Karriere News

Ihre gewählten Filter:

Der Nachwuchs hat seinen Preis

Susanne Tattersall, Managing Partner von Tattersall Lorenz, spricht über die junge Generation.

Susanne Tattersall, Managing Partner von Tattersall Lorenz, spricht über die junge Generation.

Quelle: Immobilien Zeitung

Karriere08.10.2019
Geld regiert die Welt, es schießt Tore – und ist jungen Leuten angeblich weniger wichtig als Sinn und Spaß im Job, eine pfundige Unternehmenskultur oder nette Kollegen. Eine ... 

Geld regiert die Welt, es schießt Tore – und ist jungen Leuten angeblich weniger wichtig als Sinn und Spaß im Job, eine pfundige Unternehmenskultur oder nette Kollegen. Eine Studentenbefragung, die die Messe München im Vorfeld der Expo Real durchgeführt hat, legt jedoch nahe: Der schnöde Mammon entfaltet durchaus noch eine gewisse Zugkraft auf den Immobiliennachwuchs.

Von den rund 170 befragten Immobilienstudenten und Azubis finden 80% das Thema Gehalt wichtig oder gar sehr wichtig. In der Rangliste der wichtigsten Kriterien bei der Arbeitgeberwahl landen nur zwei Aspekte vor der Kohle: der Unternehmenserfolg (89%) und flexible Arbeitszeiten (84%).

Die Frage sei erlaubt, ob hinter dem Topkriterium Unternehmenserfolg tatsächlich unternehmerisches Denken steht – oder aber das Wissen, dass eine gute Performance des eigenen Arbeitgebers auch auf den eigenen Gehaltszettel durchschlägt. Nicht zuletzt darüber diskutieren Geschäftsführer, Headhunter und Young Professionals auf dem Panel "Geld oder Sinn – was will der Nachwuchs in der Immobilienbranche?" im Rahmen des CareerDay der Expo Real am Mittwoch, den 9. Oktober, ab 12 Uhr in Raum B11 im 1. Obergeschoss (in der Nähe von Eingang West).

Die Gehaltsvorstellungen der Nachwuchskräfte differieren stark. So stellen diejenigen, die das Abitur oder die Fachhochschulreife ihren höchsten Bildungsabschluss nennen, deutlich geringere Ansprüche als Befragte, die bereits einen Hochschulabschluss (Bachelor, Master, Diplom, Magister etc.) in der Tasche haben. Konkret: Knapp 40% der Teilnehmer, die (noch) nicht über einen solchen Hochschulabschluss verfügen, geben sich mit einem Bruttojahresgehalt von unter 40.000 Euro zum Berufseinstieg zufrieden. Von denjenigen, die bereits einen Abschluss an einer Universität oder Fachhochschule erworben haben und jetzt z.B. einen Master draufsatteln, sieht sich dagegen jeder Zehnte zum Einstieg nach dem aktuellen Studium bei mehr als 60.000 Euro.

Alle weiteren Details zur Umfrage – und was die Arbeitgeber zu den Gehaltswünschen des Branchennachwuchses sagen – erfahren Sie bei der Diskussionsrunde am Messemittwoch auf dem CareerDay.

Harald Thomeczek

Azubimangel ist in der Immobilienbranche fast ein Fremdwort

Azubis sind herzlich willkommen: Auch in der Immobilienbranche schaut ein nicht ganz kleiner Teil der Unternehmen bei der Besetzung von Ausbildungsplätzen in die Röhre.

Azubis sind herzlich willkommen: Auch in der Immobilienbranche schaut ein nicht ganz kleiner Teil der Unternehmen bei der Besetzung von Ausbildungsplätzen in die Röhre.

Quelle: iStock.com, Urheber: stockfour

Karriere06.09.2019
Die allermeisten Immobilienunternehmen können die von ihnen angebotenen Stellen für Auszubildende besetzen. Das geht aus der aktuellen Ausbildungsumfrage des Deutschen Industrie- und ... 

Die allermeisten Immobilienunternehmen können die von ihnen angebotenen Stellen für Auszubildende besetzen. Das geht aus der aktuellen Ausbildungsumfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) hervor. Im Branchenvergleich steht die Immobilienbranche damit gut da.

Nur jedes zehnte für die Untersuchung befragte Immobilienunternehmen sagte, dass es im vergangenen Jahr nicht alle angebotenen Ausbildungsplätze habe besetzen können. Zum Vergleich: Im Durchschnitt aller Branche klagt fast jedes dritte Unternehmen über zu wenige Azubis. Den größten Mangel leidet das Gastgewerbe. Dort bekommt mehr als jeder zweite Betrieb nicht alle Stellen besetzt.

Große Probleme hat auch das Baugewerbe. Hier sind es immerhin 37% der Firmen, die die Azubireihen nicht voll kriegen. Einziges Trostpflaster für die Baubranche: Die DIHK-Zahlen legen eine spürbare Linderung im Vorjahresvergleich nahe. Anno 2017 hatten noch 45% der Bauunternehmen angegeben, dass sie mindestens einen Ausbildungsplatz unbesetzt lassen mussten. In der Immobilienbranche lag der entsprechende Anteil 2017 mit 9% dagegen sogar noch etwas niedriger als im vergangenen Jahr.

An der Onlineumfrage der DIHK beteiligten sich im Mai 2019 exakt 12.467 Unternehmen. Davon kamen 3% oder rund 400 Firmen aus dem Immobilienbereich.

Harald Thomeczek

Research-Chef Jan Linsin ist wieder zurück bei CBRE

Dr. Jan Linsin.

Dr. Jan Linsin.

Quelle: Cushman & Wakefield

Köpfe02.09.2019
Für Dr. Jan Linsin dürfte es sich ein bisschen anfühlen, als käme er wieder zurück in sein berufliches Zuhause. Nach nur eineinhalb Jahren als Head of Research Northern Cluster bei Cushman ... 

Für Dr. Jan Linsin dürfte es sich ein bisschen anfühlen, als käme er wieder zurück in sein berufliches Zuhause. Nach nur eineinhalb Jahren als Head of Research Northern Cluster bei Cushman & Wakefield hat der 48-Jährige nun wieder seinen Schreibtisch bei CBRE Deutschland eingerichtet. Den hatte er im Frühjahr 2018 nach zehnjähriger Zugehörigkeit zur CBRE-Mannschaft leer geräumt.

Linsin hatte CBRE als Head of Research Germany verlassen und kehrt nun als Head of Research Germany wieder zurück. Der Titel ist gleich, die Aufgaben allerdings anders. War er zuvor stark im operativen Geschäft eingebunden, fokussiert er sich seit Monatsbeginn vor allem auf strategische Überlegungen und analysiert Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft.

Neuer Researcher für Berlin

Die zweite Leitungsebene kümmert sich derweil um täglich anfallende Aufgaben. Dazu gehören Jan Schwarze, Team Leader Research, und Jirka Stachen (40), der neu als Director für den Standort Berlin hinzugekommen ist. Zu Stachens Hauptaufgaben zählt es, das Research für den Berliner Immobilienmarkt und das Wohnen in Deutschland zu leiten sowie das CBRE-Segment Research Consulting perspektivisch aufzubauen. Erfahrungen in diesen Themen hat der Wirtschaftsgeograf und Immobilienmanager (ebs) bereits zuvor bei JLL gesammelt. Dort war er zuletzt acht Jahre lang Director Research für den deutschen Wohnungsmarkt und leitete das Standortresearch für Berlin. Darüber hinaus arbeitete er an der Entwicklung des Auftragsresearch. TLG Immobilien und die Investitionsbank des Landes Brandenburg sind weitere frühere berufliche Stationen Stachens.

