Investmentprofis und Asset- Manager, die Erfahrung mit den Assetklassen Logistik, Wohnen oder Gesundheitsimmobilien mitbringen, haben bei einem Wechsel gute Chancen auf ein hohes Gehalt, vor allem in der Private-Equity-Branche. Doch der Research erfährt durch die aktuelle politische und wirtschaftliche Lage ebenfalls einen Aufschwung.

Viele internationale Unternehmen wollen in den alternativen Nutzungsarten Logistik-, Life-Science-, Gesundheits- und Sozialimmobilien auf dem deutschen Markt Fuß fassen oder wachsen. Deshalb haben Einkäufer von Gebäuden und bebaubaren Flächen mit guten Netzwerken innerhalb der Branche und auf kommunalpolitischer Ebene Chancen auf gut bezahlte Stellen. Gute Englischkenntnisse sind zusätzlich nötig, nicht zuletzt für die interne Kommunikation, sodass einige Unternehmen gezielt nur nach Kandidaten mit Erfahrung im internationalen Geschäft suchen. Zu diesem Ergebnis kommen Alice Fontana, Managing Partner bei der Personalberatung Bohill Partners mit Sitz in London, und ihr Kollege Joseph Smith. Letzterer hat als Verantwortlicher für alle Gehaltsuntersuchungen des Unternehmens die Gehälter von Mitarbeitern auf Senior-Level in deutschen und internationalen Unternehmen im vergangenen Jahr analysiert.

Demnach werden Investmentprofis von Private-Equity-Gesellschaften besser bezahlt als von institutionellen Investmentmanagern. Einem Experten auf Managing-Director-Ebene, der 15 Jahre Berufserfahrung mitbringt, zahlen die Private-Equity-Gesellschaften im Schnitt ein festes Jahresgehalt von 200.000 bis 325.000 Euro, ein Director mit zehn Jahren Berufserfahrung bekommt zwischen 190.000 und 260.000 Euro im Jahr. Die zusätzlichen Boni liegen v.a. bei den Managing Directors zum Teil bei mehr als 100%.

Bei institutionellen Investmentmanagern werden die gleichen Positionen mit 150.000 bis 350.000 Euro und 130.000 bis 200.000 Euro Grundgehalt im Schnitt geringer vergütet. Auch die Boni fallen mit durchschnittlich 50% niedriger aus. So kommt ein Director in der Private-Equity-Welt auf ein Gesamtgehalt, das mit den Salären der höhergestellten Managing Directors bei institutionellen Investmentmanagern vergleichbar ist. Besonders begehrt in der Branche seien Frauen, ergänzt Fontana. Sie werden zum Teil gezielt gesucht, um Diversitätsraten zu erfüllen, seien aber generell häufiger im Asset-Management oder unter den Eigenkapitalbeschaffern zu finden.

Im Asset-Management habe es zuletzt weniger Wechsel gegeben und die Gehälter seien im Vergleich zum Vorjahr kaum gestiegen. Im Schnitt zahlen laut der Untersuchung von 2021 Private-Equity-Gesellschaften für einen Managing Director ein Gesamtgehalt von 335.000 bis 500.000 Euro, ein Director verdient zwischen 155.000 und 210.000 Euro inklusive Boni. Weil die institutionellen Investmentmanager nicht nur niedrigere Grundgehälter zahlen, sondern auch die Boni hinterherhinken, kommen die Managing Directors dort im Schnitt auf Gesamtsaläre von 175.000 bis 350.000 Euro und Directors auf ein Gesamtgehalt von 125.000 bis 205.000 Euro. Fontana rechnet damit, dass die Nachfrage nach Asset-Managern bald wieder steigt, weil viele Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren Bestände eingekauft haben, die es jetzt zu repositionieren und renovieren gilt. Erste Trends in diese Richtung habe sie in den vergangenen Wochen bereits beobachten können. "Die eingeworbenen Bestände müssen jetzt aktiv verwaltet und Werte gehoben werden." Mit Blick auf den deutschen Markt ergänzt sie: "Es gibt wohl eine gute Anzahl an Logistik- und Wohnimmobilien-Asset-Managern, aber das Gerangel um diese ist groß. Viele haben in den letzten zwölf bis 24 Monaten ihren Arbeitgeber gewechselt und sind nicht unbedingt wieder auf der Suche nach einer neuen Rolle."

