Arbeitgeber, die Personal wenig wertschätzend abbauen, laufen Gefahr, ihrem Ruf nachhaltig zu schaden. Personalberaterin Sabine Märten kann ein Liedchen davon singen. Dass es manchmal unumgänglich ist, Mitarbeiter vor die Tür zu setzen, hat sie als Personalverantwortliche schon am eigenen Leib erfahren.

Sabine Märten: In der Tat: Nicht jedes Unternehmen legt im Trennungsmanagement das nötige diplomatische Geschick an den Tag. Das heißt ja nicht, dass Unternehmen sich davor scheuen sollten, sich von Mitarbeitern, die die Anforderungen nicht erfüllen, zu trennen. Durch ihre geringe Leistungsmotivation und den ungenügenden Ergebnisbeitrag wirken diese nämlich auf ihre Kollegen schnell demotivierend und können die Leistungsfähigkeit eines ganzen Teams schwächen. Doch wer dabei keine äußerst umsichtige Vorgehensweise an den Tag legt, schadet sich selbst. Vor allem dann, wenn die gleiche Position in kurzer Zeit wiederholt neu besetzt werden muss. Natürlich sollten Arbeitgeber nicht nur im Trennungsmanagement, sondern grundsätzlich wertschätzend mit ihren Mitarbeitern umgehen. Mir ist z.B. mal zu Ohren gekommen, dass in einem Unternehmen Einzelleistungen abgewertet wurden. Brachte jemand eine gute Leistung als Investment-Makler, hieß es angeblich: "Du machst hier viel Geschäft wegen der Marke, nicht, weil du so gut bist!"

Märten: So einfach ist es nicht. Jedenfalls nicht mehr. Unternehmen unterschätzen die Auswirkungen, wenn man einen schlechten Ruf hat. Das war früher vielleicht nicht so gravierend, als die Anzahl verfügbarer Kandidaten höher war. Da konnten die Firmen schon eher davon ausgehen, dass es keine Konsequenzen hat, wenn sie Personal auf eine undiplomatische Weise abbauen oder sich wenig wertschätzend von Low-Performern trennen.

Märten: Seit zwei, drei Jahren stelle ich zunehmend fest, dass Arbeitgeber, die unangemessen agierten, zunehmend Schwierigkeiten bekommen, die freigewordene Position nachzubesetzen oder für andere Stellen Leute zu finden. Schließlich ist der Kandidatenpool sehr eng, vor allem auf Spezialistenebene. Wenn ich beauftragt werde, eine Fachkraft zu finden, sind vielleicht 3% bis 10% der Fachkräfte, die ich anspreche, offen für einen Wechsel. Das ist sehr wenig: Auf der Ebene der Führungskräfte zeigt, bei attraktiven Angeboten, ungefähr jeder Dritte Bereitschaft zu einem Wechsel.

Märten: Mitarbeiter sind schwerer zu einem Wechsel zu bewegen, wenn es in ihrem Unternehmen gut läuft. Und für Fachkräfte ändert sich ja nicht so viel, wenn der CEO, der Aufsichtsrat oder der Gesellschafter wechselt. Außerdem klettern die Gehälter in der Branche zwar, aber nicht so stark, wie es eigentlich nötig wäre, um die steigenden Lebenshaltungskosten und Immobilienpreise abzufedern. Hat sich ein Unternehmen also erst einmal seinen Ruf als Arbeitgeber ein Stück weit ruiniert, dauert es drei, vier Jahre, bis es sein Image wieder aufpoliert hat.

Märten: Nein! Eine Kündigung strahlt zunächst auf die verbliebene Belegschaft aus - besonders, wenn mit dem Mitarbeiter nicht fair umgegangen wird. Ich habe Fälle erlebt, in denen Kollegen von Gekündigten aus heiterem Himmel bei mir anklopften, ob ich ihnen nicht eine Alternative bieten kann. Dabei lief es in ihrem Unternehmen super und sie hatten ein Spitzengehalt! Außerdem müssen sich Arbeitgeber klar darüber sein, dass der gekündigte und verärgerte Mitarbeiter in der Regel zu einem Wettbewerber geht - und seinem alten Arbeitgeber keine gute Referenz ausstellt. Gerade in Großraumbüros verbreiten sich Informationen und Stimmungen wie ein Lauffeuer. Der alte Arbeitgeber ist dann bei den neuen Kollegen des Entlassenen - und das sind ja potenzielle Kandidaten für diesen - schnell verbrannt. Wir beobachten immer öfter, dass auch renommierte Unternehmen in manchen Positionen vom Wettbewerb trotz großer Anstrengungen keine Mitarbeiter abwerben können.