Anke Pipke

Lukrative Gehaltspakete

Die Gehaltspakete in der Immobilienbranche sind zwar unterschiedlich groß - ganz kleine gibt es allerdings nicht.

Die Gehaltspakete in der Immobilienbranche sind zwar unterschiedlich groß - ganz kleine gibt es allerdings nicht.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: yang; IZ-Montage

Karriere29.08.2019
Der Höhenflug der Immobilienwirtschaft dauert an. Das lässt sich an den Gehältern ablesen, die Fachkräfte und Führungspersonal verdienen. Eine Studie von Kienbaum und dem Zentralen ... 

Der Höhenflug der Immobilienwirtschaft dauert an. Das lässt sich an den Gehältern ablesen, die Fachkräfte und Führungspersonal verdienen. Eine Studie von Kienbaum und dem Zentralen Immobilien Ausschuss (ZIA), die der Immobilien Zeitung exklusiv vorliegt, gibt Aufschluss über branchenübliche Vergütungen.

Die historischen Niedrigzinsen haben die Immobilienmärkte beflügelt und Investoren rund um den Globus nach Deutschland gelockt. Mit der künstlich angekurbelten Nachfrage nach Immobilienprodukten ist auch die Nachfrage nach den Leistungen von Projektentwicklern, Vermögensverwaltern oder Fondsmanagern gestiegen. Und mit ihr der Preis für Personen, die diese Leistungen erbringen.

"Die Branche befindet sich in einem enormen Aufschwung. Das schlägt sich in den Gehältern nieder, insbesondere in den variablen Anteilen. Viele Unternehmen befinden sich in einem extremen Wachstum, gerade in der Projektentwicklung", sagt Philipp Fank, Vergütungsexperte bei Kienbaum. Die Personal- und Managementberatung hat in den vergangenen Monaten zusammen mit dem ZIA eine Umfrage unter Immobilienunternehmen zum Themenkomplex Vergütung durchgeführt. Rund 20 Unternehmen haben 8.207 Datensätze für 88 abgefragte Positionen beigesteuert.

Laut der Kienbaum-Studie sind die Gehälter in der Immobilienbranche von 2018 auf 2019 im Durchschnitt um 3,4% gestiegen. "Das ist ein realistischer Wert, der leicht über anderen Branchen liegt", sagt Kienbaum-Berater Fank. Er spricht von gutem, aber nicht übertriebenem Wachstum: "Die Unternehmen warten nicht mit überproportional hohen Gehaltserhöhungen auf."

Allerdings, räumt Fank ein, sei nicht auszuschließen, dass die teilnehmenden Unternehmen sich an dieser Stelle nur auf die Entwicklung der Grundgehälter beziehen und die variablen Vergütungsanteile ausklammern - die in der Immobilienbranche traditionell jedoch eine große Rolle spielen, insbesondere bei sehr erfahrenen Spezialisten, z.B. in der Projektentwicklung oder im Investment-Management. Und in Zeiten wie diesen, wo viele Immobilienunternehmen gute Geschäfte machen, dürften die Boni deutlich stärker zulegen als die Grundgehälter. Fast alle Personen auf Leiterebene und ca. drei Viertel der Spezialisten erhalten der Studie zufolge eine kurzfristige variable Vergütung, die eine einjährige Bemessungsgrundlage hat bzw. zu einer einjährigen Auszahlung führt.

Die leistungsabhängigen Gehaltsanteile machen ein nicht zu vernachlässigendes Stück vom Kuchen aus. Bei Führungskräften entfällt laut der Erhebung mehr als ein Viertel (27%) vom Gesamtgehalt auf die variable Vergütung. Bei Fachkräften bzw. Spezialisten sind es ebenfalls nicht unerhebliche 15%. Diese Prozentangaben zur variablen Vergütung sind Durchschnittswerte. Im Einzelfall können die Boni-Anteile deutlich höher liegen. "In der Branche geht viel über Boni", stellt Fank fest.

Boni spielen eine große Rolle in der Immobilienbranche

"Variable Vergütungsmodelle sind in den Bereichen Leasing und Transaktion ausgeprägter als in den Bereichen Asset-Management oder Controlling", berichtet Michael Harter, geschäftsführender Gesellschafter von Westwind Real Estate Executive Search. Kämen in den beiden erstgenannten Bereichen 30% bis 40% des Fixgehalts als Bonus obendrauf, seien in den beiden anderen Sparten eher 10 bis 25% üblich. Nicht zu vergessen: "Mit einer steigenden Führungs- bzw. Leitungsverantwortung steigt auch der variable Anteil." Auf der Geschäftsführungsebene betrage er nicht selten sogar 60 bis 100%.

Die von Kienbaum und ZIA ermittelten Zahlen zeigen auch: Studierte Immobilienexperten können schon in jungen Jahren gutes Geld in Bereichen wie der Projektentwicklung oder dem Fondsmanagement verdienen. In wenigen Jahren sind eminente Gehaltssprünge möglich. Und die Bandbreite der Gehälter ist gewaltig.

Fondsmanager verdienen schon in jungen Jahren ziemlich gut

Zu den besonders lukrativen Jobs unter Fachkräften (ohne Leitungsfunktion) zählt die Tätigkeit des Fondsmanagers. Schon Nachwuchskräfte mit maximal zwei Jahren Berufserfahrung verdienen laut der Kienbaum-Untersuchung im Fondsmanagement im Median 73.600 Euro. Diese Summe gibt das jährliche Bruttojahresgehalt inklusive möglicher variabler Anteile wieder. Fondsmanager, die zwischen zwei und fünf Jahren Berufserfahrung angehäuft haben, kommen im Mittel auf 86.400 Euro. Bei Fondsmanagern, die mehr als fünf Jahre Erfahrung in die Waagschale werfen können, kratzt der Median mit 98.500 Euro an der Sechsstelligkeit.

Der Median ist nicht zu verwechseln mit dem arithmetischen Durchschnitt. Er ist vielmehr der Wert, der das Teilnehmerfeld in zwei Hälften teilt. Heißt hier: Die eine Hälfte der sehr erfahrenen Fondsmanager verdient mehr als 98.500 Euro, die andere weniger. Ausreißer fallen auf diese Weise - anders als beim mathematischen Mittelwert - nicht so sehr ins Gewicht.

Die Immobilienwirtschaft ist ein weites Feld, die Bezahlung fällt sehr unterschiedlich aus. So verdienen Hausmeister im Median 37.000 Euro im Jahr. Sachbearbeiter kommen auf 42.400 Euro. Property- bzw. Facility-Manager liegen deutlich darüber, gehören mit 57.700 Euro aber noch lange nicht zu den Tops of the Pops. In diese Gefilde stoßen schon eher die Developer vor: Die Gruppe der Projektentwickler, -manager und -leiter erzielt inklusive Boni im Median ein Gesamtgehalt von 64.300 Euro. Bauleiter, Bauprojektleiter und Baumanager liegen mit 66.000 Euro auf Augenhöhe. Für Asset-Manager müssen Firmen schon ein paar Schippen drauflegen: 76.000 Euro. Und Fondsmanager sind, wie die Mediane zeigen, deutlich teurer.