Die Spitzenverdiener sind die Eigenkapitalbeschaffer. "Auch hier ist die Nachfrage wesentlich größer als der Kandidatenpool an wechselwilligen Fundraisern. Wir sehen, dass relativ jungen Experten in diesem Segment Abteilungsleiter-Positionen angeboten werden, was den Kampf um Talente hier gut reflektiert", erklärt Fontana. Unternehmen zahlen zwischen 190.000 und 345.000 Euro Gesamtgehalt für einen Director, Managing Directors kommen im Schnitt auf 315.000 bis 700.000 Euro pro Jahr inklusive Boni.

Research und Strategy habe in den vergangenen zwei Jahren eine ganz neue Bedeutung für die Immobilienwirtschaft bekommen. "Die Pandemie und letztlich auch die Ukraine-Krise haben das Prognostizieren der Märkte deutlich erschwert. Viele bauen sich jetzt eigene Research-Abteilungen auf oder strukturieren sie so um, dass die Experten sich auf spezifische Nutzungsklassen spezialisieren können, anstatt generalistisch zu arbeiten", erklärt Smith.

Wer dabei von einem externen Berater zu einem Investmentmanager in-house wechselt, könne in den meisten Fällen mit einem Gehaltssprung rechnen. Ein Grundgehalt von 125.000 bis zu 150.000 Euro im Jahr ist im Moment laut der Studie für einen Head of Research realistisch. Gestiegen sind außerdem die zusätzlichen Boni in diesem Bereich. Sie lagen in den vergangenen Jahren noch bei 30% und erreichen jetzt immer häufiger die Marke von 50%.

Die Gehälter von Managern im Corporate Real Estate steigen seit einigen Jahren kontinuierlich an. Flexible Gehaltsbestandteile werden dabei immer stärker an ESG-Ziele gekoppelt. Das zeigt eine Studie des Verbands CoreNet Global.

Gemeinsam mit dem Personalberater Ferguson Partners hat der in den USA beheimatete Verband CoreNet Global (CNG) Ende 2021 wieder die Gehälter von Managern im Corporate Real Estate (CRE) unter die Lupe genommen. Dafür wurden 135 CRE-Leiter von 124 Unternehmen in Nordamerika befragt, 68% von ihnen sind auch in Europa tätig. Im Durchschnitt verdienten die Heads of Corporate Real Estate 281.250 USD im Jahr. Bei einer früheren Befragung von CNG lag das durchschnittliche Jahresgehalt 2018 von europäischen Teilnehmern noch bei rund 276.000 USD.

"Die Ergebnisse verzeichnen seit einigen Jahren steigende Gehälter", kommentiert Christian Schlicht, Präsident von CNG in Central Europe, die Studie. Er sieht die steigenden Gehälter als "Ausdruck dafür, dass Corporate Real Estate Management eine immer höhere Anerkennung erfährt."

Bei den meisten der Befragten setzte sich die Vergütung im vergangenen Jahr aus einem Grundgehalt, einer jährlichen Leistungsprämie und Langzeitprämien zusammen. Dabei gaben 79% der Umfrageteilnehmer an, 2021 ein höheres Grundgehalt bekommen zu haben als 2020. Mit einer weiteren Erhöhung zwischen 2021 und 2022 rechneten zum Zeitpunkt der Befragung 73% der Teilnehmer.

Fast jeder zweite (48%) gab zudem an, dass sich die jährlichen Leistungsprämien aus dem Jahr 2020 im Vergleich zum Vorjahr erhöht haben, wobei der Median bei 10% lag. Einen Rückgang verzeichneten in diesem Zeitraum nur 20% der CRE-Manager, bei 32% blieb die Auszahlung der Leistungsprämien unverändert. Nur 9% der Befragten rechneten mit einem Rückgang im Folgejahr.

