Daniel Welzer soll bei Wüstenrot & Württembergische die Digitalisierung vorantreiben. Der 44-Jährige führt ab 1. Januar 2018 die Geschäfte der W&W brandpool GmbH. Die neue Gesellschaft bündelt die innovativen Aktivitäten der Gruppe, zu der auch die Bausparkasse Wüstenrot gehört. Welzer wechselt vom Bertelsmann-Konzern, Gütersloh, nach Schwaben. IT-Erfahrung bringt er von seiner Tätigkeit für die amerikanische Gesellschaft Teradata mit.

Wer ab und an eine Veranstaltung in der Immobilienbranche besucht, weiß, dass nicht jeder Redner mit Vortragstalent gesegnet ist. Die gute Nachricht: Ein gelungener Vortrag ist das Produkt gezielter Arbeit. Bernd Ditter hilft allen, die Rhetorik und Körpersprache optimieren wollen, in Seminaren und Coachings auf die Sprünge.

Bernd Ditter: So funktioniert das nicht. Ich wehre mich dagegen, Tipps abzugeben. Es gibt keine Regeln, deren Befolgung automatisch eine gute Rede und einen wirkungsvollen Auftritt garantieren würden.

Ditter: So ungefähr. Vor allem aber: Es geht nicht darum, eine Rolle zu spielen, sondern die Rolle zu finden, die zu einem passt. Nur wer herausfindet, welche Rolle ihm persönlich auf den Leib geschrieben ist, wird sein Publikum für sich einnehmen. Ein kleines Beispiel: Bei manchen Menschen stört es überhaupt nicht, wenn sie öfter "Äh" sagen - auch wenn es sonst immer heißt, dass das ein lästiges, den Sprachfluss unterbrechendes Füllwort ist, das man tunlichst vermeiden soll. Besagte Menschen hinterlassen trotz - oder eigentlich gerade wegen! - des einen oder anderen Ähs einen nachhaltigeren Eindruck bei ihren Zuhörern als z.B. die geschliffene Rede eines klassischen Verkäufertypus. Ähs können nämlich signalisieren, dass ich meine Gedanken beim Sprechen entwickle; das wirkt authentisch.

Ditter: Einen guten Vortrag zu halten, will eben gelernt sein. Es kann vorkommen, dass jemand sein Publikum schon durch die Art, wie er aufsteht und zum Rednerpult auf die Bühne läuft, verloren hat. Schrittlänge, Schritthaltung, Schritttempo - auf all das kommt es also an, wenn ich auf die Bühne schreite. Wie stellt sich jemand ans Pult? Wie bezieht er wortwörtlich Stellung? Schafft er es, die ersten zwei Sekunden nichts zu sagen und die Blicke der Anwesenden auf sich ruhen zu lassen, um Spannung zu erzeugen? Oder schießt er, kaum, dass er die Bühne betreten hat, schon los? Und noch einmal: Nicht für jeden ist das Gleiche gut. Jeder muss lernen, genau die Mimik, Gestik oder die Handhaltung zu finden, die ihn gut aussehen lässt. Wir treffen in Sekundenbruchteilen unsere Entscheidung, ob wir jemanden gut finden. Auch in einem Personalgespräch fällt in den ersten Sekunden die Entscheidung, ob wir ihn oder sie haben wollen. Im Nachhinein suchen wir dann nach Gründen, um unsere Entscheidung zu rationalisieren. Fest steht aber: Unsere Wahrnehmung macht mit uns, was sie will.

Ditter: Auch ein angemessenes Sprechtempo will gelernt sein. Viele reden zu schnell oder undeutlich. Das ist aber nicht gottgegeben. Natürlich kann jeder auch seine Stimme verbessern! Das Problem ist, dass eine schlechte Stimme ein Tabuthema ist wie Mundgeruch. Darum sagt mir das ja auch niemand, wenn ich eine unangenehme Stimme habe. Und genau darum kann ich sie auch nicht trainieren.

Ditter: Probieren Sie es mal mit Zungenbrechern. Die trainieren die Artikulation enorm. Oder klemmen Sie sich einen Weinkorken zwischen die Zähne: Sie werden erstaunt sein, wie sauber der Strom der Sprache fließt, wenn sie den Korken wieder rausnehmen und nicht mehr an ihm vorbeiartikulieren müssen.

Ditter: Es ist nicht vom Alter abhängig, ob jemand eine gute Rede hält. Und lernfähig ist man da sowieso immer.

