Um Arbeitgebern aus der Bau- und Immobilienwirtschaft bei der Suche nach Personal zu helfen, haben Julian Nasiri, Patrick Bertermann und Tasin Hoxha das Unternehmen Immo Career gegründet. Sie setzen dabei auf eine KI. 

Wenn passende Kandidaten rar sind, aber Stellen dringend besetzt werden müssen, machen Arbeitgeber Kandidaten oft überhastet ein Angebot. Doch das kann sich rächen. Denn so schnell der Vertrag besiegelt wurde, so schnell löst sich das Arbeitsverhältnis mitunter wieder auf. Das Phänomen nennt sich "Blind Signing" und kann dazu führen, dass noch mehr Zeit vergeht, bis eine Position final besetzt ist.

Wenn das Angebot klein, die Nachfrage aber groß ist, heißt es schnell sein. Wenn es aber um Personal geht, kann sich übereiltes Handeln im Nachhinein als Fehler entpuppen. Und der kostet nicht nur Geld, sondern auch Zeit beim Besetzen von offenen Stellen. Wer etwa dringend einen IT-Architekten, einen Compliance-Verantwortlichen oder einen technischen Asset-Manager benötigt, der schaut vielleicht auch nicht ganz genau hin, ob der verfügbare Kandidat perfekt auf die Stelle und ins Unternehmen passt, sondern bietet gleich einen Anstellungsvertrag an. "Blind Signing" nennt sich dieses neue Phänomen eines in vielen Bereichen überspannten Arbeitsmarkts. Fehlt es an ausreichender Bedenkzeit, kann sich das aber rächen – indem eine oder beide Parteien erst nach Stellenantritt merken, dass es doch nicht passt, und sie sich rasch wieder trennen.

Immobilienunternehmen, die Personalberaterin Kerstin Fuchs von Numeris Consulting damit beauftragen, passende Kandidaten zu finden, gehen die Auswahl in der Regel schon sehr sorgfältig an. Dennoch ist auch ihr Blind Signing bekannt: "Wenn Arbeitgeber über uns nach Talenten suchen, haben sie teils genau diese Geschichte hinter sich: Kandidaten haben sie geghostet – also einen Vertrag unterschrieben und die Stelle dann ohne Absage nicht angetreten – oder sind nach kurzer Zeit im Job abgesprungen oder abgeworben worden." All das komme heute ziemlich häufig vor. Und auch, dass Arbeitgeber zu wenige Fragen stellen, sich übereilt für eine Besetzung entscheiden. Das hat den Grund, dass den Einstellenden sehr bewusst ist, wie umkämpft Talente sind. "Denen ist klar, dass der Bewerber wahrscheinlich noch fünf andere Angebote auf dem Tisch hat. Deshalb wollen sie den Sack möglichst schnell zumachen", weiß die Beraterin. Zudem gibt es unternehmensintern in diesen begehrten Bereichen oft Leerstellen, die sich auch auf das Geschäft auswirken. Wenn jemand kündigt, muss also möglichst schnell Ersatz her. Und warum lassen sich gesuchte Fachkräfte auf die schnelle Vertragsbesiegelung ein? "Die wissen, dass sie gefragt sind – und jederzeit auch wieder etwas anderes finden, wenn ihnen der Job doch nicht zusagt", sagt Fuchs.

Headhunter Szymon Kedzierski von Fred Executive Search hat die Erfahrung gemacht, dass die Not vor allem bei spezialisiertem und erfahrenem Fachpersonal hoch ist, also bei der Besetzung von raren Experten beispielsweise im technischen Asset-Management. Bei Seniors ginge es oftmals schneller mit der Vertragsunterschrift, sagt er. "Zum einen, weil sie bei der Vertragsverhandlung unkomplizierter sind. Zum anderen aber auch, weil sie eher wissen, was sie können und ob ihr Profil mit dem Gesuch übereinstimmt." Das Risiko bleibt trotzdem: Denn wenn es dann doch nicht passt, wird es fürs Unternehmen teuer, wenn die hoch vergütete Position nach dem aufwändigen Suchprozess und der kostspieligen Einarbeitungszeit schon wieder frei wird.