Leitende Positionen sind der Studie zufolge deutlich höher dotiert: Mit der Verantwortung für Personal und Budget wächst im Allgemeinen auch die Bezahlung. So kommen (Team-)Leiter im Baumanagement bzw. Oberbauleiter auf 113.900 Euro, Leiter im Asset-Management verdienen 123.500 Euro, Leiter Finanzen & Rechnungswesen bringen es auf 131.400 Euro. Zu den Topverdienern gehören der Untersuchung zufolge Leiter im Vermietungsmanagement mit 151.400 Euro.

Die Studie hat nicht nur Median-Gehälter zu bieten. Die beiden Felder, die durch die Bildung eines Medianwerts entstehen, lassen sich durch sogenannte Quartile ebenfalls in zwei gleich große Felder unterteilen. So zeigt sich die Bandbreite der Gehälter, die sich je nach Tätigkeit, Erfahrungsstufe, Unternehmen etc. auffächern.

Breite Vergütungskorridore innerhalb der Berufsgruppen

Beispiel Fondsmanager mit über fünf Jahren Berufserfahrung: Die Bestverdiener - die oberen 25% also - streichen mehr als 102.200 Euro ein, während die unteren 25% sich mit weniger als 73.100 Euro zufriedengeben müssen. Bei Bauleitern mit einem mittleren Erfahrungshorizont (zwei bis fünf Berufsjahre) beträgt das untere Quartil 63.200 Euro - das obere Quartil liegt mit 89.500 Euro fast 50% höher. Und bei den Projektentwicklern liegen die weniger gut dotierten Youngster (keine bis zwei Jahre Berufserfahrung) unter 46.100 Euro, während für Nachwuchskräfte in der Spitze mehr als 61.100 Euro möglich sind.

Dieses Beispiel zeigt: Berufseinsteiger und Young Professionals verdienen in der Immobilienbranche ziemlich gut, aber nicht übertrieben üppig. Über alle Positionen bzw. Tätigkeitsfelder hinweg erhalten Junior-Mitarbeiter im Median 51.800 Euro. Die Studenten, die sich an der diesjährigen Arbeitsmarktumfrage der Immobilien Zeitung (IZ) beteiligt haben, liegen mit ihren Gehaltserwartungen also nicht so falsch ("Der Nachwuchs will mehr vom Kuchen", IZ 21/2019). Sie wollen nach dem Studienabschluss im Schnitt rund 49.900 Euro von ihrem künftigen Arbeitgeber fordern.

Studenten wissen, was sie wert sind

Da die Kienbaum-Kategorie der Junioren in der aktuellen Gehaltsanalyse nicht nur Einsteiger, sondern auch Young Professionals mit bis zu zwei Jahren Berufserfahrung umfasst, dürften die in der IZ-Umfrage geäußerten Erwartungen des studierenden Nachwuchses allenfalls leicht überzogen sein. Die Bandbreite der Juniorengehälter reicht im Wesentlichen von ca. 45.000 bis 55.000 Euro, "mit Boni sind vielleicht 60.000 möglich", verrät Kienbaum-Berater Fank. "Einstiegsgehälter von mehr als 60.000 Euro sind uns nicht aufgefallen", die Gehälter für Einsteiger seien "lukrativ", bewegten sich aber "nicht in einem extrem hohen Bereich".

Mit der Berufserfahrung und den Aufgaben wächst auch das Gehalt. Spezialisten, die bis zu fünf Jahre Erfahrung angehäuft haben, kommen laut Kienbaum-Studie über alle Bereiche hinweg im Median auf 62.100 Euro. Kollegen aus allen Berufsgruppen mit mindestens fünf Jahren einschlägiger Erfahrung bringen es im Median auf 85.100 Euro.

Pauschalwerte sind jedoch im Einzelfall nicht allzu aussagekräftig: Die Gehälter in der Immobilienbranche differieren stark nach Faktoren wie dem Tätigkeitsfeld, dem Erfahrungs- sowie dem Verantwortungsgrad, den konkreten Aufgaben, der wirtschaftlichen Lage, dem Unternehmen (Umsatzgröße, Mitarbeiteranzahl usw.) oder dem Standort des Unternehmens etc.

"Riesenanstieg" bei technischen Positionen

"Die Gehälter in der Immobilienbranche steigen grundsätzlich an", sagt Inga Beyler, Managing Partner von Bernd Heuer Karriere. Vor allem bei technischen Positionen rund um die Realisierung von Baumaßnahmen, nimmt Beyler einen "Riesenanstieg" wahr. In den vergangenen zwei, drei Jahren seien die Gehälter in diesem Bereich "gefühlt um die 15%" geklettert. Insbesondere "die Forderung nach höheren Fixgehältern" sei "lauter" geworden.

Beylers Beispiel sind Bauleiter. Vor zwei bis drei Jahren verdienten diese noch um die 60.000 Euro im Jahr. Seitdem ein Run auf technische Positionen ausgebrochen ist, sind 70.000 Euro normal - und in der Spitze sogar 80.000 bis 85.000 Euro drin.

In puncto Boni kann Beyler die große Bedeutung variabler Vergütungsbestandteile nur unterstreichen: "Je verantwortungsvoller die Position und je ausgeprägter der unternehmerische Ansatz sind, desto höher wird der variable Anteil." Nach ihrer Erfahrung kann er bis zu einem Drittel oder mehr des Gesamtsalärs ausmachen.

Fürstliche Gehälter in der Königsdisziplin

Bei einem Projektentwickler, der mindestens fünf Jahre dabei ist und seine Rolle komplett eigenständig ausfüllt, kann sich zum Fixgehalt, das Beyler zwischen 85.000 und 120.000 Euro verortet, ein Bonus von 30.000 bis 60.000 Euro gesellen. "Die Projektentwicklung gilt nicht umsonst als Königsdisziplin der Immobilienwirtschaft. Wenn der Projektentwickler in den ersten Leistungsphasen einen Fehler macht, kann es der Projektleiter in der Realisierung nur noch schwerlich auffangen. Die Annahmen des Projektentwicklers entscheiden maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der Entwicklung - die Wertschöpfung in dieser Position ist immens."

Auch bei Investment-Managern kann der variable Anteil kräftig zu Buche schlagen. Beyler hält hier 100.000 bis 130.000 Euro fix plus - je nach Erfolg - einen Bonus von 40.000 bis 60.000 Euro für realistisch. Investment-Manager, die über das für eine gelungene Transaktion ausschlaggebende Kontaktnetzwerk verfügen und Offmarketdeals beschaffen, seien zurzeit sehr gefragt am Markt.

Nicht ganz so ausgeprägt sind Boni laut Beyler im Fondsmanagement. Hier reiche die übliche Bandbreite der Jahresfestgehälter nach Beylers Erfahrung von etwa 80.000 bis 110.000, 120.000 Euro. Variabel kämen vielleicht noch 20.000 Euro hinzu. Im Asset-Management sieht sie die Spanne bei "Professionals, die ihren Beruf vollends ausfüllen", bei 80.000 bis 100.000 Euro fix und 20.000 bis 40.000 Euro variabel.

"Eigentlich müsste man für jede Firma eine eigene Benchmark durchdeklinieren"

Wer sich nun fragt, ob sein eigenes Gehalt angemessen ist, sei gewarnt: Aggregierte Gehaltszahlen für die Immobilienwirtschaft sind stets mit Vorsicht zu genießen. "Positionsbezeichnungen sind in der Immobilienbranche nicht geschützt. Hinter einem bestimmten Schlagwort wie Asset-Manager verbirgt sich eine ganze Bandbreite an Verantwortungsgraden, Tätigkeitsbereichen und konkreten Aufgaben", erklärt Beyler. "Es gibt zwar ein Grundverständnis in der Branche, aber die Unternehmen haben unterschiedliche Vorstellungen von Positionsbezeichnungen, und am Ende stellt da jedes Unternehmen seine eigenen Regeln auf. Der Asset-Manager z.B. kann mal in Richtung Property-Management, mal in Richtung Portfoliomanagement ausschlagen. Eigentlich müsste man für jedes Unternehmen eine eigene Benchmark durchdeklinieren."