Märten: Zunächst sollte man einen guten Grund haben: Ist der Kandidat mit dem Stellenprofil überfordert? Einzelne Kandidaten sehen die eigene Überforderung tatsächlich selbst ein. Gibt es einen anderen sachlichen Grund für die Entlassung? Wenn z.B. eine Fondsgesellschaft viele Objekte verkauft, kann ein Überhang an Mitarbeitern entstehen. Oder eine Unternehmenseinheit wurde verkauft und eine andere Abteilung, die dieser zugearbeitet hat, wird plötzlich überflüssig. Zudem sollte man dem Mitarbeiter genügend Zeit geben, sich neu zu orientieren. Und man sollte sich unbedingt an das halten, was man ihm zugesichert hat. Also dem Mitarbeiter z.B. nicht erst versprechen, dass er mehrere Monate Zeit für einen Wechsel bekommt - und ihm dann doch früher kündigen, nur damit er schneller von der Pay-Roll ist. Auch mit Abfindungen sollte man nicht knausern und möglichst keine Anwälte einschalten, die sich mit dem Ex-Mitarbeiter vor Gericht streiten. Sondern den Leuten das zahlen, was ihnen zusteht.

Märten: Gut in Erinnerung geblieben ist mir das Zerplatzen der Dotcom-Blase im Jahr 2000. Ich war damals als Vorstandsmitglied der Aifotec AG gezwungen, innerhalb von drei Tagen mehr als 200 Mitarbeiter abzubauen, um die weitere Finanzierung des Unternehmens zu sichern. Meine Kollegen, die Abteilungsleiter und ich haben sich persönlich bei uns bekannten Unternehmen dafür eingesetzt, dort unsere Mitarbeiter unterzubekommen, was zum Teil auch gelang. Durch transparente Kommunikation, hohen persönlichen Einsatz und die Anteilnahme des gesamten Managements schafften wir es, die Motivation bei der verbleibenden Belegschaft hoch zu halten. Zu vielen Kollegen von damals habe ich noch heute guten Kontakt. Das Beispiel zeigt, dass sich auch aus einer äußerst unschönen Situation viel herausholen lässt.

Märten: Nun, Mitarbeiter sollten zunächst ihre Leistung hinterfragen. Am schnellsten kommen diejenigen wieder unter, die ein realistisches Bild von sich selbst haben. Wer sich überschätzt und trotz Kündigung gleich die nächste Karrierestufe erklimmen will, tut sich keinen Gefallen. Manchmal ist es besser, erstmal kleinere Brötchen zu backen. Wenn ich z.B. bei der Nummer eins der Asset-Manager rausfliege, bin ich vielleicht immer noch gut genug für die Nummer vierzig. Oder ich nehme einen Job mit einer höheren Property-Management-Lastigkeit an.

Hat jemand den Eindruck, er soll rausgemobbt werden, habe ich auch keine Lösung parat. Eigentlich bleibt einem da nur, zu gehen. Denn der Betroffene kennt ja nicht die mögliche Hidden Agenda hinter dem Verhalten des Vorgesetzten. Soll die Gesellschaft verkauft werden und der Chef soll vorher noch schnell bestimmte Mitarbeiter rausekeln? Oder geht es einfach darum, Kosten zu sparen? Einige Führungskräfte, die neu an Bord gehen, holen sich ihre Wunschkandidaten ins Haus - und haben keine Verwendung mehr für bestehende Mitarbeiter. Der Betroffene sollte das nicht persönlich nehmen, denn es ist meistens auch nicht persönlich gemeint - und er sollte es nicht aussitzen wollen.

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Die Vergütung von Vorständen bemisst sich nur an rückwärtsgewandten Kennziffern. Mit der zusätzlichen Orientierung an qualitativen Zielen wäre mehr gewonnen.

Die Personalberatung Kienbaum schaut sich traditionell Jahr für Jahr die Entwicklung der Vorstandsvergütung in börsennotierten Unternehmen an. Diesmal hat man neben der Vergütungshöhe auch die Vergütungssysteme genauer betrachtet und festgestellt: Diese werden häufig noch nicht als Transformationshebel für Innovationen genutzt. Dabei zeigen Trendsetter, wie es gehen kann.