Dass trotz Arbeitsvertrag Stellen gar nicht erst angetreten werden, weil die frisch Eingestellten dann doch einen Rückzieher machen, beobachtet Kedzierski vor allem auf dem Junior-Level. "Das hat aber nicht immer unbedingt damit zu tun, dass man sich überhastet füreinander entschieden hat", sagt er. "Im Gegenteil: Gerade junge Menschen schauen Verträge oft sehr sorgfältig durch und haben diverse Fragen und Änderungswünsche." Nicht selten komme es vor, dass der künftige Arbeitgeber noch einmal nachjustieren müsse, bevor sie unterzeichnen.

Damit Unternehmen nicht die sprichwörtliche Katze im Sack kaufen, sollten sie den direkten Austausch suchen. "Gerade seit der Pandemie ist es üblich geworden, Vorstellungsgespräche über Videocalls abzuhandeln", sagt Beraterin Fuchs. "Ich rate unbedingt zu einem persönlichen Treffen, um abzuklopfen, ob man zusammenpasst." Schließlich muss ja nicht nur die Qualifikation stimmen. Stattdessen muss ein Kandidat auch ins Team passen und sich mit der Unternehmensphilosophie identifizieren können.

Aber wie viele Gesprächsrunden darf es geben? Schließlich will man gerade High-Level-Talente nicht mit aufgeblähten Prozessen vergraulen. "Bei den meisten Positionen sind drei Runden ausreichend, um herauszufinden, ob es passt", sagt Headhunter Kedzierski. Mit dem direkten Vorgesetzten und jemandem aus dem Personalmanagement, aber auch mit einem Mitglied aus dem betreffenden Team: "Dieser Schlenker ist enorm wichtig. Denn häufig scheitert ein Arbeitsverhältnis nach einigen Monaten daran, dass die Atmosphäre im Team nicht gestimmt hat", betont Kedzierski.

Bei großen und internationalen Immobilienunternehmen besteht oft allerdings das Problem, dass kein schnelles Go gegeben werden kann, obwohl eine Idealbesetzung gefunden wurde. Wenn der Betriebsrat oder die Kollegen in den USA erst ihren Segen geben müssen, dann kann es dauern mit der Unterschrift.

Kedzierski hatte kürzlich einen solchen Fall auf dem Tisch: Der Kandidat drängte auf eine Vertragsvorlage, hatte bereits mehrere andere Zusagen bekommen und musste sich schnell entscheiden. Was hilft in solchen Situationen, wenn der interne Prozess nicht beschleunigt werden kann? "Man sollte auf jeden Fall in persönlichem Kontakt bleiben, dem Kandidaten am Telefon signalisieren, dass man sehr interessiert ist. Und transparent machen, woran es intern noch hakt, dass es sich zum Beispiel nur noch um Formalia handelt", sagt Beraterin Fuchs. Auf keinen Fall: eine standardisierte E-Mail verschicken, man werde sich in zwei Wochen melden. Denn dann ist das Talent unter Umständen schon wieder vom Markt.

Dass Verträge blind unterschrieben werden, weil sich beide Parteien zu sehr darauf ausruhen, sich während der Probezeit unkompliziert wieder trennen zu können, erleben Fuchs und Kedzierski übrigens nicht. "Für Unternehmen ist der Recruiting-Prozess kostspielig und zeitaufwändig, das wäre eine schlechte Strategie", sagt Kedzierski. Und auch Arbeitnehmer haben kein Interesse daran, sich ihre Lebensläufe zu zerfasern. Dennoch sei die Bereitschaft zu einem schnellen Wechsel oder dem Verbleib beim bisherigen Arbeitgeber in den vergangenen Jahren gewachsen. Und auch wenn der Arbeitsmarkt in der Immobilienbranche sich nach den Boomjahren nun langsam wieder entspannt: Noch besteht ein Kandidatenmarkt und damit ein großer Zeitdruck, Fachkräften schnell zuzusagen. "Blind Signing wird wahrscheinlich zunehmend ein Thema werden", ist Fuchs überzeugt.

Die Autorin: Anne Hünninghaus ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Property-Manager sind in der Immobilienwirtschaft stark gefragt, gehören aber nicht zu den Spitzenverdienern der Branche. Wer mit seinem Gehalt nicht zufrieden ist, muss ein Gehaltsgespräch suchen oder den Job wechseln. Gute Karten hat dabei, wer weiß, was die Kollegen verdienen.