Großzügige Firmenwagenregelung

So sehr die Saläre von Profession zu Profession, von Position zu Position und von Firma zu Firma abweichen mögen, festzuhalten bleibt: Der gute Lauf der Immobilienbranche hält an, und davon profitieren die Beschäftigten, wie die Kienbaum-Studie belegt. Das zeigt sich auch an der, so Fank, "sehr großzügigen Firmenwagenregelung in vielen Häusern". So kommen nicht nur neun von zehn leitenden Angestellten und mehr als die Hälfte der Spezialisten in den Genuss eines Firmenwagens, auch beim Anschaffungsbudget lassen sich die Firmen nicht lumpen. Spezialisten fahren im Median einen Dienstwagen für 46.000 Euro, und auf Führungsebene sind die vom Arbeitgeber bezuschussten Automobile im Median 55.000 Euro wert.

Lesen Sie zu diesem Thema auch den Kommentar "Es gibt keine Schwacke-Liste für Immobilienprofis".

Mehr als 8.000 Gehaltsdatensätze

Für den "Real Estate Compensation Benchmark 2019" von Kienbaum und ZIA haben rund 20 Unternehmen aus der Immobilienwirtschaft 8.207 Datensätze für 88 abgefragte Positionen beigesteuert: Führungskräfte, Spezialisten und Sachbearbeiter. Die Gehaltsdaten wurden allesamt auf Individualebene erhoben. Es handelt sich also nicht um Durchschnittswerte, sondern um aktuelle Ist-Gehälter.

Vier von fünf (81%) der teilnehmenden Unternehmen verdienen ihr Geld mit Gewerbeimmobilien. Ebenfalls 81% mischen bei Wohnimmobilien mit. Mit Einzelhandelsimmobilien, einer Unterkategorie der Gewerbeimmobilien beschäftigen sich knapp zwei Drittel (63%). Bei 13% der Teilnehmer handelt es sich um "Non Property Companies", also Konzerne mit einem großen Immobilienportfolio (Miete/Eigentum).

Das Teilnehmerfeld setzt sich aus unterschiedlich großen und unterschiedlich umsatzstarken Firmen zusammen: So zählen 28% der Unternehmen über 400 Mitarbeiter, 44% fallen in die Kategorie 100 bis 400 Mitarbeiter, und 28% haben weniger als 100 Leute. Was den Umsatz angeht, liegen 22% im Bereich 100 Mio. bis 250 Mio. Euro. Weitere 28% landen unter der 100-Mio.-Euro-Schwelle, dafür knacken 33% die 250-Mio.-Euro-Marke. Eine Minderheit (17%) macht keine Umsatzangabe. hat

Harald Thomeczek

Lieber autoritär als agil

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: rudall30

Karriere25.07.2019
Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr ... 

Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr Unternehmergeist sind die Führungskräfte. Das zeigt eine aktuelle Studie, die der Immobilien Zeitung exklusiv vorliegt.

Agilität ist in aller Munde. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, hat sich die Idee längst in anderen Branchen ausgebreitet. Auch Immobilienfirmen verspüren Veränderungsdruck: "Die Welt wird nicht wieder langsamer werden. Die Generation Z und die Digitalisierung treiben das agile Management voran", sagt ein für die Studie befragter Entscheider. Ob die Immobilienbranche will oder nicht: Auch diese ist einem "evolutionären, schleichenden Kulturwandel" unterworfen.

Die Immobilienunternehmen sind sich jedoch unsicher, ob und wie sie "agil" werden sollen. Der Titel der Studie, eines Gemeinschaftswerks des Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE), der HTW Berlin und von cctm real estate & infrastructure, ist nicht umsonst als Frage formuliert: "Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft?". Für die Studie nahmen 131 Fach- und Führungskräfte aus der Immobilienwirtschaft zwischen Dezember 2018 und Januar 2019 an einer Onlineumfrage teil. Die Befragten haben mehrheitlich (76%) Führungsverantwortung. Die aus dieser Umfrage gewonnenen Erkenntnisse wurden hinterher durch persönliche Interviews mit 35 Entscheidern aus der Branche näher beleuchtet.

Agilität ist das Gegenteil von hierarchischer Denke

Die Skepsis, die in diesen mitschwingt, hat gute Gründe. Agilität ist so ziemlich das Gegenteil der herkömmlichen klassisch-hierarchischen Organisationsform: Ein agiles Gebilde kommt weitgehend ohne Hierarchien - und die damit verbundenen Insignien der Macht - aus. Es besteht aus interdisziplinären Teams, die autonom agieren und sich selbst steuern. Entscheidungen sind stark dezentralisiert. Arbeit wird so regelfrei wie möglich verrichtet, Zeit und Ort sind flexibel. Der Arbeitsstand wird täglich gemeinsam überprüft. Arbeitsbehinderungen und Ursachen für Abweichungen kommen direkt zur Sprache. Maßstab des Gelingens ist allein der Kundennutzen - und nicht, dass der Vorgesetzte zufrieden ist.

Die verbliebenen Führungskräfte verstehen sich als fachliche Sparringspartner, die den Teams auf die Sprünge helfen, selbst aber nicht ins Geschehen eingreifen. Sie pflegen einen emotionalen Führungsstil und motivieren ihre Leute durch die Vermittlung von Sinn und Inspiration und lösen, wenn erforderlich, Blockaden.

"Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Kein Wunder also, wenn Skeptiker aus der Immobilienbranche warnen: "Es ist nicht für jeden etwas. Das hängt vom Geschäftsmodell ab." Agiles Management dürfe nicht als Allheilmittel begriffen werden. Es tauge allenfalls für einzelne Komponenten innerhalb einer klassisch-hierarchischen Linienorganisation, z.B. das Projektmanagement. Unerlässlich sei eine übergreifende Steuerung, die Unternehmen davor bewahre, "in der Direktdemokratie zu sterben". Denn: "Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Fakt ist: Die von vielen kleinen und mittelgroßen Spielern gespickte Immobilienbranche ist nicht gerade ein Vorreiter. "Getrieben wird das agile Management von international agierenden Großkonzernen. Mittelständler finden es momentan nur schick, aber der Druck fehlt - auch, weil es ihnen gerade aufgrund der Hochkonjunktur gut geht", stellt einer der befragten Entscheidungsträger fest.

Mehr Mut würde belohnt

Die Immobilienwirtschaft, so lautet auch das ernüchternde Fazit der Untersuchung, ist noch nicht wirklich bereit dafür, erprobte hierarchische Strukturen infrage zu stellen und neue Arbeitskonzepte auszuprobieren. Dabei wäre - gerade weil es so gut läuft - der Zeitpunkt perfekt. Schade ist die Zurückhaltung der Branche beim Thema Agilität vor allem deshalb, weil Unternehmen, die den Schritt hin zu agileren Modellen wagen, mit motivierteren und innovativeren Mitarbeitern belohnt würden - und letztlich auch mit positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. So sehen es die Befragten selbst.

Doch vor allem Termindruck lässt die Unternehmen an hierarchischen Organisationsweisen festhalten. Außerdem steht bei vielen Geschäftsmodellen nicht Innovation, sondern Effizienz im Vordergrund. Auch Vorgaben durch den Bauherrn, den Kapitalgeber oder rechtliche Auflagen sowie regulatorische Fesseln werden als Gegenargumente angeführt.

"Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen"

Ein weiterer Grund, der angeblich gegen agilere Arbeitsweisen spricht: So mancher Mitarbeiter, befürchten die Chefs, wäre mit zu viel Selbstorganisation überfordert. Besonders Mitarbeiter mit einem Wunsch nach Stabilität empfänden agiles Management "oft als Chaos". Ein anderer Interviewpartner differenziert: "Das ist sehr heterogen und unabhängig von Alter, Ausbildung und Geschlecht. Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen, der über alles wacht."

Moniert wird, dass Mitarbeiter sich nur die Rosinen herauspicken wollen: "Es besteht eine explizite Forderung nach Einbindung, Mitsprache und Bestimmung, aber keine Zunahme im Sinne einer tatsächlichen Verantwortungsübernahme. Das geht diametral auseinander." Diesen Spieß könnten die Mitarbeiter umdrehen: Die Vorgesetzten wünschen sich zwar, dass ihre Untergebenen mehr Verantwortung übernehmen - doch die etablierten Hierarchien sollen bitte bestehen bleiben.

Eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter

Richtig ist allerdings, dass agile Arbeitsweisen eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter sind. In hierarchischen Organisationen sind die Aufgaben eindeutig definiert und die Rollen klar verteilt, die Zielvorgaben sind präzise, die Leistungserfüllung wird durch die Führungskräfte kontrolliert. In der neuen Welt dagegen ist der Einzelne letztlich sein eigener Chef. Niemand sagt ihm, was er tun soll. Nicht in dem Sinne, dass jeder machen kann, was er will. Verantwortungsbewusstsein, Pünklichkeit und Verlässlichkeit sind noch wichtiger als in hierarchischen Organisationen, weil niemand den Einzelnen oder das Team im herkömmlichen Sinne kontrolliert. Außerdem arbeiten auch agile Teams nach bestimmten Regeln (siehe "Heute schon gescrummt?" auf dieser Seite). Diese dienen jedoch nur als Leitplanken und Katalysatoren.

Selbstorganisation ist kein Selbstläufer. Sie will gut vorbereitet und begleitet sein. Teams müssen erst dazu befähigt werden, sich selbst zu steuern, gemeinsam Ideen zu entwickeln, Engpässe untereinander auszugleichen und Entscheidungen selbst zu treffen - kurzum: Unternehmergeist zu entwickeln. Die verstärkte Förderung digitaler Kompetenzen ist dabei eine conditio sine qua non.

Mit der Abkehr von formalen Hierarchien drohen informelle

Nicht zu unterschätzen sind auch Gruppendynamiken: "Das Risiko ist hoch, dass sich mit dem Wegfall formaler Hierarchien informale Hierarchien bilden. Daher braucht es einen Moderator oder Schiedsrichter auf diesem Weg, der sicherstellt, dass nicht Ideen aufgrund informeller Hierarchie abgesägt werden", sagt Marion Peyinghaus, Geschäftsführerin des CC PMRE und eine der Autorinnen der vorliegenden Studie.

In der Immobilienbranche verbinden die meisten mit Agilität jedoch nicht offenere und partizipativere Arbeitsweisen, sondern flexible Arbeitsplätze, also Coworking (Projektteams arbeiten temporär in externen Arbeitsumgebungen, wo sie sich u.a. Anregungen von Start-ups holen sollen), Desksharing (statt fest zugewiesener Büros teilen die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze miteinander) und Büroapps (die dem Mitarbeiter dann z.B. anzeigen, wo gerade noch ein Schreibtisch/Rechner frei ist). Immobilienunternehmen denken eben von der Immobilie her.

Digitalisierung macht Agilität nur möglich

Doch der Witz an der Agilität liegt primär weder in der Arbeitsplatzgestaltung noch in technischen Errungenschaften. Digitalisierung macht Agilität erst möglich, doch die größten Herausforderungen liegen im Sozialen. Der Schlüssel zu mehr Erfolg durch Agilität liegt darin, wie Menschen besser miteinander arbeiten.

Ein Einsatzgebiet für agile Arbeitsweisen sehen die für die Studie Befragten vor allem in der Projektentwicklung (siehe Grafik "Nur Projektentwicklung und Verkauf taugen für agil" auf dieser Seite), denn "Projektentwickler haben schon immer in Projektstrukturen gearbeitet", so die gängige Argumentation. Auch die meisten Baumanager ziehen agile Methoden für ihren eigenen Bereich in Betracht. Investment-, Asset-, Property- und Facility-Manager favorisieren dagegen für ihr eigenes Betätigungsfeld in der Mehrzahl hierarchische Strukturen. "Im Investment- und Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht, mehr Vorschriften als dort gibt es nirgends." Auch das Reporting sowie Gebäudebetrieb und Instandhaltung gelten als Fall für hierarchische Strukturen.

"Im Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht"

Asset- und Investment-Manager können sich einen Einsatz agiler Methoden allenfalls im Ankauf vorstellen, Property-Manager in der Vermietung. Im Verkauf sehen vor allem Facility- und Baumanager, aber auch Investment- und Asset-Manager Möglichkeiten. Grob gesagt: Überall dort, wo Möglichkeitssinn gefragt ist, hat Agilität ihren Platz. So z.B. auch im Centermanagement, das autark, schnell und kreativ auf die Bedürfnisse der Mieter und Kunden vor Ort reagieren muss. Die Assetklasse Wohnen hingegen wird als Massenprodukt mit einem hohen Grad der Standardisierung bewertet. Diese Nutzungsart wird daher am stärksten einer hierarchischen Organisationsform zugeordnet.

Erfolgsschub durch eine veränderte Unternehmenskultur

Die Studie nimmt neun Bausteine agilen Managements unter die Lupe: Organisation und Prozesse, Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Führung, Arbeitsplatzmodalitäten und -gestaltung sowie agile Methoden und digitale Medien. Die größten Chancen auf einen Erfolgsschub durch Agilität sehen Immobilienfirmen bei den Bausteinen Kultur, Mitarbeiter und Führung. Sie versprechen sich von mehr Agilität eine optimistische Grundhaltung, ein Gefühl von Sicherheit und eine ausgeprägte Lösungsorientierung. Kontinuierliche Verbesserung wird zur obersten Maxime, die Mitarbeiter können sich aufeinander verlassen, und über alle Hierachieebenen hinweg wird ein offener Dialog auf Augenhöhe geführt. Erfolg wird immer dem Team zugeschrieben, nie dem Einzelnen.

Das Paradoxe: Die Immobilienbranche investiert gerade in diese Bausteine, wenn überhaupt, nur zögerlich und vereinzelt. Abwarten und Teetrinken scheint die Devise zu lauten. Dies ließe sich auch als Indiz dafür lesen, dass das Humankapital noch nicht so knapp - und damit wertvoll - ist, wie der gern gebrauchte Begriff des "Fachkräftemangels" suggeriert.

Coworking, Desksharing und Büroapps nicht überbewerten

Viel Energie stecken die Unternehmen dafür in Trends der Arbeitsplatzgestaltung - obwohl sie sich von diesen selbst einen eher geringen Erfolgsbeitrag versprechen, ja diese teilweise selbst als Hype bewerten. Und noch wichtiger: Gerade bei der jungen Generation schießen die Unternehmen damit am Ziel vorbei. So hat eine Studie des CC PMRE im vergangenen Jahr gezeigt, "dass die Generation Z weder Coworking noch Desksharing schätzt, sondern einen eigenen Arbeitsplatz präferiert". Auch Büroapps, mit denen man Essensangebote in der Nachbarschaft checken oder sich zum Joggen in der Mittagspause verabreden kann, verfangen beim Nachwuchs nicht. Der ist übersättigt mit digitalen Tools und zieht den persönlichen Kontakt vor. Und er geht lieber ins Büro, statt sich mit dem Firmenlaptop in die heimische Hängematte zu legen.

