Peter Rocker leitet seit dem 1. Februar 2018 den Bereich Acquisition & Disposition bei UBS Real Estate in München. Der 38-Jährige kümmert sich seither mit einem dreiköpfigen Team um An- und Verkäufe von Immobilien in Deutschland und Osteuropa. Vor seinem Wechsel zur UBS arbeitete Rocker seit 2013 bei Savills Investment Management in Frankfurt bzw. SEB Investment. Als Leiter Portfoliotransaktionen fädelte er für die Immobilienpublikumsfonds der SEB in dieser Zeit Deals mit einem Gesamtvolumen von gut 4 Mrd. Euro ein. Savills IM wickelt über ihre Tochtergesellschaft Savills Fund Management drei SEB-Publikumsfonds ab, u.a. den SEB ImmoInvest.

Für Immobilienunternehmen wird es schwerer, Mitarbeiter zu finden. Wer selbst für Nachwuchs sorgt, ist klar im Vorteil. Laut einer Befragung des EBZ - Europäisches Bildungszentrum der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft haben die Teilbranchen, in denen eher wenig ausgebildet wird, die größten Personalsorgen. Vor allem bei den Verwaltern klafft die Schere auseinander. Der zusätzliche Personalbedarf ist groß: Im Schnitt wollen die Unternehmen ihren Mitarbeiterbestand in den nächsten fünf Jahren um knapp 10% ausbauen.

Rund 5.100 Unternehmen hat InWIS Forschung & Beratung für die Marktstudie Aus-, Fort- und Weiterbildung des EBZ im zweiten Halbjahr 2017 angeschrieben. Geantwortet haben 335 Unternehmen. Nun ja. Von den Unternehmen, die es schafften, auf die gestellten Fragen zu antworten, stellen die Wohnungsgenossenschaften die relative Mehrheit (knapp 37%); ungefähr jedes vierte Unternehmen (rund 24%) ist eine Wohnungsgesellschaft, und gut jedes fünfte (rund 22%) eine Haus-/Wohnungsverwaltung. Wohn- und Gewerbeimmobilienmakler machen 9% der Teilnehmer aus, und Bauträger bzw. Projektentwickler zusammen ca. 5%. Der Rest sind Dienstleister, insbesondere Facility-Manager. Vier von zehn Unternehmen sitzen in Nordrhein-Westfalen, die anderen rund 60% verteilen sich bunt über den Rest der Republik.

Zur Sache: Mehr als die Hälfte (54,9%) der Teilnehmer beantwortete die Frage "Ist es für Sie bzw. Ihr Unternehmen bislang schwierig, qualifizierte MitarbeiterInnen zu finden?" mit Ja. Bei der letztmaligen Umfrage vor zwei Jahren war der Anteil, der bei der gleichen Frage Ja sagte, noch deutlich kleiner: damals waren es nur 45,5%. Und 2013 - die EBZ-Umfrage wird alle zwei Jahre durchgeführt - hatten es erst 39% als schwierig empfunden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden.

Die Unternehmen, die dieses Mal mit von der Partie waren, beschäftigen im Schnitt 38 Mitarbeiter. Die Bandbreite reicht von einigen wenigen Köpfen bis zu hunderten von Mitarbeitern. So unterschiedlich wie die Mitarbeiterstärke ist auch der zusätzliche Personalbedarf der befragten Firmen. Im Schnitt rechnen sie mit einem Mitarbeiterzuwachs von 9,3% in den nächsten fünf Jahren. In absoluten Zahlen: Die Zahl der Beschäftigten soll in diesem Zeitraum von 38 auf 41 Köpfe steigen.

"Fast 10% mehr Personal in fünf Jahren: Bundesweit hochgerechnet ist das eine Riesensumme", sagt EBZ-Vorstandschef Klaus Leuchtmann. Ein wichtiger Treiber des Mehrbedarfs sind die gestiegenen Kundenerwartungen: Diesen Grund führen in der aktuellen Umfrage 55% der Immobilienunternehmen an. Bei der Befragung vor sechs Jahren sagten nur 31%, dass sie mehr Leute einstellen müssen, weil die Ansprüche der Kunden gewachsen seien.