Ditter: Das Manuskript z.B. sollte man nie ausformulieren. Stichpunkte genügen völlig. Aus denen können, ja sollen Sie in der Vortragssituation Ihre Rede stricken. So verhindern Sie, dass Sie sich im Vorhinein zu sehr festlegen - und während des Vortrags nur noch bemüht sind, das Manuskript zu kopieren. Extrem wichtig ist ein guter Schlusssatz, der als solcher erkennbar ist und haften bleibt. Den sollten Sie sich natürlich im Vorhinein überlegen.

Ditter: Wenn Sie Karteikarten benutzen, sollten diese die gleiche Farbe haben wie die Kleidung, die Sie tragen: Wenn Sie z.B. ein rosafarbenes Hemd anziehen wollen, sollten Sie dazu rosafarbene Karten wählen - die nimmt man dann nicht wahr. Es wird so wirken, als würden Sie die Rede völlig frei halten. Die Karten sollten außerdem mindestens 160 Gramm pro Stück wiegen - sonst raschelt das Papier so in der Hand. Nummerieren Sie die Karten, damit im Eifer des Gefechts nie die Ordnung verloren geht. Und der letzte Satz einer jeden Karte sollte der erste Satz der nächsten Karte sein, damit Sie nicht erst die Karten tauschen müssen, um zu wissen, wie es weitergeht.

Ditter: Gewinnen Sie Zeit! Fassen Sie z.B. das Gesagte zusammen oder richten Sie gezielt Fragen an die Zuhörer, die von Ihrer eigenen vorübergehenden Desorientierung ablenken - und wenn es nur die Frage ist, ob mal das Fenster aufgemacht werden soll.

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Stefan Kirsten, Finanzchef der Wohnungs-AG Vonovia, ist vom Magazin "Finance" aus dem F.A.Z.-Fachverlag zum "CFO des Jahres 2017" gekürt worden. Die Preisverleihung ging gestern Abend im Rahmen der Abendgala der Kongressmesse "Structured Finance" in Stuttgart über die Bühne.

Kirsten kam vor sechs Jahren zur Vonovia, die damals noch Deutsche Annington hieß. Er schulterte die milliardenschwere Refinanzierung einer Verbriefung, brachte die Vonovia zusammen mit CEO Rolf Buch 2013 an die Börse und führte den Wohnungskonzern in den Dax. Nach der Übernahme von Gagfah, Conwert und anderer Wohnungsportfolios ist die Vonovia heute doppelt so viel wie vor vier Jahren wert.

Auch der gescheiterte Übernahmeversuch der Deutsche Wohnen brachte Kirsten & Co. offensichtlich nicht aus dem Tritt. Für diese Leistungen erhält der Finanzvorstand der Vonovia nun die Auszeichnung "CFO des Jahres 2017". Er ist der dreizehnte Preisträger und zugleich der erste aus der Immobilienbranche.

Mit der Anzahl der Mitarbeiter wächst zwar die Wahrscheinlichkeit, dass Arbeitgeber aus der Immobilienbranche ihren Führungskräften den Job mit einem Firmenwagen versüßen. Die teuersten Dienstwagen fahren aber Führungsfiguren aus kleineren Unternehmen.

Drei von vier Führungskräften in Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern fahren einen Firmenwagen. Der Neupreis der Firmenkarossen liegt im Schnitt bei knapp 54.700 Euro. Dies geht aus der aktuellen Vergütungsstudie "Führungskräfte und Spezialisten in der Immobilienwirtschaft 2017/2018" der Vergütungsberatung Compensation Partner und des Branchenmagazins Immobilienwirtschaft hervor.

Führungskräfte in mittelgroßen Betrieben fahren günstigere Firmenwagen und erhalten kleinere Prämien

Mit der Zahl der Mitarbeiter wächst der Wert der vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten Firmenwagen allerdings nicht: Firmen mit weniger als 100 Mitarbeitern lassen sich Geschäftswagen für Führungskräfte durchschnittlich sogar ein kleines bisschen mehr kosten als die viel größeren Unternehmen (ca. 55.100 Euro). Und in Häusern mit 101 bis 1.000 Köpfen müssen sich Führungsfiguren im Schnitt sogar mit deutlich günstigeren Firmenwagen zufrieden geben (knapp 46.000 Euro).