Sowohl die kurzfristige wie auch die langfristige variable Vergütung sind in der Regel an operativen Ergebniskennzahlen ausgerichtet, zeigt eine Analyse der MDax-Unternehmen. Bei der langfristigen variablen Vergütung wird zudem häufig der Aktienkurs als weitere Kennzahl herangezogen.

"Die Grundstruktur der Vergütungssysteme in Dax und MDax hat sich in den letzten fünf Jahren nur langsam verändert. Gerade vor dem Hintergrund der digitalen Transformation, die fast alle Unternehmen vor enorme Herausforderungen stellt, ist das schon erstaunlich", findet Alexander von Preen, Geschäftsführer bei Kienbaum und verantwortlich für den Bereich Board Services. Und er fordert: "Die variable Vergütung sollte sich stärker an zukunftsorientierten Themen wie Innovation und Wachstum ausrichten!"

Kienbaum-Vergütungsanalyst Sebastian Pacher gibt ein Beispiel von einem Wirtschaftszweig, der hier schon recht weit ist: der Versicherungsbranche. Die Assekuranzen seien schon heute massiv von der Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle betroffen. Daher fänden sich in den Vorstandsvergütungssystemen großer Versicherungen, z.B. der Allianz, der Talanx oder der HannoverRück, "verstärkt auch qualitative Ziele, die auf Innovation und Digitalisierung abzielen". Und das hat auch seinen guten Grund, findet Pacher: "Wenn man Vorstände dazu bewegen möchte, wirkliche Treiber der Digitalisierung in ihren Unternehmen zu sein, können solche Ziele - als Ergänzung zu den finanziellen Zielen - aus unserer Sicht sehr sinnvoll sein."

Für die Immobilien Zeitung hat Pacher die Praxis in Immobilienunternehmen und Immobilienbanken im MDax - Aareal, pbb, Alstria Office, Deutsche Euroshop, Deutsche Wohnen, LEG sowie Hochtief - unter diesem Aspekt unter die Lupe genommen und festgestellt: Die variable Vergütung bemisst sich auch bei den aufgeführten Unternehmen größtenteils am Aktienkurs und an Ergebniskennzahlen wie dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Ebit) oder den Funds from Operations (FFO).

"Das ist auch absolut in Ordnung und sinnvoll", kommentiert Pacher. Einerseits. Denn andererseits sind die Ergebniskennzahlen ja von Natur aus rückwärtsgerichtet und messen den Erfolg der Vergangenheit. "Gerade vor dem Hintergrund der fortschreitenden Digitalisierung und der Transformation vieler Branchen kann es aber sinnvoll sein, zukunftsorientierte Kennzahlen bei der Vergütung der Vorstände stärker zu berücksichtigen", mahnt der Vergütungsexperte an.

Ein Rezept, wie das gehen soll, gibt es jedoch nicht: Pacher selbst räumt ein, dass strategische Ziele, die die langfristige Entwicklung eines Unternehmens beschreiben und sich beispielsweise auf Innovation und Digitalisierung beziehen, "nicht immer eindeutig definierbar oder quantifizierbar" sind. Zukunftsbezogene, strategische Ziele müssten per se häufig offener formuliert und in einem ständigen Dialog zwischen Vorstand und Aufsichtsrat nachverfolgt werden. Aufsichtsräte machten es sich aber zu einfach, wenn sie sich aus diesem Grund auf reine Finanzkennzahlen zurückzögen.

Bernd Heuer ist tot. Heuer verstarb am 28. Juli 2017 im Alter von 77 Jahren. Er ist einer der bekanntesten Köpfe der deutschen Immobilienbranche und hat diese in den vergangenen gut vier Jahrzehnten entscheidend mitgeprägt. Heuers Pionierarbeit nahm ihren Anfang, als er sich 1975 als Marketingberater für die Bau- und Wohnungswirtschaft selbstständig machte.

Im Jahr 1985 gab er der HR-Beratung in der hiesigen Immobilienwelt mit der Gründung der Bernd Heuer Unternehmens- und Personalberatung, die seit dem Jahr 2000 Bernd Heuer & Partner Human Resources heißt, einen Schub. Anfang der 1990er Jahre hob Heuer den Veranstalter Bernd Heuer Communications aus der Taufe. Seither treffen sich die Entscheider der Branche zum Jahresauftakt auf dem Quo Vadis. Die Kongressgesellschaft ist seit Anfang 2008 eine Beteiligung der IZ Immobilien Zeitung Verlagsgesellschaft, firmiert heute unter dem Namen Heuer Dialog und führt etwa 50 Veranstaltungen im Jahr durch.