Höhere Langzeitprämien erhielten 34% der Befragten. Senkungen meldeten 12%. Bei der Auszahlung für Langzeitprämien aus dem Jahr 2021 gingen 61% davon aus, dass es keine Veränderung geben wird. 33% erwarteten eine Erhöhung um 23% im Median.

Dabei zeigte die Studie, dass flexible Gehaltsbestandteile zunehmend an Ziele der Environmental Social Governance (ESG) gekoppelt werden. Schlicht geht derzeit davon aus, dass sich dieser Trend in den kommenden Jahren noch weiter verstärken wird. Damit habe das CRE-Management einen steigenden Einfluss auf das Kerngeschäft der Unternehmen. "Dieser Beitrag am Unternehmenserfolg ist messbar, beispielsweise bei der Realisierung von Einsparungen, der Reduktion von Risiken oder der Generierung von Erträgen. ESG ist somit ein Booster für das Corporate Real Estate Management, das viel zu lange Stiefmütterchen der Branche war", fasst Schlicht zusammen.

Nach rund 30 Jahren gibt Dr. Peter Hettenbach die Führungsebene des Marktforschungsinstituts IIB ab. Als seine Nachfolger übernehmen sein Sohn Alexander und Katarina Ivankovic die Leitung des Unternehmens. 

Stefan Kirsten ist zum Vorsitzenden des Verwaltungsrats der Adler Group bestellt worden. Er wolle sich "schnellstmöglich einarbeiten und, wenn nötig, in Sachen Governance nachjustieren", sagt er. Das Unternehmen habe am Kapitalmarkt einen "tiefgehenden Vertrauensverlust erlitten", einige Dinge seien aber in den Medien "etwas überspitzt" dargestellt worden. Die Adler-Bilanzprüfung durch die Finanzaufsicht Bafin sei eine reine Routineangelegenheit.

"Heute morgen um halb sieben" sei er zum Vorsitzenden des Verwaltungsrats der Adler Group bestellt worden, berichtet Kirsten. Fragen zu dem noch unveröffentlichten Konzernabschluss 2021, der Bewertung von Projektentwicklungen, dem Sinn der komplizierten internen Beteiligungsgeflechte oder ausstehenden Verbindlichkeiten könne er daher noch nicht beantworten.

Obwohl nach eigenen Angaben ohne Kenntnisse über viele Unternehmensdetails, sei ihm dennoch bewusst, dass Adler gegenüber dem Kapitalmarkt "auf keinen Vertrauensvorschuss hoffen" dürfe. Eine Verbesserung der Governance sei daher entscheidend für die Zukunft des Unternehmens. Adler befinde sich nach vielen Übernahmen, die in kurzer Zeit durchgeführt wurden, in einer Konsolidierungsphase.

Letzteres führt Kirsten als Begründung für das laufende Bilanzprüfungsverfahren durch die Bafin an: Wenn eine AG viele Übernahmen in kurzer Zeit durchführe, sei eine anschließende Überprüfung der Bilanzierung "absolute Routine", in seiner Zeit als Vonovia-Vorstand sei dies mehrfach vorgekommen. Die Bafin sei deshalb bereits im August 2021 bei Adler vorstellig geworden. Damit möchte Kirsten den Eindruck aus dem Weg räumen, die Aufsicht würde sich aufgrund der schwerwiegenden Vorwürfe von Viceroy Research gegen Adler und dessen Umfeld genauer mit der Rechnungslegung beschäftigen ? der Viceroy-Report wurde erst im Oktober publik und rasierte den Kurs der Adler-Aktie von 21 auf 12 Euro. In der Folge dieses Kurssturzes sei er auch selbst als Aktionär bei Adler eingestiegen, sagt Kirsten.