Das erwartete Wachstum der Mitarbeiterzahl gestaltet sich in den einzelnen Teilbranchen bzw. Unternehmensgrößenklassen sehr unterschiedlich, die prognostizierte Wachstumsrate reicht von fast null bis zu mehr als 32%. Im Einzelnen: Die Wohnungsgesellschaften beschäftigen heute im Schnitt 82 Menschen, in fünf Jahren sollen es 88 sein (plus 7%). Vor allem die größeren Wohnungsunternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern haben Personalbedarf: In dieser Gruppe sind im Schnitt knapp 150 Menschen pro Unternehmen angestellt. In den kommenden fünf Jahren soll die Mitarbeiterzahl auf 160 wachsen. Die Wohnungsgesellschaften mit weniger als 20 Beschäftigten rechnen dagegen nicht mit einer steigenden Mitarbeiterzahl. Die Wohnungsgenossenschaften, die heute durchschnittlich 24 Köpfe zählen, gehen von einem Zuwachs von 4% (auf 25 Mitarbeiter) aus.

Richtig großen Personalbedarf haben aber die anderen Teilbranchen, allen voran die Bauträger und Projektentwickler. Diese sehen ihre Belegschaft binnen fünf Jahren von heute durchschnittlich 36 auf 47 Mitarbeiter anschwellen - ein Anstieg von fast einem Drittel. Haus- und Wohnungsverwalter sowie Makler benötigen durchschnittlich 16% mehr Leute. Sie wollen ihr Personal von 15 auf 18 Köpfe bzw. von zwölf auf 14 Mitarbeiter aufstocken. Auch die Dienstleister, die unter Sonstiges firmieren (FM-Anbieter usw.), haben gehörigen Appetit auf frische Kräfte: Ihre Belegschaften sollen von durchschnittlich 95 auf 113 Mitarbeiter zulegen, was einem Plus von 19% entspräche.

Die größten Probleme, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, haben die Haus- und Wohnungsverwalter. Von ihnen geben fast drei Viertel (73%) Schwierigkeiten an. Auch unter den Dienstleistern im Topf Sonstiges tun sich überproportional viele - nämlich 67% - mit der Gewinnung gut ausgebildeter Mitarbeiter schwer. Interessant ist, dass diese beiden Gruppen mit am wenigsten selbst ausbilden. Im Schnitt ziehen 69% aller 335 Unternehmen, die an der Umfrage teilnahmen, eigenen Nachwuchs groß. Unter den Verwaltern liegt der entsprechende Anteil nur bei 57%, und bei den sonstigen Dienstleistern kümmert sich sogar nur jeder Zweite um die Aufzucht von Nachwuchskräften. Zum Vergleich: Die großen bzw. größeren Wohnungsgesellschaften bzw. -genossenschaften bilden (fast) alle selbst aus - mitunter sogar über Bedarf und geben Immobilienkaufleute an den Markt ab.

"In der Wohnungswirtschaft ist die Situation noch vergleichsweise entspannt. Dramatisch ist der Personalmangel in der Haus- und WEG-Verwaltung", sagt Leuchtmann. "Der große Bedarf müsste sich eigentlich auf der Ausbildungsseite niederschlagen - tut er aber nicht. Vor allem kleinere Haus- und Wohnungsverwalter bilden zu wenig aus. Dabei könnte das jedes Unternehmen mit fünf Mitarbeitern", ist sich Leuchtmann sicher. So könnten gerade viele kleinere Immobilienverwalter das Problem lösen, dass sie sich aufgrund überschaubarer Vergütungssätze keine Tarifverträge leisten können - und deshalb keine ausgebildeten Immobilienkaufleute abbekommen, sondern sich mit Quereinsteigern begnügen müssen. "Die Mitarbeiter müssten ein Drittel bis ein Viertel mehr verdienen", schätzt Leuchtmann, "damit die Unternehmen nicht nur Seiteneinsteiger anlocken." Die Not der Verwalter zeige sich beim EBZ in gut gebuchten Fortbildungsprogammen für Seiteneinsteiger.