Immer häufiger sprechen Arbeitnehmer in Deutschland mit ihren Kollegen offen über ihre Bezahlung. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Personalberatungsgruppe Michael Page, an der von September bis November 2022 fast 2.300 Fach- und Führungskräfte aus 14 Branchen teilgenommen haben. Etwa die Hälfte von ihnen (55%) gab an, über ihr Einkommen zu sprechen und es mit dem der Kollegen zu vergleichen. "Obwohl die Befragten es mehrheitlich in Ordnung finden, sich über ihr Gehalt auszutauschen, sieht die Realität in vielen Unternehmen, aufgrund von Verschwiegenheitsklauseln in Arbeitsverträgen, noch anders aus", warnt Pablo Galan, Managing Director bei Page Personnel in Deutschland. Zwar ist diese Klausel in den meisten Fällen rechtlich nicht bindend, doch bei einem Verstoß kann das Vertrauen durch den Arbeitgeber sinken.

Von den Studienteilnehmern waren 40% zufrieden mit dem, was sie verdienen, fast genauso viele (38%) wünschen sich mehr Geld. Die meisten Befragten (41%) sehen die besten Chancen auf eine Gehaltserhöhung in einem gezielten Gespräch mit dem Vorgesetzten, 28% halten ein höheres Einkommen nur durch einen Arbeitgeberwechsel für realisierbar.

"Trotz des Fachkräftemangels gibt es Unternehmen, die nicht auf höhere Gehaltsforderungen eingehen", sagt Jan Moeller, Senior Director bei Michael Page, mit Blick auf die Immobilienbranche. Auch ausgeschriebene Stellen bleiben oft so lange offen, bis ein Bewerber gefunden wird, dessen Gehaltswunsch nicht zu hoch liegt. "Die Kandidaten müssen ihre Gehaltsvorstellungen ihrem Profil anpassen", zieht Moeller ein Fazit. Umgekehrt sehen nur 20% der Befragten eine Chance auf mehr Gehalt, indem sie ihr Fachwissen durch Weiterbildungen erweitern.

Topverdiener in der Immobilienwirtschaft sind laut den Studienautoren die Asset-Manager. Im Median kam ein Abteilungsleiter in diesem Segment im vergangenen Jahr auf ein Brutto-Einkommen von 113.000 Euro. Im Property-Management wurde die Position im Median mit 84.000 Euro vergütet. Den Gehaltsunterschied gab es nicht nur auf den oberen Leveln. Auch unter den Experten ohne Führungsverantwortung verdienten die Asset-Manager am meisten. Mit einem technischen Schwerpunkt kamen sie auf 83.000 Euro im Median, mit kaufmännischer Ausrichtung auf 81.400. Property-Manager verdienten zwischen 51.800 und 74.000 Euro. Bei den Investmentmanagern lag das Jahresgehalt um die 71.800 Euro, bei den Transaktionsexperten bei 66.000 Euro. Projektentwickler verdienten im Median 80.000 Euro jährlich und Architekten 76.000 Euro.

Um zu sehen, welche Profile am häufigsten gesucht werden, haben die Studienautoren 860.000 Stellenausschreibungen aus der Bau- und Immobilienwirtschaft ausgewertet. Die kaufmännischen Property-Manager lagen im Ranking um die begehrtesten Mitarbeiter auf dem ersten Platz. Die kaufmännischen Asset-Manager reihten sich hinter den Projektentwicklern auf Rang drei ein. In der Baubranche lagen Bau- und Projektleiter im Hochbau, Poliere und Planungskoordinatoren ganz vorne.

Insgesamt wurden in den beiden Branchen 2022 rund 30% mehr Stellen ausgeschrieben als im Vorjahr. Auf der Suche nach Mitarbeitern waren 147.600 Unternehmen. Doch trotz der hohen Ausschreibungszahl lassen sie sich bei der Besetzung von Stellen viel Zeit. Im Durchschnitt bekommt ein Bewerber erst sechs Tage nach dem Einreichen seiner Unterlagen eine Rückmeldung. Zwei Wochen dauert es bis zum persönlichen Kennenlernen und 48 Tage bis zur finalen Besetzung der Stelle. Zum Vergleich: In der Finanzwirtschaft fällt die Entscheidung für einen Kandidaten im Durchschnitt schon nach 30 Tagen, bei den Juristen nach 25.