Auffällig ist außerdem, dass Prämien für Führungskräfte in mittelgroßen Betrieben mit ca. 17.900 Euro spürbar kleiner ausfallen als in kleineren Betrieben mit gut 20.900 Euro. "Führungskräfte in kleinen Unternehmen übernehmen öfters eine direktere Verantwortung für die Unternehmensentwicklung als in mittelgroßen Betrieben und erhalten aufgrund dessen eine höhere Prämie", sagt Tim Böger, Geschäftsführer von Compensation Partner.

Führungskräfte in kleineren Firmen kommen seltener in den Genuss eines Dienstwagens und einer Prämie

Zur Wahrheit gehört aber auch, dass die Wahrscheinlichkeit, überhaupt in den Genuss eines Firmenwagens oder einer Prämie zu kommen, mit der Unternehmensgröße steigt: So erhalten bei den mittelgroßen Betrieben jeweils etwa zwei von drei Führungskräften solche Leistungen, die über das Grundgehalt hinausgehen. In den großen Unternehmen mit mehr als 1.000 Leuten sind es sogar jeweils drei Viertel, und die Prämien sind hier mit durchschnittlich ca. 24.900 Euro auch mit Abstand am höchsten. Bei den kleineren Häusern sehen dagegen nur 39% der Mitarbeiter auf leitenden Positionen eine Prämie, und über einen Firmenwagen können sich hier auch nur relativ geringe 57% freuen.

So viel verdienen kaufmännische Leiter, Niederlassungsleiter und Asset-Manager

Zu Grundgehältern von Führungs- und Fachkräften in der Immobilienwirtschaft gibt die Studie von Compensation Partner natürlich auch Auskunft. Im Durchschnitt am besten verdienen demnach kaufmännische Leiter: Sie erhalten rund 109.900 Euro im Jahr. Der Median liegt jedoch nur bei ca. 75.100 Euro, sprich: Die eine Hälfte der kaufmännischen Leiter verdient weniger als das, die andere Hälfte mehr.

Niederlassungsleiter und Asset-Manager verdienen knapp 108.000 Euro bzw. 106.200 Euro - wohlgemerkt: durchschnittlich. Denn zieht man den Median zu Rate, zeigt sich: 50% der Niederlassungsleiter erhalten Jahresgehälter von mehr als 96.600 Euro, und bei den Asset-Managern landet die obere Hälfte sogar im sechsstelligen Bereich. Dass der Unterschied zwischen Durchschnittswert und Median bei den kaufmännischen Leitern viel größer ist als bei den anderen beiden Positionen, deutet darauf hin, dass die Streuung der Gehälter hier besonders groß ist.

Bauleiter verdienen in großen Unternehmen mehr

Bauleiter schneiden in großen Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern deutlich besser ab als in kleineren Betrieben mit bis zu 100 Leuten: Während sie hier im Median ein jährliches Grundgehalt von gut 61.700 Euro bekommen, liegt der entsprechende Wert in den großen Häusern bei knapp 72.600 Euro.

Für die aktuelle Gehaltsanalyse hat Compensation Partner exakt 5.249 Datensätze gesammelt. So haben 21 Unternehmen aus der Immobilienbranche zwischen Mai und August 2017 431 Datensätze beigesteuert und durch Direktbefragungen von Fach- und Führungskräften zwischen September 2016 und August 2017 wurden weitere 4.818 Datensätze zusammengetragen.

In den USA führt das Urban Land Institute (ULI) Studenten seit Jahren spielerisch an Stadtentwicklung heran. Jetzt bringt das ULI das Spiel nach Deutschland. Immobilienprofis haben Probe gespielt.

Ist doch zu verlockend, ein Türmchen neben das andere zu pflanzen. Eigentlich hatte die Spielleiterin nur ein Wohnhochhaus pro Spielbrett vorgesehen, doch flugs hat sich Jakob Vowinckel, Head of CA Immo Frankfurt, noch zwei weitere Türme aus dem Klötzchenvorrat geangelt und auf demselben Bauareal platziert wie den ersten Wolkenkratzer. Lars Fröhling, Head of Asset Management von Allianz Real Estate Germany, ist einer renditefördernden Verdichtung auch nicht abgeneigt, und Vowinckels Kollegin Susanne Skujat, bei der CA Immo für Debt Funding Services zuständig, bildet die Bebauung in einer App ab, die die Projektanordnungen der Spieler evaluiert und sofort ein Feedback zu Bau- und Grundstückskosten sowie Angebot und Nachfrage unterschiedlicher Flächenarten gibt und automatisch die zu erwartende Rendite ausspuckt. Markus Wiedenmann, geschäftsführender Gesellschafter vom Projektentwickler und Asset-Manager Art-Invest Real Estate, schielt neidisch herüber: "Guckt mal", raunt er seinen Mitspielern zu, "wo haben die denn die ganzen Türme her?" Da wird auch die Spielleiterin hellhörig: "Denken Sie bitte daran, dass nur maximal 50% der Grundstücksfläche bebaut werden sollen ..."