Alexander von Cramm, Ex-CFO von Deutsche Office, hat beim Immobilien- und Finanzierungsvermittler PlanetHome, München, angeheuert. Der 53-Jährige ist am 1. Dezember 2017 als Finanzchef in die Geschäftsführung eingezogen. Die Zuständigkeit für Finanzen und Controlling hat er von seinem neuen Geschäftsführungskollegen Pranjal Kothari übernommen. Letzterer bleibt Mitglied der Geschäftsführung, beschränkt sich jetzt aber auf die Themen Business Development und Personal.

Die Geschäftsführung von PlanetHome ist damit sechsköpfig: Neben den beiden genannten Herren gehören ihr auch noch Dr. Klaus von Rottkay (CEO), Ludwig Wiesbauer (Immobilienvermittlung), Marcus Rex (Finanzierungsvermittlung) und Richard Bachem (Chief Marketing & Digital Officer) an. Peter Wallner, Ex-COO von JLL in Deutschland, weilte im vergangenen Jahr nur wenige Monate in der Geschäftsführung von PlanetHome (von Jahresanfang bis Juli). Seit Jahresbeginn 2017 ist Wallner Geschäftsführer von InWIS Forschung und Beratung.

Als Constanze Pampel bei Savills anfing, war Lehman noch nicht das Synonym für einen Supercrash. Jetzt hat die 32-Jährige Savills nach neuneinhalb Jahren verlassen und bei Wettbewerber Cushman & Wakefield in der Bürovermietung angeheuert. Vorher arbeitete sie ebenfalls in der bayrischen Landeshauptstadt, war ebenfalls in der Bürovermietung tätig - und zwar ebenfalls auf dem Posten einer Associate.

Anabel Wunderlich zieht bei Savills neue Saiten in der Personalarbeit auf. Zuvor mehr oder minder auf eine administrative Funktion reduziert, greift die Personalabteilung mit der neuen Chefin jetzt wieder aktiv ins Geschehen ein.

Anabel Wunderlich: Auch zuvor wurde bei Savills im HR gute Arbeit geleistet, aber die Aufgaben und Herausforderungen waren andere. Jetzt wollen wir neue Schwerpunkte setzen. HR wird als Business-Partner etabliert und in die gesamte Unternehmensstrategie eingebettet. Dafür habe ich zwei neue Mitarbeiter dazugeholt. Vorher war HR mehr administrativ tätig. Jetzt bauen wir auch Graduate- und Talent-Management-Programme auf.

Wunderlich: Wir möchten unsere Messepräsenz verstärken. In der Vergangenheit war Savills ‚nur' auf dem IZ-Karriereforum und dem Career Day der Expo Real sichtbar. Diese Sichtbarkeit wollen wir ausweiten. Dafür kommen Karrieremessen von acht Unis infrage.

Wunderlich: Wir wollen gezielt Karrierepläne mit ihnen schmieden und sie beim Erreichen der Ziele aktiv begleiten. Außerdem bieten wir unter anderem Trainings in unserem Londoner Headquarter und Coachings für Führungskräfte an. Aktuell sind wir bei Savills Germany da noch sehr hands-on, jede Abteilung agiert dem Bedarf entsprechend.

Wunderlich: Zunächst einmal begleite ich viele Vorstellungsgespräche. Eine Führungskraft hat eine andere Perspektive als HR, daher schafft es einen Mehrwert, gemeinsam die Gespräche zu führen. Ich spreche Empfehlungen aus; die finale Entscheidung, wer eingestellt wird, liegt aber natürlich beim jeweiligen Abteilungsleiter bzw. der Führungskraft.

Wunderlich: Dann diskutieren wir die unterschiedlichen Eindrücke und kommen gemeinsam zu der besten Lösung. Konflikte lassen wir gar nicht erst entstehen.

Wunderlich: Nun, wir wollen wachsen und sichtbarer werden.

Wunderlich: Vor allem im Investment und in der Vermietung. Zurzeit beschäftigen wir in diesen beiden Bereichen mehr als 130 Mitarbeiter. Sie verteilen sich ca. ein Drittel zu zwei Drittel auf Investment und Vermietung. In allen Dienstleistungsbereichen an allen sieben deutschen Standorten sind es insgesamt rund 200.