Als Zukunftsaufgaben nannte Kirsten eine Verbesserung der Governance und der Unternehmenskommunikation sowie den Abbau der Verschuldung. Zeit genug, sich darum zu kümmern, hat er jetzt: Seine bestehenden Mandate bei Immobilienfirmen hat Kirsten eigenen Angaben zufolge abgegeben. Nach seinem Ausscheiden als Finanzvorstand bei Vonovia im Frühjahr 2018 hatte er sich u.a. der Gründung des IT-Unternehmens Monarch und der Beratung von Amir Dayans Vivion-Gruppe gewidmet.

Dayan stand 2019 auch hinter dem Adler-Übernahmecoup mit der Berliner Wohn-AG Ado, die von einigen ihrer Aktionäre stark kritisiert wurde. Damit habe er nichts zu tun gehabt, betont Kirsten ? sein Mandat sei auf Vivion beschränkt gewesen. Das Unternehmen machte vergangenes Jahr Schlagzeilen durch den milliardenschweren Verkauf des Berliner Fürst-Projekts an Aggregate Holdings. Aggregate ist mit über 26% Hauptaktionär der Adler Group.

In der Geschäftsführung der Gesellschaft für Nachhaltige Immobilienwirtschaft (GNIW) bekommt Dr. Henryk Seeger Unterstützung von Sascha Lohfink. Er verantwortet künftig die Finanzen des Unternehmens. 

Mit dem gif-Preis für Immobilienjournalismus zeichnet die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung jährlich herausragende Medienbeiträge rund um das Thema Immobilienwirtschaft aus. In diesem Jahr wurden ein Zeit-Artikel und ein Podcast-Beitrag geehrt.

Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) hat Beiträge aus zwei Kategorien mit dem gif-Preis für Immobilienjournalismus 2021 ausgezeichnet. Ziel der jährlichen Auszeichnung ist es, Medienbeiträge zu ehren, die Themen aus der Immobilienwirtschaft für ein breites Publikum aufbereiten und zugänglich machen.

In der Kategorie "Geschriebenes Wort" ehrte die gif den Beitrag "Hamburger Innenstadt: Hier muss jetzt endlich was passieren", der in der "Zeit" veröffentlicht wurde. Die Autorinnen Kristina Läsker und Hanna Grabbe berichten darin von Träumen und Plänen, die Grundeigentümer, Vertreter der Stadt und Immobilienentwickler für die Hamburger Innenstadt haben.

Der Rundfunkbeitrag "Mieter leiden: Immobiliengeschäfte in Frankfurt" hat die gif in der Kategorie "Gesprochenes Wort" ausgezeichnet. Hanna Immich und Gaby Beck zeigen in diesem Beitrag für den hr-Info-Podcast die Ausmaße von Missbrauch mit Immobilien in Großstädten am Beispiel der Stadt Frankfurt auf. Dabei ließen sie auch Mieter zu Wort kommen, die vom Kampf um bezahlbaren Wohnraum in der Main-Metropole berichten.

Für Filmbeiträge aus der Kategorie "Bewegtes Bild" wurde in diesem Jahr kein Preis verliehen. Als Grund nennt die gif eine "zu geringe Teilnehmerzahl". Das Preisgeld, das wie in den anderen Kategorien auch bei 1.500 Euro lang, spendet die Gesellschaft stattdessen an die Organisation Reporter ohne Grenzen. Sponsoren für die Auszeichnung waren Aengevelt Immobilien und Aurelis Real Estate.

Aufsichtsräte der Immobilienbranche besitzen keine nachweisbaren Kompetenzen in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Das zeigt eine stichprobenhafte Analyse von Immobilien-AGs. Alteingesessene sollten die Schulbank drücken. Und eine Durchmischung mit frischen Gesichtern von außen wäre auch kein Fehler.