Die Forscher folgern: Die Immobilienfirmen investieren in die falschen Themen. Sie verlieren Energie mit Investitionen in Coworking, Desksharing oder Lösungen für mobiles Arbeiten - und verschenken gleichzeitig Potenziale bei ihren Mitarbeitern und Führungskräften. Dabei schlägt es unmittelbar auf den Unternehmenserfolg durch, wenn die Mitarbeiter zufriedener und motivierter sind - und damit auch produktiver.

Im Ergebnis verschleudert die Immobilienbranche Energie und Geld mit Trends, die sie selbst tendenziell für überschätzt hält, und tritt bei Themen, die sie als wirklich erfolgsrelevant einschätzt, auf die Bremse. Warum ist das so?

Bremsklotz Führungskraft

Ganz einfach: Die Widerstände bei den Führungskräften sind zu groß, weil sich für diese am meisten ändern würde und sie am meisten zu verlieren hätten. Führungskräfte müssten sich vom Vorgesetzten zum Moderator, Mediator und Motivator, kurz: Möglichmacher, wandeln. Sie geben dem Team in ihrer neuen Rolle weder die Richtung vor noch das Ziel vor, sondern achten nur auf die Einhaltung der Spielregeln und helfen weiter, wenn es irgendwo hakt. Entscheidungen trifft nicht mehr die Person mit der größten Autorität bzw. der höchsten Position. Einzelbüro und Vorzimmer, Dienstwagen oder Vorzüge bei Dienstreisen etc. haben ausgedient.

"Die Ebene der Führungskräfte wirkt wie eine Lehmschicht, die unter dem Motto ‚Bisher war doch alles gut‘ Veränderungen verhindert", konstatiert ein Entscheidungsträger. "Führungskräfte erleiden durch das agile Management auch einen Macht- und Statusverlust." Wer gibt schon gern lange eingeübte und bewährte Verhaltensmuster wie Kommando und Kontrolle oder die Stabilisierung von Machtstrukturen durch liebgewonnene Statussymbole auf - und handelt sich Debatten ein, die er nicht mehr kraft seiner Position im Unternehmen im Keim ersticken kann?

Scheitern muss erlaubt sein

"Es hat viel mit Loslassen zu tun", bestätigt eine andere Stimme, "die neue Rolle als Berater muss erst erlernt werden." Dazu gehört auch Risikobereitschaft: Scheitern muss erlaubt sein, denn nur aus Fehlern lernt man. "Diese Bereitschaft, Fehler zuzulassen, ist essenziell für agiles Management." Heute werden Fehler lieber unter den Tisch gekehrt, statt sie offen auf den Tisch zu legen und aus ihnen zu lernen. Bei agilen Arbeitsmethoden wie Scrum macht ein ständiger, ja täglicher Austausch mit den Teammitgliedern ein Vertuschen von Fehlern, Problemen und Schwächen praktisch unmöglich.

Auch Studienautorin Peyinghaus vermisst in der Branche eine "Kultur des Scheiterns". Sie hat selbst zehn Jahre in der Schweiz gelebt und gearbeitet: "Dort werden Schwächen sehr offen diskutiert. Hier in Deutschland versucht man dagegen, Schwächen nicht zu zeigen. Das führt dazu, dass sie später auftauchen und Prozesse lähmen. Es wird zu viel Energie in die eigene Absicherung statt in Projekte investiert."

Demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter?

Während die Branche mit agilen Arbeitskonzepten immerhin liebäugelt, werden weitreichende Eingriffe in die Organisation abgelehnt. Partizipative Leistungsbeurteilung, demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter? Nicht mit mir, sagt die Immobilienbranche. Andere Unternehmen sind auch hier schon weiter. Peyinghaus fallen durchaus Beispiele aus anderen Branchen ein, wo Führungskräfte abgeschafft wurden, die Einstellung neuer Kollegen basisdemokratisch erfolgt oder Gehaltsverhandlungen im Team entschieden werden.

Das Festhalten an autoritären Führungskonzepten und ein antiquiertes Statusdenken sind auf Dauer keine Lösung. "Eine neue Ära des digitalen Zeitalters hat begonnen, dessen Auswirkungen sich nicht rückgängig machen lassen", sind sich die Autoren der Studie sicher. Es liege an der Immobilienbranche, die Veränderungen, die sich nicht aufhalten lassen, zu gestalten. Für manches Unternehmen, vermutet Peyinghaus, könnte die Lösung in "zwei Betriebssystemen, einem eher konservativen und einem eher agilen", liegen.

Lesen Sie dazu auch "Hypoport denkt in Kreisen" in dieser Ausgabe.

Heute schon gescrummt?

Das bekannteste Tool aus dem Werkzeugkasten agilen Managements dürfte Scrum sein: Interdisziplinär besetzte Teams widmen sich - unabhängig von der Linienorganisation, sofern es im betreffenden Unternehmen eine solche gibt - in einem fest abgesteckten Prozedere einem klar umrissenen Problem bzw. einer Aufgabe. Das Projektteam, das sich selbst organisiert, arbeitet die einzelnen Aspekte sukzessive in "Sprints" ab. Diese dauern zwei bis vier Wochen.
Die Anforderungen des Auftraggebers/"Stakeholders" - ein Kunde oder eine andere Abteilung im eigenen Unternehmen - werden durch den "Product Owner" vertreten. Vor jedem Sprint schätzen die Teammitglieder gemeinsam, wie komplex ein einzelner Punkt ist und wie lange es wohl dauern wird, ihn abzuarbeiten. Ist ein Ticket abgehakt, erfolgt unmittelbar der Praxistest. In - idealerweise - täglichen, kurzen Treffen berichtet jeder, was er gestern getan hat und was er heute vorhat, womit er gerade zu kämpfen hat und wo er besondere Herausforderungen sieht.
Am Ende jedes Sprints zeigt das Team dem Product Owner und allen Stakeholdern das Ergebnis seiner Arbeit live und sammelt Feedback - Meinungen, Verbesserungsvorschläge, Lob und Kritik - ein. Der "Scrum Master" sorgt dafür, dass sich alle an die Regeln halten. hat

Harald Thomeczek

Der Kampf ums FM-Personal verschärft sich

Heiß begehrt sind oft die anderen. Die FM-Branche, zu der auch mitunter Sicherheitsdienste zählen, muss derzeit besonders um Personal werben.

Heiß begehrt sind oft die anderen. Die FM-Branche, zu der auch mitunter Sicherheitsdienste zählen, muss derzeit besonders um Personal werben.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: Daniel Ernst

Karriere20.06.2019
Dienstleister des Facility-Managements erfreuen sich meist gut gefüllter Auftragsbücher. Künftig werden die Aufgaben wohl weiter zunehmen, besagt eine Befragung von Lünendonk & ... 

Dienstleister des Facility-Managements erfreuen sich meist gut gefüllter Auftragsbücher. Künftig werden die Aufgaben wohl weiter zunehmen, besagt eine Befragung von Lünendonk & Hossenfelder. Die FM-Firmen müssen jetzt darauf achten, dass sie ihren Personalbestand halten und ausbauen können. Eine höhere Ausbildungsquote und eine große Vielfalt an Zusatzleistungen für Mitarbeiter sollen dabei helfen.