Wunderlich: Signifikant.

Wunderlich: Seit ich hier bin, haben wir ca. 30 Mitarbeiter eingestellt.

Wunderlich: Da es auch einige Abgänge gab, sind wir moderat gewachsen.

Wunderlich: Wir schnüren unsere Leute nicht ein, sondern lassen ihnen viel Freiraum zur Entfaltung. Umgekehrt erwarten wir dafür unternehmerisches Denken und Handeln. Und wir bieten ihnen Karriereperspektiven. So haben wir vor kurzem drei Immobilienkaufleute, die schon seit vielen Jahren bei Savills sind, zu Teamleitern in Hamburg und Düsseldorf befördert.

Wunderlich: Ein Trainee-Programm befindet sich auf unserer Agenda, die Umsetzung benötigt aber Vorbereitungszeit.

Wunderlich: Wir bekommen tatsächlich immer mehr Anfragen, können aber noch nicht sagen, ab wann wir diese Möglichkeit anbieten werden.

Wunderlich (lacht): Nein, so weit sind wir noch nicht.

Wunderlich: In der Tat, die Erwartungen sind gestiegen. Das heißt aber nicht, dass auch die Einstiegsgehälter gestiegen sind. In der Immobilienbranche wird gern über Gehälter geredet, natürlich auch an den Unis. Daraus leiten Absolventen gewisse Erwartungen ab. Das war schon 2004 so, als ich mit dem Studium anfing.

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Die Mitgliederversammlung der Frankfurter Immobilienbörse hat gewählt - und den bisherigen Vorstand im Amt bestätigt. Auch für die Zeit bis 2022 gehören damit folgende Herren und Damen dem Vorstand an: Harald Blumenauer (Blumenauer Consulting), Helmut Christmann (Helmut Christmann Immobilien), Anja Fischer (Printz & Schwenk Immobilienverwaltung bzw. M.G. Hauck), Petra Saffran (Sachverständigenbüro Petra Saffran) und Stephan Schlocker (Schlocker Sachverständigenbüro). Peter Ohlig (ohlig + compagnon) stellte sich nicht mehr zur Wahl und konnte daher auch nicht wiedergewählt werden. Weil der Mann jedoch 50 Jahre ehrenamtlich für die Immobilienbörse Frankfurt, die es genau so lange schon gibt, tätig war, wurde er zum Ehrenmitglied ernannt. In der Frankfurter Immobilienbörse sind (aktuell) 62 Immobilienmakler, Sachverständige, Projektentwickler, Immobilienverwalter und andere Marktteilnehmer zusammengeschlossen. Sie wurde 1967 unter der Trägerschaft der IHK Frankfurt am Main gegründet.

Der US-Immobiliendienstleister CBRE hat in den letzten Jahren kräftig in Real-Estate-Tech-Firmen investiert. Hierzulande wollen Alexander von Erdély, Deutschland-Chef von CBRE, und Thomas Herr, Head of Digital Innovation von CBRE in Emea, die Dinge so weit wie möglich selbst in die Hand nehmen. Auf die Personalabteilungen sehen sie im Zuge der Digitalisierung viel Arbeit zukommen.

Alexander von Erdély: Das wundert mich überhaupt nicht! Schließlich setzen wir mittlerweile digitale Grundkompetenzen voraus, und die heutigen Nachwuchskräfte bringen die normalerweise ja auch mit.

Dr. Thomas Herr: In der Tat, wir brauchen eine vierte Basisqualifikation neben kaufmännischem, technischem und juristischem Know-how und ihren Kreuzungsformen, die die anderen drei Felder überlagert: die Verarbeitung von Daten.

Herr: CBRE beschäftigt rund um den Globus ein Digital Technology Team aus 600 Software-Entwicklern. In den vergangenen zwei Jahren haben wir unsere Ausgaben im Bereich Digital & Technology verdreifacht: Sie machen jetzt rund 3% vom Konzernumsatz aus. Außerdem haben wir in jedem Land Innovationsgruppen installiert: Da kommen nochmal insgesamt ungefähr 900 Leute als Unterstützer obendrauf. Ich selbst bin in der Reporting-Line direkt an unseren Europa-Chef und unseren globalen Chief Technology Officer angebunden.