"Wir wollten jemanden, der uns challenged", sagt Friedrich Weil, "der uns mit der Frage nach dem Warum konfrontiert: What is it all about?" Der 30-Jährige hat vor drei Jahren zusammen mit seinem Kompagnon Volker Busse in Düsseldorf den eher wenig bekannten Projektentwickler Alfons & Alfreda gegründet. Nun haben die beiden ihre Firma in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, um die Tür zum Kapitalmarkt aufzustoßen. Das brachte die Notwendigkeit mit sich, einen Aufsichtsrat zu bestellen. "Natürlich", gibt Weil ehrlich zu, "machen wir momentan immer noch viel, was primär zahlengetrieben ist. Aber unseren Aufsichtsrat haben wir so zusammengestellt, um unsere Projekte in Richtung langfristige Daseinsberechtigung zu entwickeln." Er denkt dabei z.B. an vergünstigte Büromieten für Nutzer, die sich nicht die Neubaumieten von Kanzleien oder Versicherungen leisten können.

Mit Nico Rottke, Vorstand des Investmentmanagers und Finanzierers aam2core, und Jürgen Fenk, Immobilienchef beim Vermögensverwalter Primonial Reim für Europa, sitzen nicht nur immobilien- und kapitalmarktaffine Köpfe im Aufsichtsrat von Alfons & Alfreda: In Gestalt von Andreas Rickert ist auch Impact-Investing-Expertise vertreten. Rickert war früher Berater bei McKinsey. Mit seinem eigenen Beratungshaus Phineo bringt er nun Unternehmen bei, wie sie Rendite und soziale Wirkung in Einklang bringen. Zudem ist er Co-CEO von Nixdorf Kapital, einer vor kurzem gegründeten Investmentgesellschaft, mit der die Erben des Computerpioniers Heinz Nixdorf reiche Unternehmer für die nachhaltige Geldanlage begeistern wollen.

"Wir waren uns nicht sicher, ob Rickert Ja sagt", erzählt Weil, "so ein großer Name wie Vonovia sind wir ja nicht." Rickert ließ sich nicht lange bitten: "Mir gefällt der Anspruch, aus dem Kerngeschäft heraus einen Impact zu gestalten." Und: "Ich will der Immobilienszene zeigen, dass man mit einem wertebasierten Ansatz Geld verdienen kann." Es spricht einiges dafür, dass Rickert ein unbequemer, aber auch inspirierender Aufsichtsrat werden könnte: "Als Feigenblatt stehe ich nicht zur Verfügung", stellt er klar.

Rickert stellt alles, was er tut, in einen größeren Zusammenhang. Keine Generation vor uns habe vor so vielen Herausforderungen auf einmal gestanden: Klimawandel, Digitalisierung, Corona ? und vieles mehr. In dieser Gemengelage trage die Immobilienwirtschaft besondere Verantwortung, nicht zuletzt deshalb, weil Gebäude die Quelle von 40% unserer CO2-Emissionen sind. Rickert denkt dabei an die Schäden, die der Mensch mit dem Bauen anrichtet, und wünscht sich so viel Recycling von Baumaterialien wie möglich. Es geht ihm nicht nur um Vermeidung von Schäden, sondern auch ? pathetisch formuliert ? um die positive Kraft, die von einer Immobilie ausgehen kann, wenn sie dem gesellschaftlichen Bedarf gerecht wird.

So gesehen erscheint auch die Zusammensetzung von Aufsichtsräten in einem anderen Licht. Eigentümer- und Anlegerpflege sind wichtig, keine Frage ? aber damit endet der Verantwortungsradius des gern als Kontrollgremium kleingeredeten Organs nicht. Zumal es ja am Ende des Tages im Interesse von Eigentümern und Anlegern ist, ob und, wenn ja, welche strategischen Leitplanken der Aufsichtsrat gemeinsam mit der operativen Führung setzt. "Wenn ich auf die Kohorte insgesamt gucke, sehe ich lauter Altherrenclubs", formuliert Rickert bewusst etwas überspitzt.

Der 47-Jährige will den Beweis antreten, dass ein breiter aufgestellter Aufsichtsrat auch in der Immobilienwelt erfolgreicher ist. "So öffnen sich ganz andere Türen, und als Immobilienentwickler wird man nicht mehr nur als der gierige Investor wahrgenommen."