Was wird hier eigentlich gespielt? "UrbanPlan" nennt sich die Mischung aus Brett- und Rollenspiel sowie der App, die die Folgen der bauplanerischen Schachzüge für die Teams durchrechnet. Je vier Spieler schlüpfen in die Rollen eines Stadtplaners, eines Finanzexperten, eines Marketing- und Vertriebsprofis sowie eines Öffentlichkeitsarbeiters. Die Aufgabe: eine Vision für ein neues Stadtquartier zu entwickeln. Die Herausforderung dabei: die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. Also nicht nur - aber natürlich auch! - die (End-) Investoren (mit 20% Gewinn, so die Vorgabe) glücklich zu machen, sondern auch den Stadtrat sowie neue und nicht zuletzt alte Anwohner zufriedenzustellen. Die eine perfekte Lösung, die alle Interessen zu 100% befriedigt, gibt es wie im richtigen Leben nicht. Also ist Kompromissbereitschaft gefragt.

Erfunden wurde UrbanPlan vom US-amerikanischen Urban Land Institute. Gespielt wird es seit ungefähr zehn Jahren von Studenten aus immobiliennahen Studiengängen in den USA und seit ein paar Jahren auch von Studentenköpfen in Großbritannien. Nun hat das ULI Germany im Verein mit der u.a. auf Bildungskommunikation spezialisierten Stuttgarter Agentur Yaez die UK-Variante auf deutsche Verhältnisse übertragen. Die ersten deutschen Schüler sollen am 26. September 2017 in Gießen durch UrbanPlan für die Komplexität von Stadtplanung und -entwicklung sensibilisiert werden. Ein paar weitere Spielorte stehen auch schon fest. Darunter sind nicht nur Schulen, sondern auch Hochschulen bzw. Universitäten. Zielgruppe sind Oberstufenschüler und Studenten bis zum dritten Semester. "Wir wollen vor allem Jugendliche erreichen, die keinen natürlichen Bezug zur Immobilienwirtschaft haben", sagt Projektleiterin Gaby Wagner-Saunderson. Und das, möchte man anmerken, dürften dann wohl die allermeisten Schüler sein (diejenigen ausgenommen, die familiär vorbelastet sind). Geweckt werden soll nicht nur das Interesse für Fragen der Stadtentwicklung, sondern auch für immobilienwirtschaftliche Berufe.

Das Spiel hat durchaus seinen Reiz - den es auch bei den Immobilienprofis entfaltet, die sich beim ULI in Frankfurt zum Probespielen eingefunden haben. Denn es werden noch Unternehmen als Sponsoren gesucht. (Für die Bildungseinrichtungen ist so ein Projekttag mit "UrbanPlan" nämlich komplett kostenlos.) Und gesucht werden auch noch Branchenvertreter als sogenannte "Volunteers", die mit den Spielmoderatoren von Yaez an die Schulen und Unis gehen, um den jungen Rollenspielern mit Rat und Tat zur Seite zu stehen.

Art-Invest-Chef Markus Wiedenmann will es ganz genau wissen: Nach welchen Kriterien werden die städtebaulichen Konzepte eigentlich bewertet? Wer garantiert, dass am Ende der beste Entwurf prämiert wird? Die App ermittelt den Sieger jedenfalls nicht automatisch. Nur ein paar harte Kernkriterien, eine Handvoll Mindestanforderungen gibt es, die nicht gerissen werden dürfen - z.B. müssen 35% der Wohnungen mietpreisgebunden sein und es muss eine soziale Einrichtung mitgebaut werden, entweder eine Jugendeinrichtung oder eine Anlaufstelle für Suchtkranke. Und die Flächennachfrage nach Wohnungen, Büros und Einzelhandelsflächen ist auch nicht unendlich, aber sonst ist alles ziemlich offen. Wie im richtigen Leben gibt es kein Richtig und kein Falsch, sondern nur Interessen und bessere und schlechtere Argumente. Und eine Entscheidungsinstanz, die anhand eines Bewertungskatalogs halt eine Entscheidung treffen muss und einem der konkurrierenden Projektentwicklungsteams unter Abwägung aller Für und Wider schlussendlich den Zuschlag erteilt. Irgendwas muss schließlich mit den Flächen passieren.

