine Anwesenheit nicht für Irritation gesorgt, er sei überall willkommen gewesen. Nach gut einem Jahr kam Lietz ohne die Unterstützung des Seniors zurecht – über die Zeit wurden die ihm übergebenen Projekte nun immer komplexer, auch Großdeals waren darunter.
Interessenten für das Programm findet der Mittelständler häufig über Kontakte zu Hochschulprofessoren. Aber auch bei Linkedin wird getrommelt. "Bisher hatten wir nie Probleme, jemanden dafür zu gewinnen", sagt Sahling. Schwieriger war es anfangs, die Führungskräfte vom Konzept zu überzeugen. Denn Transaktionsberater kassieren Provisionen – der Vorschlag, künftig eigene Projekte mit einem Newbie zu teilen, kam nicht bei allen gut an. "Wir haben im Führungszirkel für den langfristigen Nutzen plädiert und zuerst diejenigen als Mentoren eingebunden, die besonders offen dafür waren", erinnert sich Sahling. Inzwischen gebe es kaum noch Widerstände.
Zahlreiche Unternehmen verschiedener Branchen setzen auf das Mentoring-Prinzip. Eine Studie von US-amerikanischen Forschern hat im vergangenen Jahr gezeigt, dass Mentoring vor allem dann seine Wirkung entfaltet, wenn es nicht nur sporadisch und freiwillig erfolgt, sondern konsequent gelebt wird. Zudem kann es hilfreich sein, Anreize für die Mentoren zu setzen, etwa in Form von kleinen Boni. Bei dem Ausbildungsmodell von Lübke Kelber handelt es sich nicht um ein durchstrukturiertes Programm. Ausgangsvoraussetzungen, Starttermin und Ablauf sind individuell.
Je nach Reife werden ein bis maximal zwei Jahre für die enge Begleitung veranschlagt. Neben dem konsequenten Mentoring werden den Teilnehmenden interne Schulungen und Coachings angeboten. "Die Mentoren wissen am besten, ob ihr Mentee zum Beispiel einen Excel-Workshop gebrauchen könnte. Dem kommen wir dann nach", sagt Sahling. Für die Zukunft seien auch externe Theorieeinheiten denkbar – in der aktuell schwierigen Marktlage scheut man sich noch vor zusätzlichen Kosten. Newcomer Lietz hätte ohne das Programm wahrscheinlich nicht in die Transaktionsberatung gefunden, fühlt sich heute aber angekommen. "In dem Jahr mit meinem Mentor hatte ich eine enorm steile Lernkurve, davon kann ich jetzt profitieren", resümiert er. Bisher ist auch die Führung des Mittelständlers mit den jungen Talenten zufrieden. Ob sich das Problem mit den schwächeren Umsätzen durch Nachwuchskräfte dadurch gelöst hat, lasse sich jetzt aber noch nicht abschätzen.
Und was, wenn andere die sorgsam angelernten Experten plötzlich abwerben? Sahling lacht. "Das werden wir häufiger gefragt. Ich bin aber davon überzeugt, dass das Programm die Bindung eher stärkt." Selbst wenn sich der Arbeitsmarkt wieder entspannt, will das Unternehmen deshalb an seiner hauseigenen Ausbildung festhalten. "Unser Modell hat sich bewährt, wir werden auch weiterhin dabei bleiben", erklärt Sahling. Die Autorin: Anne Hünninghaus ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.