Doch auch die Bewerber sind laut Noeller wählerisch geworden: "Auf Arbeitnehmerseite werden Themen wie Work-Life-Balance und eine angemessene Vergütung immer wichtiger." Das Angebot einer Vier-Tage-Woche begrüßten Arbeitnehmer aus allen Branchen. Unter den 25- bis 30-Jährigen interessierten sich 62% für das Modell, unter den restlichen Befragten 56%. Für dieses Angebot seien sie sogar bereit, Abstriche bei ihrem Wunschgehalt zu machen.

Marc Casini und Dmitri Richardson steigen bei der Personalberatung Artes Recruitment ein. Sie suchen Kandidaten für die Immobilienbranche sowohl für kaufmännische Funktionen als auch für den Schwerpunkt Finance.

Am Standort Frankfurt wechseln Marc Casini und Dmitri Richardson zur Personalberatung Artes Recruitment. Casini wird dort schwerpunktmäßig Kandidaten für freie Stellen in der Immobilienwirtschaft suchen, die dem Bereich Finance zuzuordnen sind. Er war vor seinem Wechsel Treasury Manager bei Industria Wohnen.

Sein Kollege Richardson spezialisiert sich bei dem Personalberater auf die Kandidatensuche im kaufmännischen Umfeld. Er war in der Vergangenheit für Alpha Real Estate und Swiss Life tätig. Beide steigen als Senior Principal Consultant bei Artes Recruitment ein.

Von Contagi Personal wechselt Patrick Krieg zur Personalberatung Light Tower Consulting. Den Gründer Marcus Michel kennt er von einer früheren Karrierestation.

Als Geschäftsführer steigt Patrick Krieg bei Light Tower Consulting ein. Er wird zudem Gesellschafter des Unternehmens, das Kandidaten für freie Stellen in der Immobilien- und Finanzwirtschaft sucht. Krieg startete seine Karriere als Research Consultant bei Contagi Personal in Frankfurt. Ab 2020 war er dort für ein Research-Team sowie für mehrere Key Accounts verantwortlich und baute die Einheit Financial Services and Real Estate zusammen mit Marcus Michel auf, der vor wenigen Wochen Light Tower Consulting gründete und ebenfalls als geschäftsführender Gesellschafter agiert.

In Frankfurt geht Marcus Michel mit der Personalberatung Light Tower Consulting – People & Culture Advisors an den Markt. Dafür hat er Contagi Personal verlassen.

Mit Light Tower Consulting – People & Culture Advisors hat Marcus Michel eine eigene Personalberatung gegründet. Zusammen mit einem Team berät er als Managing Partner Unternehmen der Immobilien- und Finanzwirtschaft sowie aus angrenzenden Branchen bei der Besetzung von Schlüssel-, Fach-, und Führungspositionen. Außerdem bietet das Unternehmen mit Sitz in Frankfurt Strategie- und Prozessberatungen zu People & Culture-Themen an. Zuvor war Michel für Contagi Personal tätig, zuletzt seit 2020 als Managing Partner.

In seinem Job als Headhunter sucht Christoph Hartmann nach geeigneten Kandidaten für Führungspositionen in der Immobilienwirtschaft. In den vergangenen Monaten konnte der geschäftsführende Gesellschafter der Personalberatung Deininger Consulting beobachten, dass die Wechselbereitschaft steigt, vor allem bei Kandidaten, die selbst unternehmerisch tätig werden wollen.

Immobilien Zeitung: Herr Hartmann, als Personalberater und Headhunter besteht ihre tägliche Arbeit darin, geeignete Kandidaten für Stellen zu finden – vor allem für Positionen mit Führungsverantwortung. Wie offen sind Kandidaten derzeit für einen Wechsel innerhalb der Immobilienwirtschaft?

Christoph Hartmann: Gerade bei Kandidaten in High-Level-Positionen hat die Wechselbereitschaft nach meinen Beobachtungen seit dem Herbst wieder zugenommen. Immer häufiger kommen Kandidaten mit Führungserfahrung sogar auf mich zu und erkundigen sich nach interessanten Stellen. Obwohl sie fest im Job sind, behalten sie den Markt vorsichtig im Auge, weil sie offen sind für eine neue Rolle. Doch um die sichere Stelle aufzugeben, muss die neue ihren Bedingungen und Vorstellungen entsprechen. Dazu zählt häufig, dass der Wechsel neue Herausforderungen mit sich bringen muss.