Die Profis aus der Immobilienwirtschaft finden beim Testspiel sichtlich Gefallen an UrbanPlan. Man spürt förmlich, wie der fiktive städtebauliche Wettbewerb ihren Entwickler- und Investorenehrgeiz weckt. Hier und da muss die Spielleiterin sie jedoch ein wenig ausbremsen: "Die Kirche lassen wir bitte stehen!" Schade, so ein schönes großes Grundstück mitten in der Stadt ... Und der Klotz von einem Einkaufszentrum aus den 70ern, der seit Jahren leer steht und dem Verfall preisgegeben ist: darf man abreißen, gibt aber Minuspunkte, weil die Anwohner halt so dran hängen. "Wie kann der Erhalt von dem Ding den Leuten am Herzen liegen, wo es doch leer steht?", fragt ein Mitspieler kopfschüttelnd. "Was würde die Sanierung des Einkaufszentrums denn kosten?", hakt Teammitglied Wiedenmann nach. - Spielleiterin: "Das spielt hier keine Rolle: Wichtig ist nur, dass die Leute es liebgewonnen haben." Wiedenmann: "Dürfen wir wenigstens den Bewertungsbogen vorher mal sehen?"- Spielleiterin: "Nein, dürfen Sie nicht."

Fragen wie diese und die Umgehungstatbestände, die bei der Probe hier und da geschaffen werden, sind ein guter Belastungstest für die Moderatorinnen, denkt sich der Reporter, der die Hauptrolle des Stadtplanungsleiters in seinem Team zugelost bekommen hat, aber nur verdutzt daneben sitzt und staunt, welche Fantasien seine projekterfahrenen Mitstreiter entwickeln und wie behände sie sie umsetzen.

Die Immobilienjournalistin Miriam Beul hat den diesjährigen "Journalistenpreis der deutschen Immobilienwirtschaft" erhalten. Der von der Wissenschaftlichen Vereinigung zur Förderung des Immobilienjournalismus ausgeschriebene Preis ist mit 5.000 Euro dotiert. Er wurde dieses Jahr zum 17. Mal vergeben. Erstmalig vergeben hat die Vereinigung einen weiteren Preis für den "besten immobilienwirtschaftlichen Beitrag des Jahres" (Preisgeld: 1.000 Euro), und zwar an Christian Kirchner für seinen Beitrag zur Eigenheimfinanzierung im Wirtschaftsmagazin Capital. Aus den Reihen der Immobilien Zeitung (IZ) haben bislang Monika Leykam, der langjährige IZ-Mitarbeiter Christian Hunziker, Chefredakteur Thomas Porten und IZ-Korrespondentin Gerda Gericke den Journalistenpreis der deutschen Immobilienwirtschaft bekommen.

Unibail-Rodamco Germany (URG) und ihre Vorgängerin mfi trennen Welten, sagt HR-Chef Bruno Bittis. Er sollte es wissen, denn der Mann kümmert sich seit zehn Jahren ums Personal.

Bruno Bittis: Diese Zahl muss man allerdings relativieren: Erstens hatten wir auch zu mfi-Zeiten Bewegung. Zweitens sind fünf Jahre - wir sind ja seit 2012 mit Unibail verbunden - eine lange Zeit in der heutigen Arbeitswelt. Drittens haben wir zwischenzeitlich einige Objekte abgegeben oder dazugewonnen, allein der Erwerb des CentrO bedeutete ca. 30 neue Mitarbeiter. Richtig ist aber auch, dass viele ehemalige Mitarbeiter eine eigentümergeprägte Führung geschätzt und sich mit den Besonderheiten eines internationalen Unternehmens schwergetan haben. Wir mussten daher nach dem Eigentümerwechsel einige Mitarbeiter bitten zu gehen. Auch sind einige Positionen weggefallen. Viele wurden auch abgeworben, z.B. unser komplettes fünfköpfiges Asset-Management-Team. Und, nicht zu vergessen, unsere Erwartungen an Mitarbeiter und Kandidaten sind nicht mehr identisch mit dem Anforderungsprofil von früher.