Das Geschäft im Facility-Management (FM) läuft für viele Unternehmen gut. Es könnte sogar noch besser sein, gäbe es nur genügend Personal, das die Aufträge fachgerecht umsetzen könnte. Das zeigt die aktuelle Lünendonk-Liste 2019 Facility-Services.

Der Fachkräftemangel gehört neben dem knappen Budget der FM-Firmen ohnehin bereits zu den großen Hemmschuhen, die den Unternehmenserfolg behindern. Vor allem auf der Seite der Dienstleister werde sich der Personalengpass mittelfristig sogar noch verschärfen, glauben die von Lünendonk & Hossenfelder befragten 157 Auftraggeber, also Eigentümer, Property-Manager, Leiter Einkauf etc. Denn die zeigen sich angesichts ihres eigenen Mitarbeitermangels im FM-Bereich bereit, künftig ihre Facility-Services noch stärker fremdzuvergeben. Und nicht nur die, auch zahlreiche Management- und Steuerungsaufträge kündigen sich für die FM-Profis verstärkt an.

Die Nachfrage nach den Dienstleistungen von Apleona HSG FM, Spie, Wisag und Co. steigt, der Druck auf ihre Personalchefs damit auch. Die FM-Dienstleister sehen vor allem die niedrige Entlohnung in Teilgewerken und das schlechte Branchenimage als Ursachen für den Personalmangel. Umso wichtiger wird es nun für sie, die Belegschaft zusammenzuhalten und sich für Bewerber attraktiv zu machen.

Die Mitarbeiterbindung funktioniert offensichtlich am besten mit eigens herangezogenem Personal. 78% der 41 befragten FM-Dienstleister bestätigen das. Vor allem die gewachsene Identifikation mit dem Unternehmen trage dazu bei. Ein aktuelles Beispiel dafür liefert Wisag. "In diesen Tagen feiert eine Kollegin aus der Gebäudereinigung ihre 40-jährige Betriebszugehörigkeit", erzählt Ralf Hempel, Vorsitzender der Geschäftsführung der Wisag Facility Service Holding. "Sie hat als Auszubildende bei der Wisag begonnen, sich kontinuierlich weiterentwickelt und später die Geschäftsführung einer Regionalgesellschaft der Dienstleistungssparte übernommen." Die Kollegin sei kein Einzelfall, Beispiele wie dieses gebe es in der Holding viele. "Ich selbst habe vor 25 Jahren als Assistent der Geschäftsführung bei der Wisag angefangen", ergänzt Hempel. Es gehöre zur Unternehmensvision, Führungspositionen vorwiegend aus den eigenen Reihen zu besetzen. "Alle unsere Personalstrategien sind darauf ausgerichtet." Wisag verfügte 2018 der Lünendonk-Liste zufolge über 32.500 Mitarbeiter in Deutschland und ist damit in dem Ranking der personalstärkste Dienstleister. Im Geschäftsbereich Facility-Services sind aktuell 304 Auszubildende beschäftigt, die meisten in den Bereichen Reinigung (90), Gebäudetechnik (82) und Sicherheit (81). Hinzu kommen zurzeit 31 duale Studenten, die sich auf zehn Studiengänge verteilen.

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei Apleona. Das Unternehmen ist in der Lünendonk-Liste mit 1,57 Mrd. Euro 2018 das umsatzstärkste und griff im vergangenen Jahr auf 13.557 Mitarbeiter zurück. Momentan zählt es 280 Azubis quer über die Gruppe in 20 verschiedenen Ausbildungsberufen. Das Spektrum reiche vom Koch über kaufmännische und technische Ausbildungen bis zum Feuerwehrmann in einer Werksfeuerwehr, teilt Catharina Lenz, Head of Employer Branding bei Apleona, mit. "Unsere Azubis schätzen es sehr, dass ihnen schon während der Ausbildung, entsprechende Leistung vorausgesetzt, eine klare, persönliche Entwicklungsperspektive und mögliche Karrierechancen bei Apleona aufgezeigt werden."

Weil es mit den Azubis gerade so gut läuft, wollen die Dienstleister ihr Engagement ausweiten. Apleona möchte sowohl die Ausbildungsquote als auch die -qualität weiter steigern. "Dafür haben wir im vergangenen Jahr in die Modernisierung unserer Lehrwerkstatt und in ein optimales Betreuungsverhältnis von Ausbildern und Azubis investiert", erläutert Lenz. Außerdem will Lenz die Anzahl von Schülerpraktika hochfahren und somit "schon weit vor dem eigentlichen Schulabschluss für Berufe im Immobilienmanagement werben".

Mit diesem Streben steht Apleona im Wettbewerb mit anderen. Zu Wisags Zielen zählt es ebenfalls, die Ausbildungsquote zu steigern. Dabei geht es laut Geschäftsführer Hempel auch darum, "unsere Kollegen, die diese Ausbildung durchführen, fortlaufend zu unterstützen". Um weitere Personalquellen zu nutzen, arbeitet Wisag mit der Initiative Joblinge zusammen. Sie will Jugendlichen mit schweren Startbedingungen den Weg in die Ausbildung und den Beruf erleichtern. "Unser Geschäftsbereich hat durch diese Zusammenarbeit bereits 52 Auszubildende und 117 Praktikanten gewonnen", berichtet Hempel.

Strabag PFS hat es sich ebenso auf die Fahnen geschrieben, junge Leute anzusprechen und verweist dabei u.a. gerne auf erfolgreiche Wettbewerbe auf Bundes- und Landesebene. Sie seien ein Ausdruck der hohen Ausbildungsqualität. Strabag PFS zählte Ende des vergangenen Jahres 114 Azubis und 16 duale Studenten. Insgesamt beläuft sich die Mitarbeiterzahl auf 10.300 Mitarbeiter.

Auf ein Azubi-Camp setzt indes die Dresdner Kühlanlagenbau, die zu Dussmann gehört. Seit 2013 werden so Azubis rekrutiert. Das passt zum Dussmann-Konzept, sich auf besondere Art um den Nachwuchs zu bemühen. Das Unternehmen verfolgt dabei seine sogenannte Next-Level-Strategie. Sie zielt darauf ab, Azubizahlen und Übernahmequoten zu steigern und die Fluktuationsquote zu senken. Derzeit beschäftigt Dussmann deutschlandweit knapp 600 Auszubildende in allen Geschäftsbereichen. Insgesamt sind 22.300 Männer und Frauen dort beschäftigt.

Was bei Auszubildenden vor allem dank der über Jahre wachsenden Identifikation geschieht, muss bei eingekauften Kräften erst mühsam erarbeitet werden. Um Mitarbeiter zu binden, wird gerne mal an den Stellschrauben Lohn und Arbeitszeit gedreht. Die Entscheider der FM-Dienstleister glauben laut Lünendonk-Studie mehrheitlich, dass Servicekräfte einen weitaus größeren Wert auf höheren Lohn als auf kürzere Arbeitszeiten legen. Wenn Fachkräfte hingegen die Wahl hätten, würden sie sich wohl etwas mehr fürs Freizeit-Plus entscheiden.

Bei der Werbung um neue Kollegen sehen die Dienstleister hingegen andere Punkte als effektiver an. Beim Recruiting von Servicekräften betonen sie vor allem, dass sie einen sicheren Arbeitsplatz anbieten, es attraktive Entwicklungsmöglichkeiten gebe und das Unternehmen ein gutes Image besitze. Eine übertarifliche Bezahlung kommt erst an Platz vier, vor guten Arbeitszeiten und Zusatzleistungen des Arbeitgebers.