IZ: Woher kommt dieses beobachtende Verhalten?

Hartmann: In vielen Fällen hängt das mit den Gegebenheiten zusammen, die sich im Moment auf die tägliche Arbeit von Führungskräften auswirken. Die Inflation, steigende Energiekosten, Zinsentwicklungen und Materialknappheit führen im Alltagsgeschäft dazu, dass viele Aufgaben anspruchsvoller und somit auch stressiger werden. Man muss darauf als guter Manager reagieren. Das wiederum weckt in vielen Fällen die Motivation, selbst unternehmerisch tätig zu werden.

IZ: Was genau bedeutet das für Unternehmen, die erfahrene Führungspersönlichkeiten für sich gewinnen oder sogar gezielt abwerben wollen?

Hartmann: Nur mit einem höheren Gehalt lassen sich die wenigsten locken. In den vergangenen zehn, zwölf Jahren haben High-Levels in der Immobilienwirtschaft mit einer Kombination aus Fixgehalt und Boni gut verdient. Dieses Gehaltskonzept ist also nichts Neues. Beteiligungen hingegen reizen Führungskräfte mit Gestalterdrang. Während Gehalt und Boni vom Arbeitgeber festgelegt werden, sind Anteilseigner selbst verantwortlich für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens und somit auch für den eigenen.

IZ: Die Gesellschafterrolle wird also attraktiver als die bloße Geschäftsführerposition?

Hartmann: Geschäftsanteile versprechen Entscheidungsfähigkeit und neue Herausforderungen – nicht zuletzt, weil der Kandidat mehr Verantwortung für die Zukunft eines Unternehmens übernimmt. Das gilt zum Beispiel für die Projektentwicklung. In diesem Zweig haben wir in der Immobilienwirtschaft viele mittelständische Unternehmen, die zum Teil noch vom Gründer selbst geführt werden. Kommt es hier zu einer Nachfolge, verlangen einige Kandidaten schon beim Erstgespräch, am Unternehmen beteiligt zu werden.

IZ: Wie offen sind diese Unternehmen dafür, Anteile an gute Kandidaten abzugeben?

Hartmann: Gerade wer ein Unternehmen über Jahre hinweg selbst aufgebaut hat, dem fällt es schwer, am Ende der Karriere richtig loszulassen. Viele, die einen Nachfolger suchen, wollen gerne noch eine Zeit lang mitmischen, auch wenn sie offiziell nicht mehr Geschäftsführer sind. Deshalb sind sie oft nicht bereit, Anteile abzugeben. Doch ohne die volle Verantwortung kann sich die nachfolgende Generation in den Führungsebenen nicht selbstständig weiterentwickeln. Und auch auf niedrigeren Ebenen kommt Frustration auf, weil Mitarbeiter das Gefühl haben, dass das Unternehmen stagniert und sie langfristig keine Veränderungen mehr sehen. Der ein oder andere sieht sich dann schon mal nach einem neuen Job um.

IZ: Von wie vielen Anteilen genau sprechen wir da in der Regel?

Hartmann: Eine typische Spanne, die Unternehmen anbieten oder Kandidaten fordern, gibt es nicht. Die Größe des Unternehmens und die Vorstellungen des Kandidaten sind nur zwei von vielen Aspekten, die in eine Einigung mit reinspielen und ganz unterschiedlich ausfallen können. Oftmals geht es für den Bewerber bei seiner Forderung weniger um die Zahl auf dem Papier, sondern viel mehr um die Möglichkeit, überhaupt beteiligt zu werden, weil das dem Wunsch, selbst unternehmerisch tätig zu werden, entgegenkommt. Gerade wenn eine Stelle schnell nachbesetzt werden muss, sind die Erwartungen in den Unternehmen oft hoch. Eine Schonfrist zur Eingewöhnung in die neue Rolle während der ersten 100 Tage gibt es oft nicht mehr. Wenn der Arbeitgeber erwartet, dass sofort performt wird, sind Beteiligungen für den Mitarbeiter eine große Motivation.

IZ: Es gibt also Verhandlungsspielraum?