Erdély: Das ist alles kein Selbstzweck: Unsere Kunden wie z.B. der Telekommunikationskonzern Telefónica, für den wir das Mietvertragsmanagement und die Steuerung der FM-Leistungen für sein komplettes deutsches Immobilienportfolio übernommen haben, fordert regelmäßig digitale Innovationen von unserem Team.

Herr: Vor kurzem haben wir eine Führungsposition für die Implementierung unserer digitalen Strategie in Deutschland neu besetzt und Softwareentwickler eingestellt, statt diese Dienstleistungen einzukaufen bzw. mit Freelancern zu arbeiten. Wir investieren viel in Datenbanken und digitale Tools: CBRE war laut einer unabhängigen Untersuchung zwischen 2013 und 2017 weltweit der aktivste strategische Investor in Real-Estate-Tech-Firmen.

Herr: In Deutschland bzw. in Europa insgesamt sind wir bisher nur die eine oder andere Kooperationsbeziehung eingegangen, z.B. mit dem Entwickler eines Indoor-Mapping-Tools, einem Anbieter intelligenter Datenräume oder einem Sensors-as-a-Service-Anbieter.Wir kaufen nicht wirklich gern, sondern programmieren lieber alles selbst. Außerdem sind maximal 10% der PropTech-Startups überlebensfähig, und davon wiederum sind auch nur höchstens 10% für uns interessant.

Erdély: Die größte Herausforderung ist aber nicht, die richtigen Pferde zu finden. Sie liegt vielmehr in der Anwendung neuer Technologien durch die Mitarbeiter. Jobs werden durch die Digitalisierung nicht bei uns verschwinden, sondern anders werden - aber die Qualifikationsanforderungen wachsen.

Herr: Die Revolution besteht darin, dass wir eine völlig andere Art der Zusammenarbeit brauchen und eine viel höhere Transparenz, auch dem Kunden gegenüber. Wir müssen zu einer völlig neuen Art der Kollaboration kommen, intern und extern, und dürfen keine Angst mehr haben, den Kunden z.B. mit Unfertigem, das noch im Werden ist, zu konfrontieren. Das ist übrigens ein reines HR-Thema! Wir müssen lernen, mit Maschinen, künstlicher Intelligenz, lernenden Systemen etc. zusammenzuarbeiten, das wird uns allen in Zukunft total häufig begegnen. Und das ist noch nicht alles: HR-Abteilungen werden lernen müssen, Weiterbildungsprogramme für Maschinen aufzulegen.

Erdély: Der Makler wird sich noch mehr zum Berater und Arbeitsplatzgestalter entwickeln müssen, und der Facility-Manager wird sich noch mehr ums Koordinieren kümmern müssen. Am ehesten automatisiert werden kann die klassische Tätigkeit des Bewerters: Unsere spanischen Kollegen haben z.B. schon über 400.000 Bewertungen von privaten Wohn-immobilien automatisch erstellt. Die gewonnene Zeit wird genutzt, um die Ergebnisse zu bewerten und konkrete Handlungsempfehlungen abzugeben.

Herr: In Deutschland ist das leider noch nicht zulässig. Ein anderes Beispiel ist eine Bewertungsanalyse basierend auf Machine-Learning-Algorithmen, die wir in England selber entwickelt haben: Mit dieser Software fanden wir heraus, dass viele Kunden zu viel Grundsteuer zahlten, weil die Behörden einen zu hohen Immobilienwert ansetzten. Bei komplexeren Gewerbeimmobilien oder Portfolios stößt die Automatisierung aber an ihre Grenzen: Da kommt wieder der Mensch ins Spiel.

Herr: Zwei von drei Teilnehmern unserer aktuellen Studie "Digitale Transformation und Innovation in der deutschen Immobilienbranche" glauben nicht daran, dass durch die Digitalisierung Jobs wegfallen werden. Darin spiegelt sich sicher auch die Tatsache, dass Dreiviertel von ihnen Führungskräfte sind. Sagen wir es mal so: Mit der Komplexität der Aufgaben, die man zu erledigen hat, und dem Grad an sozialer Kompetenz, die sie verlangen, wird die Wahrscheinlichkeit geringer, wegautomatisiert zu werden.