Bittis: Durch den Einstieg von URG haben wir einen Internationalisierungsschub bekommen. Früher waren wir trotz einiger internationaler Kunden insgesamt sehr deutsch unterwegs, heute suchen wir für unseren Nachwuchs international ausgebildete, junge Menschen, denen wir schon sehr früh - mit 25, 26 Jahren - Verantwortung geben.

Bittis: Wenn wir über unseren akademischen Nachwuchs sprechen: zunächst ein gutes akademisches Profil,

sprich, sehr gute Leistungen an einer renommierten Hochschule. Außerdem eine hohe Leistungsmotivation, Flexibilität, Mobilität und die Bereitschaft, früh Verantwortung zu übernehmen. Und wir setzen bei Kandidaten, auch bei Berufseinsteigern, internationale Erfahrung voraus, zumindest in Form eines Auslandspraktikums und zwei Auslandssemestern. Schließlich erwarten wir - und das ist eine harte Voraussetzung - Dreisprachigkeit.

Bittis: Natürlich müssen nicht alle Mitarbeiter drei Sprachen können. Aber bei Hochschulabsolventen, die mit unserer französischen Zentrale kommunizieren und länderübergreifend tätig sein können sollen, ist das zwingend. Und was die Sprachen angeht: Englisch ist klar, und Deutsch liegt bei uns in Deutschland nahe. Aber ob die dritte Sprache Französisch, Spanisch, Schwedisch oder Tschechisch ist, ist nicht wichtig. Die Sprachkenntnis muss zu unseren Aktivitäten in elf europäischen Ländern passen. Das ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass wir auf internationaler Ebene sehr eng miteinander arbeiten können und Mitarbeiter, wenn sie sich weiterentwickeln, sowohl in anderen Regionen als auch in anderen Funktionen eingesetzt werden können.

Bittis: Klar rekrutiert jedes Land erstmal für den eigenen Bedarf. Aber erstens können Mitarbeiter von Unibail-Rodamco auch in einem anderen Land andocken, und zweitens sollen sich alle als Teil eines großen Ganzen verstehen und von Anfang an unsere Group Culture verinnerlichen.

Bittis: Absolut. Wir haben dafür den Begriff EGP geprägt, das bedeutet European Graduate Programme. Jeder Kandidat absolviert ein Speed-Dating mit sechs Top-Managern. Wenn alle Beteiligten überzeugt sind, dass dieser Kandidat für das EGP der richtige ist, erhält er am nächsten Tag einen unbefristeten Vertrag. Und dann startet das Programm: "Ein Jahr, zwei Länder, drei Missions". Wenn ich z.B. jemanden für Deutschland rekrutiere, kann derjenige in Paris anfangen, und seine zweite Station kann in Spanien sein.

Bittis: Das spielt keine Rolle. Für uns ist entscheidend, dass die generalistischen Talente, die wir suchen, offen für Neues sind, eine hohe Flexibilität mitbringen und sich zügig auf neue Aufgabenfelder und Gegebenheiten einstellen können. Ob bereits Erfahrung in der Immobilienbranche vorliegt oder jemand ein Studium mit einem Immobilienschwerpunkt absolviert hat, ist dagegen für uns im Recruiting nicht wichtig, auch nicht für das Einstiegsgehalt.

Bittis: Korrekt, im selben Teich wie die ECE fischen wir nicht.

Bittis: Unsere Talente würden typischerweise in einer Unternehmensberatung arbeiten oder auch bei Technologie-Unternehmen wie Google und Apple. Im internationalen Recruiting sitzen wir nebeneinander. Und auch bei dem Einstiegsgehalt orientieren wir uns ausschließlich an der Consulting-Branche. Die jungen Leute, die unsere Anforderungen erfüllen, verdienen bei uns jedoch knapp unter dem, was sie bei Wirtschaftsberatungen verdienen könnten. Der entscheidende Punkt soll nicht das Geld sein, es gibt schließlich immer jemanden, der mehr bietet.