Hartmann: Es müssen nicht immer Anteile am Unternehmen selbst sein. In der Projektentwicklung kann auch eine Beteiligung an einem Vorhaben reizvoll wirken, etwa am Verkaufspreis oder am Miet- und/oder am Verkaufserfolg. Im Investment sind Beteiligungen an Fonds denkbar. Eine weitere Möglichkeit ist es, vertraglich festzuhalten, dass über die genaue Höhe der Anteile erst nach einiger Zeit verhandelt wird, etwa wenn der Kandidat schon zwei bis drei Jahre die Position besetzt und seine Fähigkeiten als Manager in diesem Zeitraum unter Beweis gestellt hat.

IZ: Was gilt es in diesen Fällen zu beachten?

Hartmann: Absprachen dieser Art sollten grundsätzlich vertraglich und von Anfang an festgehalten werden. Das gilt nicht nur für Beteiligungen in der Zukunft, sondern auch für eine variable Vergütung wie Boni. Werden diese nicht im Vornherein festgesetzt, hat das Unternehmen viel Handlungsspielraum. Doch ein Bonus, der kleiner ausfällt, als vom Mitarbeiter erhofft, ist nicht selten ein Wechselgrund.

IZ: Und wenn der Mitarbeiter das Unternehmen dennoch wieder verlässt?

Hartmann: Die Anteile kauft das Unternehmen in der Regel zurück – meist jedoch ohne damit Gewinn zu machen. In den meisten Fällen bindet das Konzept die Führungskraft aber langfristig ans Unternehmen, weil sie sich als Beteiligter viel stärker mit dem jeweiligen Haus identifiziert.

IZ: Vielen Dank, Herr Hartmann, für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.

Das Prinzip Dienst nach Vorschrift ist ein alter Hut. Doch jetzt gibt es dafür ein modernes Wort, das aus den sozialen Medien kommt: Quiet Quitting. Der Begriff suggeriert, dass vor allem die junge Generation nicht immer bereit ist, die Extrameile zu gehen. Dabei hängt sich der Nachwuchs durchaus rein – aber nur, wenn es einen passenden Ausgleich gibt.

Es ist das HR-Buzzword der Stunde: Quiet Quitting. Übersetzt lautet der Begriff "stille Verabschiedung" und bedeutet, dass Angestellte etwa nur noch das Nötige tun und sich leise vom Schreibtisch entfernen, sobald die Arbeitszeit endet. Die neue Beschreibung dessen, was früher Dienst nach Vorschrift hieß, entstammt der Videoplattform Tiktok. Nun bahnt sich der Begriff seinen Weg durch die internationale Medienwelt. Der Tiktoker Zaid Leppelin, wie er sich auf der Plattform nennt, hat im Sommer ein Video veröffentlicht, in dem er für eine Reform der Arbeit plädiert: Statt Teil der "Hustle-Kultur" zu sein, in der es nur ein Höher, Schneller, Weiter gibt, achten Quiet Quitter darauf, dass sie ihr Leben nicht vom Job bestimmen lassen. Einer halben Million Menschen gefiel das Video, in den fast 5.000 Kommentaren waren sich viele Tiktok-Nutzer einig: Über Gebühr zu arbeiten bringt vor allem eins – Stress. Und den will keiner.

Die Extrameile, die früher zum guten Ton in der Arbeitswelt gehörte, scheint nach weitläufiger Meinung – vor allem bei der jungen Generation – längst nicht mehr Teil der Karriereplanung zu sein. Ein Blick in die Immobilienbranche zeigt jedoch, dass Quiet Quitting vor allem eins ist: ein medialer Hype. Ein tatsächlich schrumpfendes Engagement stellt dort kaum jemand fest.