Herr: Weniger bei uns als in den Beamtenstuben: Im Baugenehmigungsprozess ist ja eigentlich alles vorgeschrieben und kodifiziert, es könnte also auch in einen Computercode umgewandelt werden. Damit wären die ewigen Wartezeiten Geschichte. Ja, in den Beamtenstuben wären sicher viele Leute disruptierbar ...

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Der drittgrößte Aktionär von JLL begehrt gegen die Spielregeln der Management-Vergütung auf. Besonders das Gehaltspaket, das Ex-CEO Colin Dyer zum Abschied geschnürt bekam, erregt den Zorn des Londoner Investmentmanagers.

"Vollkommen unangemessen", so bezeichnet Mark Ferguson, Co-Chief Investment Officer von Generation Investment Management (Generation IM), in einer E-Mail an den Aktionärsberater ISS die 11,3 Mio. US-Dollar schwere Vereinbarung ("Retirement Agreement"). Diese hatte der Vergütungsausschuss von JLL extra für Dyers überraschenden Abschied nach zwölf Jahren als CEO aufgesetzt. In seiner Mail an ISS-Analysten, die er am 4. Mai um 15:42 Uhr abschickte, bittet Ferguson dringend um ein Gespräch. Das tue er selten, leitet er seine Nachricht ein, aber in diesem Fall sei es nötig. Schließlich habe ISS JLL eine sehr gute Corporate-Governance-Bewertung gegeben - einiger Missstände zum Trotz, die der Investment-Manager bei JLL ausgemacht zu haben glaubt.

Ferguson kommt schnell auf den Punkt: Dyers Erfolgsbilanz als CEO sei ziemlich überschaubar ("poor execution track record"), wettert Ferguson und verweist beispielhaft auf den "enttäuschenden" Gesamtertrag für die Aktionäre ("disappointing total shareholder returns") der vergangenen drei Jahre. Als Beleg fügt er seiner Mail ein Chart bei, das den dividendenbereinigten Kursverlauf des JLL-Papiers im Vergleich mit der Entwicklung des Aktienindex S&P 500 zeigt.

Kurzum: Dyers Gehaltspaket sei ein klarer Fall von "pay for failure". Der CEO des deutlich größeren Wettbewerbers CBRE habe nur halb so gut verdient wie Dyer, habe sein Unternehmen aber besser geführt. Wer in die traurigen Details ("sordid details") seiner Ruhestandsregelung eintauche, könne den Eindruck erhalten, Dyer habe diese selbst verfasst - und nicht ein unabhängiges Gremium, das im Interesse der Anteilseigner handle.

Auch Dyers Nachfolger Christian Ulbrich, der den Staffelstab im September 2016 übernommen hat, und die gesamte oberste Führungsriege bleiben von Fergusons Kritik nicht verschont: Die Bezahlung des neu ins Amt gekommenen CEOs und der anderen "Key Executives" sei viel zu stark am kurzfristigen Erfolg ausgerichtet. Die langfristige Entwicklung werde nur mit 30% gewichtet.

Doch damit nicht genug: Das Management-Team habe zuletzt durch die Bank Boni in Millionenhöhe erhalten, obwohl praktisch alle Zielwerte im vergangenen Jahr verfehlt worden seien und der Aktienpreis eingebrochen sei. Auch die Berechnung der langfristigen Vergütungskomponente sei problematisch. Sie orientiere sich nämlich nur zu 10% am Total Shareholder Return, jedoch zu 90% an zwei Kennzahlen, die leicht frisiert werden könnten, u.a. dem bereinigten Ebitda.

Diese Kennzahl als Maßstab für die Vergütung der Führungsriege verdiene besondere Aufmerksamkeit, schreibt Ferguson weiter: "Das Management kann die Zielvorgabe für das bereinigte Ebitda einfach durch den Zukauf von Unternehmen erfüllen - egal, ob diese Zukäufe den Shareholder Value erhöhen oder nicht." Und als ob das nicht schlimm genug wäre, fährt er fort, "ziehen sie alle Kosten ab, die mit diesen Zukäufen verbunden sind (daher das Wörtchen ‚bereinigt‘)".