Leute wie Rickert, die von außen frischen Wind reinbringen und die operative Führung herausfordern, sind in Aufsichtsräten Mangelware. Diese gefühlte Wahrheit belegt eine Analyse von Tobias Just, dem Leiter der Immobilienakademie der International Real Estate Business School (Irebs). Just hat zusammen mit Thomas Wiegelmann, Mitglied des Harvard Alumni Real Estate Board und Geschäftsführer von Schroder Real Estate Asset Management, die öffentlich zugänglichen Lebensläufe der Aufsichtsratsmitglieder von elf Immobilienaktiengesellschaften unter die Lupe genommen.

Ihr Interesse an dem vermeintlichen Randthema erklärt Just so: "Es ist ein klassisches Innovationsproblem, dass der Vorstand gerade in stürmischen Marktphasen strategische Themen gegenüber dem operativen Geschäft unterpriorisieren muss." Genau hier komme der Aufsichtsrat als aktives Korrektiv ? und nicht nur reaktives Kontrollorgan ? und Sparringspartner auf Augenhöhe ins Spiel: "Der Aufsichtsrat ist ja gerade nicht für das Tagesgeschäft, sondern für strategische Entscheidungen wichtig ? unter Umständen Entscheidungen, bei denen Weichen für die nächsten zehn oder zwanzig Jahre gestellt werden."

Das Argument, dass es doch in nahezu jeder Immobilienfirma mittlerweile einen Beauftragten für Digitalisierung und ESG (Environmental Social Governance) gebe, überzeugt Just nur bedingt: Fachabteilungen kommunizierten mit dem Vorstand oder der Geschäftsführung häufig eben nicht auf Augenhöhe ? Kritik oder Verbesserungsvorschläge könnten da schon mal unangesprochen oder ungehört bleiben. "Kritische Fragen des Aufsichtsrats dagegen leiden unter diesem Vorbehalt nicht."

In ruhigen Zeiten mögen Aufsichtsräte eine ruhigere Kugel schieben können. Doch derzeit ist so viel Aktivität gefragt wie schon lange nicht mehr: Der Umgang mit den Folgen des Klimawandels und die digitale Transformation lassen viele neue Geschäftsmodelle entstehen, die wiederum die ureigenen Geschäftsmodelle von Immobilienunternehmen tangieren. "Immobilienunternehmen brauchen auf diese Herausforderungen mitunter ganz neue Antworten. Denn solche langfristigen Trends können ziemlich schnell auch kurzfristige Folgen für das Geschäft haben", mahnt Just.

Just und Wiegelmann scannten die CVs von Aufsichtsratsmitgliedern auf diesen fünf Feldern: Immobilien, Kapitalmarkt, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sowie Nutzerkompetenz, womit tiefgreifende Kenntnisse der Geschäftsmodelle der Mieter gemeint sind. Unter die Lupe genommen wurden Gremien mit mindestens drei Köpfen. Alles in allem wurden mehr als 33 Aufsichtsratsmitglieder auf den Prüfstand gehoben.

Die Ergebnisse sind eindeutig (vgl. Tabelle). So weisen viele Aufsichtsräte von Immobilienunternehmen sowohl Immobilien- als auch Kapitalmarktkompetenz vor. Letztere dominiert: Bei genau zwei Dritteln der betrachteten Personen (66%) machen Just und Wiegelmann einen Haken in Sachen Kapitalmärkte. Immobilienkenntnisse bringen 58% in das von ihnen kontrollierte Unternehmen mit. Dass Kapitalmarktkompetenz bei Aktiengesellschaften als wertvollstes geistiges Asset im Aufsichtsrat bewertet wird, darauf deutet auch dieses Indiz hin: Die Streuung bei Immobilienkompetenz ist größer; zum Teil bringen weniger als die Hälfte der Aufseher dieses Know-how aus früheren Jobs mit.

In puncto Digitalisierung und Nachhaltigkeit schneiden die untersuchten Aufsichtsräte denkbar schlecht ab: Exakt 0% der mehr als 33 Personen verfügen nachweisbar über Wissen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit. Eindeutig belegbare Qualifikation bei Digitalisierung ist nur in einer homöopathischen Dosis von 3% der Aufsichtsräte vorhanden.