Svetlana Stockmann, Personalchefin des Immobilienunternehmens Ziegert-Gruppe, hat im vergangenen Jahr rund hundert Mitarbeiter eingestellt. Mehr als die Hälfte von ihnen war jünger als 30 Jahre. "Ich mag den Begriff Quiet Quitting überhaupt nicht", sagt Stockmann. "Er legt den Fokus auf ein Defizit, nämlich darauf, dass junge Menschen weniger Einsatz zeigen." Sie beobachtet zwar, dass sich die Einstellung des Nachwuchses von der älterer Generationen unterscheidet. Doch der Paradigmenwechsel tue der meist konservativ geprägten Branche gut, findet Stockmann. "Die Generation Z legt Wert auf ihre Freizeit. Dem müssen Arbeitgeber Rechnung tragen", sagt die Personalchefin. Bei der Ziegert-Gruppe heißt das: Homeoffice und Teilzeitangebote gehören zum Standard-Repertoire. Führungskräfte dürfen selbst entscheiden, wie sie die Anwesenheitspflicht ihrer Teams regeln. Und: Es gilt Vertrauensarbeitszeit. Statt eine vorgegebene Stundenzahl bis Dienstende am Schreibtisch abzusitzen, geben konkrete Zielvereinbarungen das Pensum vor. "Wer sich mit seinen Zielen identifizieren kann, hängt sich beruflich rein", beobachtet Stockmann. Es geht beim Quiet Quitting nämlich nicht darum, sich generell Überstunden zu verweigern, sondern darum, einen Ausgleich für Mehrarbeit an anderer Stelle einzufordern.

Auch Alexander Dahmen, Managing Director der Personalberatung Leaderslead Advisory, berichtet: Young Professionals haben andere Werte als ihre älteren Kollegen. Im Homeoffice zu arbeiten sei für viele junge Talente zum Standard geworden, sagt er. Wer fünf Tage Präsenz im Büro einfordert, dürfte es beim Nachwuchs also schwer haben. Ist der Arbeitgeber grundsätzlich bereit, den Wünschen seiner Mitarbeiter entgegenzukommen – nämlich Arbeit und Freizeit gut zu vereinbaren –, darf er im Gegenzug aber durchaus Leistung erwarten. "Nach wie vor gilt das ungeschriebene Gesetz, dass sich Arbeitnehmer auch über die geregelte Arbeitszeit hinaus für das Unternehmen einsetzen", sagt Dahmen. Dabei kommt es darauf an, dass stressige Arbeitsphasen ausgeglichen werden, etwa durch zusätzliche Urlaubstage oder den klassischen Abbau von Überstunden. "Die Attraktivität eines Unternehmens hängt maßgeblich davon ab, wie flexibel die Arbeitszeit gehandhabt wird", sagt Dahmen und spricht von einem "Geben und Nehmen".

Fordern Arbeitgeber nur ein, sinkt die Motivation ihrer Mitarbeiter. Dann zeigt sich unter Umständen die große Schwester des Quiet Quitting: die innere Kündigung. Während Quiet Quitter motiviert ihre Aufgaben erledigen, aber darauf achten, genügend Zeit für Freunde und Familie zu haben, geben innere Kündiger auf. Sie haben gedanklich mit dem Job abgeschlossen, sitzen ihre Zeit ab und erbringen nicht mehr die Leistung, die der Arbeitgeber von ihnen erwartet.

"Quiet Quitter sind nicht automatisch unzufrieden mit ihrem Job", erklärt Laura Venz, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Leuphana-Universität in Lüneburg. "Sie wollen aber nicht mehr leisten, als sie müssen." Auch wenn Quiet Quitter ihren Arbeitsplatz wechseln, bleiben sie wahrscheinlich bei ihrer Einstellung. Nicht so die inneren Kündiger: Wer von ihnen den Wechsel wagt, arbeitet danach meist wieder voller Elan und – wenn nötig – auch über Gebühr, wenn der Job für sie attraktiv ist.

Damit es gar nicht erst zur Kündigung kommt, können Arbeitgeber an einigen Stellschrauben drehen. "Achten Sie auf die Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter, auch im Homeoffice", rät Venz. Die Arbeitslast sollte von einer Person zu bewältigen sein. Und: Führungskräfte sollten ihre Erwartungen klar kommunizieren. "Studien haben gezeigt, dass Arbeitnehmer im Homeoffice abends das Gefühl haben, erreichbar sein zu müssen. Sie denken, der Arbeitgeber erwartet das, da sie ja nicht im Büro präsent sind", sagt Venz. Diesen Eindruck gilt es klar zu revidieren. Auch eine Befragung oder der direkte Dialog können helfen: Wie geht es den Kollegen? Was haben sie für Bedürfnisse? Denn auch ein offenes Gespräch ist Teil des Gebens und Nehmens.
Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.