Fergusons Fazit: Aus alledem habe man den Schluss gezogen, dass der Vergütungsausschuss ("Compensation Committee") nicht die Interessen der JLL-Aktionäre vertrete - und habe entschieden, bei der nächsten Hauptversammlung gegen dessen Wiederwahl zu stimmen. Auch Sheila A. Penrose, seit 2005 Chairman of the Board of Directors von JLL, will der mit 7,5% drittgrößte JLL-Eigner nicht wiederwählen. Und der vorgeschlagenen Vorstandsvergütung für das Management will man seinen Segen ebenfalls verweigern.

JLL weist die Vorwürfe vehement zurück: Das zehnköpfige Board of Directors um den neuen CEO Christian Ulbrich stehe voll und ganz hinter der Ruhestandsvereinbarung. Der Großteil der 11 Mio. USD hohen Gesamtvergütung habe sich Dyer mit seiner Leistung als CEO in den ersten neun Monaten 2016 verdient. Im Einzelnen sieht die Ruhestandsvereinbarung ein Grundgehalt von 750.000 USD, einen Bonus ("target annual incentive bonus") von 5,9 Mio. USD und einen Bonus für langfristige Zielerreichung ("long-term incentive payment") über 3 Mio. USD vor.

Der Rest sei ihm für Dienste gewährt worden, zu denen er sonst nicht verpflichtet wäre: u.a. JLL bis Ende 2017 bei der Entwicklung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie zu beraten (das war JLL 750.000 USD wert) und bis März 2018 weder für einen Wettbewerber von JLL tätig zu werden noch Mitarbeiter oder Kunden von JLL abzuwerben (1 Mio. USD).

Auch die grundsätzliche Kritik an den Vergütungsregeln für die Führungsspitze will JLL nicht gelten lassen: Diese seien "sorgfältig" und "angemessen" gestaltet und dienten sehr wohl den langfristigen Interessen der Anteilseigner. Die Struktur der seit zwei Jahren bestehenden Langfristvergütung habe den Beifall nicht nur von ISS, sondern auch des Aktionärsberaters Glass Lewis gefunden. Die 2016 gezahlten Gehälter seien im Gleichschritt mit dem gesunkenen Ergebnis geschrumpft. Der Ergebnisrückgang wiederum sei auf Investitionen u.a. in Technologie und Akquisitionen zurückzuführen. Und im bereinigten Ebitda seien nur die Kosten für eine abgeblasene Akquisition ausgeklammert.

In einem Schreiben an seine Anleger vom 16. Mai reagieren Ferguson und sein Co-CIO Miguel Nogales auf die Replik von JLL. Sie verweisen darauf, dass der Gewinn je Aktie nicht mit dem enormen Wachstum von JLL seit 2004 Schritt gehalten, sich dafür aber ein Schuldenberg aufgetürmt habe, und führen diese Entwicklung vor allem auf Fehlanreize für das Management ("poorly designed incentive programme") zurück.

Was Dyer angeht, legen die Investmentchefs von Generation IM nach: Sein Gehalt für 2016 belaufe sich auf mehr als 3% des 2016 erzielten Nettogewinns. Beim CBRE-Chef liege dieser Anteil bei unter 1%. In diesem Kontext erscheine ihnen ein Gesamtgehalt von 33 Mio. USD für Dyer in den vergangenen drei Jahren als "pay for failure", greifen sie Fergusons Formulierung aus der Mail an ISS auf. Gleichzeitig betonen sie, dass JLL mit Ulbrich an einem Wendepunkt angekommen sei. Aus Gesprächen mit ihm und anderen Board-Mitgliedern nehmen sie die Hoffnung auf ein in ihren Augen verbessertes Vergütungssystem mit einer stärkeren Ausrichtung auf den langfristigen Erfolg und einem höheren Anteil einer aktien- und nicht cashbasierten Vergütung. Die Hauptversammlung am 31. Mai 2017 verspricht Spannung.