Bei Fachkräften soll es den Dienstleistern zufolge vor allem ziehen, wenn ihnen gute Entwicklungsmöglichkeiten in Aussicht gestellt werden, gefolgt von einem sicheren Arbeitsplatz und einer übertariflichen Bezahlung. Auf Platz vier stehen gute Arbeitszeiten, es folgen die Lockmittel hohe Eigenverantwortung, gutes Unternehmensimage und abwechslungsreiche Tätigkeiten.

Manchmal sind es aber die vermeintlich kleinen Dinge im Arbeitsalltag, die sowohl bei neuen als auch bei erfahrenen Mitarbeitern ein gutes Gefühl hinterlassen. Ihre Vielfalt ist groß. Team-Building-Maßnahmen zum Beispiel stehen in der Lünendonk-Studie bei den Dienstleistern hoch im Kurs. 86% von ihnen bieten solche Veranstaltungen an. 84% verteilen Zusatzleistungen wie Tankgutscheine, 80% legen eine Mitarbeiterzeitung und/oder eine App auf. Ein kostenfreies Fitnessstudio gibt es in nur 59% der Betriebe, eine betriebliche Altersvorsorge in 57%. In jedem fünften Unternehmen gibt es eine Lohnsteigerung für eine lange Betriebszugehörigkeit.

Und das sind nur einzelne Beispiele für Zusatzleistungen. Wer bei den Dienstleistern nach ihren Angeboten fragt, bekommt eine lange Liste. Apleona verweist u.a. auf die mehr als zehnteilige Veranstaltungsserie namens Apleona Dialoge. "Dabei erhalten insgesamt über 600 Kolleginnen und Kollegen quer über alle Bereiche und Hierarchiestufen die Gelegenheit, sich in Workshops und Talks miteinander und mit dem Topmanagement von Apleona auszutauschen", erklärt Lenz. Darüber hinaus werden Vergünstigungen wie bei Fitnessketten, Einkaufs- und Reiseportalen oder Versicherungsleistungen angeboten - jüngst auch Jobfahrräder in einer Testregion. Und ab September 2019 ist die interne News- und Info-App Apleona Insights abrufbar.

Wisag verfügt bereits über eine ähnliche interne App. Per MyWisag können Infos ausgetauscht werden, die den Dialog und den Wissenstransfer unterstützen - auch für die rund 80% der Belegschaft, die keinen PC-Arbeitsplatz haben und nicht über E-Mail oder Intranet erreichbar sind. Wisag hat darüber hinaus z.B. ein Prämiensystem à la Mitarbeiter werben Mitarbeiter, bietet ein betriebliches Gesundheitsmanagement an und unterstützt mit der Kinderhilfe-Stiftung KiWis vor allem Mitarbeiter in niedrigen Lohnbereichen.

Die FM-Dienstleister arbeiten auf vielfältige Weise daran, sich als professionellen und attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren. Bei den Kunden fruchtet das Engagement offenbar. Bei der Lünendonk-Befragung sehen deutlich weniger Auftraggeber ein Problem in mangelnder Professionalität.

Anke Pipke

Bau profitiert von Flüchtlingen

Auf dem Bau arbeiten, gemessen an seiner Größe, überdurchschnittlich viele Flüchtlinge.

Auf dem Bau arbeiten, gemessen an seiner Größe, überdurchschnittlich viele Flüchtlinge.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: alexandre zveiger

Karriere19.06.2019
Der Bau profitiert mehr als andere Branchen von Flüchtlingen. Das zeigen Auswertungen von Soka-Bau (Sozialkassen der Bauwirtschaft) anlässlich des Weltflüchtlingstags am morgigen 20. ... 

Der Bau profitiert mehr als andere Branchen von Flüchtlingen. Das zeigen Auswertungen von Soka-Bau (Sozialkassen der Bauwirtschaft) anlässlich des Weltflüchtlingstags am morgigen 20. Juni.

Die Auswertung von Soka-Bau fußt auf Zahlen der Bundesagentur für Arbeit (BA). Demnach waren zum Ende des dritten Quartals 2018 - aktuellere Zahlen sind bei der BA nicht verfügbar - fast 300.000 Menschen aus den Asylherkunftsländern sozialversicherungspflichtig in Deutschland beschäftigt. Das waren fast 50% mehr als zum gleichen Zeitpunkt im Jahr zuvor. Der größte Teil davon arbeitet(e) im Bereich Arbeitnehmerüberlassung, gefolgt vom Gastgewerbe und dem Handel. Immerhin rund 10% der Personen aus den Asylherkunftsländern gehen einer Beschäftigung im Baugewerbe nach. Gemessen an der Größe des Baus als Wirtschaftsbereich sind das überdurchschnittlich viele.

Fast jeder fünfte Flüchtling in Ausbildung entfällt auf Bau- und Ausbaugewerbe

Noch sehr viel deutlicher profitiert der Bau von Flüchtlingen bei der Ausbildung künftiger Facharbeiter. So liegt der Anteil der Auszubildenden im Bau- und Ausbaugewerbe an allen Azubis in Deutschland laut Soka-Bau bei rund 10%, während rund 19% aller Azubis aus den Asylherkunftsländern auf das Bau- und Ausbaugewerbe entfallen. Flüchtlinge hatten also, folgert Soka-Bau, in den vergangenen zwei Jahren maßgeblichen Anteil an dem "starken" Anstieg der neuen Ausbildungsverhältnisse in der Bauwirtschaft von rund 7,5% im Jahr 2017 bzw. gut 8% im vergangenen Jahr.

Harald Thomeczek

Hans Peter Trampe zieht sich aus Hypoport-Vorstand zurück

Köpfe12.06.2019
Die Verträge von Hans Peter Trampe als Vorstandsmitglied des Finanzdienstleisters Hypoport sowie als Vorstandsvorsitzender der Hypoport-Tochter Dr. Klein Firmenkunden laufen zum Jahresende aus. ... 

Die Verträge von Hans Peter Trampe als Vorstandsmitglied des Finanzdienstleisters Hypoport sowie als Vorstandsvorsitzender der Hypoport-Tochter Dr. Klein Firmenkunden laufen zum Jahresende aus. Trampe wird sie nicht verlängern, sondern lässt sie vielmehr auslaufen. Das teilt sein Arbeitgeber heute mit. Ob - und wenn ja, durch wen - Trampe im bislang dreiköpfigen Hypoport-Vorstand ersetzt wird, ist der Mitteilung nicht zu entnehmen. Immerhin geht aus ihr hervor, dass die drei anderen Vorstandsmitglieder von Dr. Klein Firmenkunden - COO Peter Stöhr, CSO Karsten Vaelske und der erst im September 2018 dazugestoßene CIO Nicolas Schulmann - keinen neuen Chef bekommen: "Mit meinen verbleibenden Vorstandskollegen haben wir drei sehr fähige Führungskräfte, in deren Hände ich die Leitung der operativen Arbeit in den vergangenen Monaten und Jahren bereits sukzessive habe übergehen lassen", wird Trampe in der Mitteilung zitiert. Er selbst geht zum Jahreswechsel 2019/2020 in den Aufsichtsrat von Dr. Klein Firmenkunden und wird dort den Chefsessel erklimmen. Dr. Klein Firmenkunden ist ein Fremdkapitalvermittler für die Wohnungswirtschaft.

Harald Thomeczek