Kompetenzen in Sachen ESG oder digitaler Transformation absprechen wollen Just und Wiegelmann niemandem. "Ich gehe davon aus, dass jeder Manager in grundlegenden Fragen der Umweltökonomie und Digitalisierung Wissen und Erfahrung aufgebaut hat und dies fortlaufend tut", sagt Just. "Aber die Frage ist doch: Was ist für ein Unternehmen und den Aufsichtsrat so relevant, dass es als Schwerpunkt in einem Lebenslauf auftaucht und auch wert ist, an den Kapitalmarkt kommuniziert zu werden?" Darin drücke sich doch auch die Akzentuierung der Arbeit eines Aufsichtsrats aus.

Georg Allendorf hält diese Resultate der Analyse für ebenso richtig wie falsch. "Formale Kompetenzen in den Bereichen ESG und digitale Transformation mögen wirklich so schwach ausgeprägt sein", räumt der frühere Geschäftsführer von DWS Real Estate zwar ein. Allendorf ist nach seiner Karriere bei der Deutschen Bank selbst unter die Aufsichtsräte gegangen. Er feierte bei Corestate Premiere. Beim Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) trommelt er für "Building Better Boards", so der Titel eines Leitfadens, den das ICG im Frühjahr veröffentlicht hat.

Den in der Analyse festgestellten Mangel erklärt er sich so: "Man sucht erfahrene Führungskräfte für solche Positionen, damit typischerweise eher ältere bzw. solche mit Vorstandserfahrung. Solche Personen sind aber auf beiden Feldern sehr dünn gesät. Denn wenn überhaupt, gibt es diese Vorstandspositionen erst seit wenigen Jahren, und diese Personen stehen dann meist noch nicht für Aufsichtsratsmandate zur Verfügung."

Allendorf bricht für die (ehemaligen) C-Level-Führungskräfte aus der Immobilienbranche, die ? irgendwann ? auch in den Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften sitzen, eine Lanze: "Viele von ihnen haben Erfahrung mit beiden Themen, auch wenn sie nicht formal darin gearbeitet haben." Der frühere Immobilienfondsmanager der Deutschen Bank nimmt sich selbst als Beispiel: Er habe zwar zu seiner Zeit nie direkt als ESG- oder Digitalisierungsbeauftragter gewirkt, aber "an beiden Themen intensiv mitgearbeitet, entsprechende Strategien beauftragt und die Umsetzung begleitet".

Fragt sich, ob das reicht. Für Personalberater stellt es sich jedenfalls als ein schwieriges Unterfangen dar, innerhalb der Immobilienwirtschaft jemanden mit Digitalisierungs- oder ESG-Kompetenz für einen Aufsichtsrat zu finden. "Denn solche Personen sind in der Immobilienbranche eher in der zweiten Führungsebene zu finden, kaum auf dem Vorstands- und Geschäftsführungsniveau", sagt Sebastian Walter. Er sollte es wissen: Walter ist seit mehreren Jahren einer der weltweit erfolgreichsten Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles. Er hat allein in diesem Jahr mehr als zehn hochkarätige Aufsichtsrats- und Beiratspositionen in Immobiliengesellschaften besetzt. Seine Unterstützung wird u.a. dann benötigt, wenn Private-Equity-Investoren IPOs der von ihnen gehaltenen Immobilienportfolios/-unternehmen vorbereiten und ein Aufsichtsrat für die künftig börsennotierte Immobilienaktiengesellschaft zusammengestellt werden muss.

Werde ein Bedarf an ausgeprägten Skills in den Bereichen ESG oder Digitalisierung festgestellt, "muss man diese aus anderen Industrien rekrutieren, am besten mit vergleichbaren Geschäftsmodellen, z.B. der Finanzindustrie", erklärt Walter. Dass der Bedarf da ist oder zumindest da sein sollte, daran zweifelt Walter nicht: "Im Moment sind Nachhaltigkeit und digitale Transformation in Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften wenig repräsentiert, die Branche hinkt hinterher." Die Unternehmen entwickelten aber zunehmend ein Bewusstsein dafür, dass fundierte Kenntnisse und Netzwerke in diesen Bereichen jedem Aufsichtsrat gut zu Gesicht stünden. "Dieses Thema wird in den nächsten Jahren auch in der Immobilienbranche Fahrt aufnehmen."