Bittis: Wir erleben bei Einstellungen von der Hochschule selten Vergütungskonflikte, denn wir befördern Mitarbeiter mit dem nötigen Potenzial und einer entsprechenden Performance schnell: Unser Director of Operations in Deutschland ist 33 Jahre alt, der CFO ist 35, und der Head of Marketing ebenfalls 33. Diese Talente wissen, dass sich mit ihrer Entwicklung auch ihr Gehaltspaket steigert. Nebenbei bemerkt habe ich das Gefühl, dass Absolventen mit Immobilienspezialisierung zu früh im deutschen Markt gehypt werden. Aber ich verstehe natürlich, dass viele Unternehmen unter Anwerbungsdruck stehen und das Angebot rar ist. Schließlich haben wir in Deutschland noch keine so lange Geschichte in der professionellen Immobilienwirtschaft und mit Immobilienstudiengängen wie in England oder Frankreich. Wenn dagegen wir bei URG über Spezialisierung reden, dann schauen wir eher in Richtung Hotellerie.

Bittis: Im Centermanagement hat sich bei uns, im Vergleich zu mfi-Zeiten, viel verändert: Die meisten unserer neuen Centermanager kommen aus der internationalen Hotellerie. Für uns gehören der Service-Gedanke und die Sichtweise der Gäste fundamental zum Shopping-Erlebnis. Wer Hotelmanagement studiert oder für eine Hotelgesellschaft gearbeitet hat, stellt die richtigen Fragen: Was würde einem Gast - sprich: dem Besucher eines Shoppingcenters - als erstes auffallen? Was würde dieser sich noch wünschen?

Bittis: Wir stellen jährlich ca. zehn EGPs ein, in der Gruppe insgesamt etwa 50. In Deutschland haben wir seit der Zugehörigkeit zu Unibail schon insgesamt rund 40 Absolventen dieses neuen Typus eingestellt. Davon kommen übrigens ca. 25% nicht aus Deutschland.

Bittis: Unibail-Rodamco arbeitet seit 15 Jahren mit einem Netzwerk europäischer Top- Hochschulen zusammen. Früher hatten wir regelmäßig Probleme, Absolventen zu finden - jetzt nicht mehr. Verglichen mit der mfi-Ära ist das eine der besten Veränderungen. Fündig werden wir z.B. auf internationalen Hochschul- oder Jobmessen in Barcelona, Wien oder London. Kandidaten aus Hotelunternehmen sprechen wir gezielt an, oder wir arbeiten mit Personalberatern zusammen, die auf die Hotellerie spezialisiert sind.

Bittis: Stimmt! Dort habe ich allerdings überwiegend rein deutsche Immobilienprofile getroffen, das ist eigentlich nicht unsere Zielgruppe. Trotzdem nutzen wir die Gelegenheit, Unibail-Rodamco zu positionieren und die Employer Brand zu stärken. Da sind wir in Deutschland noch nicht dort, wo wir eigentlich hinwollen.

Bittis: Das sähe anders aus, wenn Sie an internationalen Top-Hochschulen nachfragten!

Bittis: Wir wissen, dass diese Talente sehr umworben sind. In Frankreich erleben wir, dass Mitarbeiter eine Unibail-Zeit bewusst als "Schule" sehen, wie das zum Beispiel auch bei PwC oder namhaften Beratungsfirmen der Fall ist. Nach vier Jahren ist ungefähr ein Viertel dieser Talente wieder weg. Aber vergessen Sie nicht, dass es noch sehr junge Menschen sind, bei denen sich beruflich und privat eine Menge ändert. Insgesamt wechseln Mitarbeiter heute häufiger den Arbeitgeber als früher, und gerade Top-Leute binden sich meist nur für eine begrenzte Zeit an einen und denselben Arbeitgeber. Daher sind traditionelle "Bindemittel" wie eine betriebliche Altersversorgung keine zeitgemäße Antwort mehr.

Bittis: Wir haben kein Problem, Geld auszugeben, wenn es klug investiert ist: Trainings, Events, Auslandsaufenthalte sowie attraktive Packages passen besser zu uns.

Bittis: Zunächst mal wird es ein sportlicher Auftakt für ihn, denn er kommt in der Schlussphase unserer jährlichen Businessplanung. Da wird sicher viel Neues für ihn dabei sein. Aber auch eine gute Gelegenheit, den Status und die Strategie für alle Häuser direkt kennenzulernen.