Für die Kontrollfunktion eines Aufsichtsrats sind vor allem Betriebswirte bzw. Wirtschaftswissenschaftler und Juristen gefragt und die braucht es selbstverständlich weiterhin. Ebenso wie, speziell bei AGs, kapitalmarktaffine Köpfe. Darüber hinaus benötigen Immobilienfirmen natürlich Immobilienexperten in Aufsichtsräten, nicht zuletzt solche, die selbst als Entscheider schon operative Verantwortung übernommen haben. All das reicht nicht, damit ein strategisch so wichtiges Organ wie der Aufsichtsrat gut für die Zukunft gerüstet ist ? und mit ihm das beaufsichtigte Unternehmen. Oder wie Wiegelmann sagt: "Es braucht einen Anschub von außen."

Zumal Experten, die von außen kommen, in der Regel unabhängiger und sachlicher agieren. Sie tun sich leichter damit, den Vorstand oder die Geschäftsführung mit unangenehmen Wahrheiten zu konfrontieren. "In der Immobilienbranche herrscht aber eine große Hemmung, jemanden zu nehmen, der nicht aus der Immobilienecke oder einem verwandten Bereich kommt", stellt Immobilienmanagerin Heike Gündling fest, die die Geschicke des Proptechs 21st Real Estate lenkt.

Wiegelmann rät dringend dazu, dass sich Anteilseigner, der Vorstand bzw. die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat darüber klar werden sollen, welche Rolle der Aufsichtsrat über seine klassische Kontrollfunktion hinaus spielen soll ? und dabei energetische und umweltpolitische Herausforderungen und die digitale Transformation nicht zu vergessen. "Das gilt nicht nur für die großen Immobiliengesellschaften, sondern auch und gerade für die kleineren." Ist die Rolle des Aufsichtsrats definiert, "braucht es eine Inventur der vorhandenen Kenntnisse und Netzwerke. Fehlen wichtige Kompetenzen, sollten sich die vorhandenen Aufsichtsratsmitglieder weiterbilden und ihre Netzwerke ausbauen."

Auch Allendorf kann einen "signifikanten Bildungsbedarf" nicht leugnen: "Aufsichtsräte müssen sich weiterbilden." Nicht zuletzt, damit sie vom Vorstand oder der Geschäftsführung ersonnene ESG-Strategien oder digitale Geschäftsmodelle auf ihre Tauglichkeit und Zukunftsfähigkeit hin abklopfen können. "Interne und externe Weiterbildungsprogramme werden für Aufsichtsräte in der Zukunft nicht mehr der Einzelfall, sondern die Regel sein müssen", fordert Allendorf und verweist auf Schulungen, die die ICG Academy seit fast zehn Jahren anbietet.

Es ist allerdings ein großer Unterschied, ob ein Immobilienprofi sich neben dem Kerngeschäft z.B. zu Umweltfragen auf dem Laufenden hält ? oder ob er respektive sie z.B. wirklich aus der Energiebranche kommt. So gesehen, ist es nie ein Fehler, den Aufsichtsrat um Experten von außerhalb anzureichern. "Es geht nicht so sehr um Ersatz als um Ergänzung", sagt Wiegelmann.

Walter fallen jede Menge branchenfremde Köpfe mit ESG- und/oder Digital-Expertise ein, die in ihren Firmen oft in der ersten Reihe stehen: "Tanja Rückert, Monika Schaller, Barbara Frei-Spreiter, Jenny Bofinger-Schuster..." (siehe Kasten). Die Liste zeigt: Alternativen gibt es viele. Nur müssen Immobilienunternehmen bereit sein, über den Tellerrand zu gucken.