Bittis: In Frankreich ist ja der August der Ferienmonat. Direkt danach startet eine ca. sechswöchige heiße Phase der Fünfjahresplanung. Für jedes unserer Häuser gehen wir im Detail die Fragen durch: Wo stehen wir mit den Zahlen? Wo wollen wir hin? Welche Potenziale sehen wir und wie können wir diese realisieren? Dieser Prozess bezieht alle Beteiligten ein. Sämtliche Veränderungsvorschläge werden intern abgestimmt und im Detail durchgerechnet, sodass am Ende eine klare Strategie für jedes Center, mithin eine lokale Entscheidungsvorlage steht. Diese präsentiert der jeweilige Operating Manager dem gesamten französischen und deutschen Board sowie den wichtigsten Leitern der Corporate-Abteilungen.

Bittis: Ja, ja. Solche Aussagen sind mir auch schon zu Ohren gekommen. Aber erstens sind unsere Centermanager heute im Durchschnitt 40 Jahre alt, zweitens waren einige Kollegen damals rentennah, und drittens konnte sich eben nicht jeder mit dem Kulturwechsel anfreunden - ich hatte jedenfalls nie einen Auftrag nach dem Motto "jünger und billiger, bitte!"

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Die Bauwirtschaft gehört zu den zehn Branchen mit den höchsten Einstiegsgehältern für Betriebswirte. In den neun anderen Top-Ten-Branchen verdienen BWL-Absolventen laut einer aktuellen Gehaltsanalyse allerdings deutlich mehr als auf dem Bau. Für die Immobilienbranche weist die Untersuchung niedrigere Einstiegsgehälter für BWLer aus.

Laut einer aktuellen Gehaltsdatenanalyse der Vergütungsberatung Gehalt.de und der Frankfurter Allgemeinen Zeitung erhalten BWLer als Berufseinsteiger mit bis zu drei Jahren Berufserfahrung über alle Branchen hinweg im Durchschnitt 43.947 Euro. Am besten verdienen Betriebswirte in der Automobilindustrie: Hier dürfen sie mit einem Bruttojahresgehalt von durchschnittlich 52.226 Euro rechnen. Unternehmensberatungen (51.803 Euro), Versicherungen (51.444 Euro) und Banken (50.703 Euro) folgen im Ranking der lukrativsten Branchen.

Auf dem Bau verdienen BWL-Absolventen 45.041 Euro, in der Immobilienbranche 44.021 Euro

In Bauunternehmen können BWL-Absolventen mit einem Richtwert von 45.041 Euro kalkulieren. Damit liegt ihr Durchschnittsgehalt zum Einstieg (nur) 2,5% über dem Durchschnitt aller Berufseinsteiger mit einem BWL-Abschluss. Die Einstiegsgehälter von BWLern in der Immobilienbranche beziffern die Autoren der Studie auf 44.021 Euro. Damit liegen diese ziemlich genau auf dem Niveau des Gesamtschnitts und unterhalb ihrer Pendants in der Baubranche. Zum Vergleich: Wer seinen ersten Arbeitsvertrag in der Autoindustrie ergattert hat, liegt der Untersuchung zufolge fast 19% über dem Gesamtschnitt. Im Maschinenbau als neuntplatzierter Branche im Gehaltsranking liegt das Plus immerhin noch bei 7,3% (47.133 Euro).

In der Immobilienbranche gehen die Gehälter stärker auseinander als in der Bauwirtschaft

Die Studie liefert auch einen Aufschluss darüber, wie breit gefächert die Einstiegsgehälter von BWLern in Bau- und Immobilienunternehmen sind: Die unteren 25% verdienen auf dem Bau weniger als 38.112 Euro, die oberen 25% mehr als 46.714 Euro. Der Median liegt in der Bauwirtschaft bei 42.708 Euro. Sprich: Die eine Hälfte verdient mehr, die andere Hälfte weniger. Am höchsten ist der Median in der Versicherungsbranche mit 50.171 Euro.

Für die Immobilienwirtschaft beziffern die Studienautoren den Median auf 41.908 Euro, was wieder in etwa dem Durchschnitt aller untersuchten Gehälter (41.756 Euro) entspricht. Das untere Viertel erhält in der Immobilienbranche weniger als 36.280 Euro, das obere Viertel geht mit über 48.800 Euro nach Hause - verdient also deutlich mehr als die Besserverdiener in der Baubranche.

All das wurde anhand von 3.288 Gehaltsdatensätzen aus den vergangenen zwölf Monaten ermittelt. Die Zahlen für die Bauwirtschaft ergeben sich aus der Analyse von 145 Datensätzen, die Gehälter von BWLern in Immobilienunternehmen basieren auf 62 Angaben. Der Gehaltsatlas für BWL-Absolventen wurde 2017 erstmals erstellt.