Heuer setzte auch für die Aus- und Weiterbildung in der Immobilienwirtschaft wichtige Impulse: So gab er Ende der 1980er Jahre den Anstoß für die Gründung eines immobilienwirtschaftlichen Studiengangs an der European Business School (EBS) in Oestrich-Winkel. Später, um die Jahrtausendwende, gründete er den Verein agenda4 mit dem Ziel, Wissenschaft, Wirtschaft und öffentliche Verwaltung besser zu vernetzen sowie interdisziplinäres Denken und Arbeiten in der Immobilienwirtschaft zu fördern.

Das IZ-Karriereforum war schon fast vorbei, da füllte sich der Vortragssaal nochmal: Ein Personalberater verriet, was man im Vorstellungsgespräch unbedingt zu fragen wagen sollte.

Schließlich ist ein Vorstellungsgespräch nie einseitig. Nicht nur das Unternehmen will den Kandidaten kennenlernen, auch dieser bekommt die Gelegenheit, seinen möglichen künftigen Arbeitgeber ausführlich kennenzulernen. "Bewerber sollten sich daher schon im Vorfeld Fragen überlegen. Aber bitte noch keine Fragen zur Work-Life-Balance, den Arbeitszeiten oder zu Home-Office. Dies sind alles Themen für ein - hoffentlich - zweites Gespräch", erklärte Olaf Kenneweg von Kenneweg Property Personalberatung.

Vielmehr sollten die Bewerber im ersten Gespräch das Unternehmen hinterfragen, etwa so: Warum ist die Stelle überhaupt ausgeschrieben? Handelt es sich um eine Neu- oder eine Nachbesetzung? Wie steht es um die Mitarbeiterfluktuation? Was erwartet das Unternehmen von seinen Mitarbeitern? Was funktioniert möglicherweise nicht so gut in der Firma? Wo sieht diese selbst Verbesserungspotenzial? Wie wird Leistung gemessen und bewertet? Welcher Führungsstil wird gepflegt?

Extrem wichtig ist darum im Vorfeld die Recherche, und zwar nicht nur zum Background und der Struktur des Unternehmens, bei dem man sich bewirbt, sondern auch zu den Gesprächsteilnehmern und deren Funktion im Unternehmen. "Sofern nicht bekannt, sollten Bewerber bei der Einladung zum Vorstellungsgespräch die Teilnehmer und deren Funktion im Unternehmen erfragen. Anschließend sollte man sich über diese Personen informieren: auf der Firmen-Homepage, auf Xing oder über Immobilienmedien", rät Kenneweg.

Weil man sich ja nicht alles merken kann, sollten die Bewerber für das Gespräch einen Fragezettel vorbereiten. Und sie sollten sich auch im Gespräch von Anfang an Notizen machen: "Das zeigt Interesse!"

Der Kandidat sieht sich natürlich auch mit vielen, unterschiedlich gearteten Fragen konfrontiert. Stellt das Gegenüber Fangfragen à la "Wie viele Smarties passen in einen Smart?": Bloß nicht die Fassung verlieren, sondern überlegt antworten. Niemand erwarte hier eine exakte Antwort, so Kenneweg. Vielmehr solle schlicht die Reaktion und Schlagfertigkeit des Bewerbers getestet werden.

Grundsätzlich gelte in einem Vorstellungsgespräch: authentisch sein. "Jedes Gespräch ist individuell. Auswendig gelernte Floskeln machen da keinen Sinn." Was die Präsentation des Kandidaten angeht, möge jeder diesen Dreiklang beherzigen: "Ich bin! Ich kann! Ich will!" Kein langes Geschwafel! Stattdessen einen kurzen, strukturierten Überblick über den bisherigen Werdegang und den Mehrwert für die ausgeschriebene Stelle verdeutlichen.

Vonovia-Vorstandschef Rolf Buch hat im vergangenen Jahr eine Gesamtdirektvergütung von 4,2 Mio. Euro erhalten - knapp 3% mehr als 2015. Doch im Vergleich aller 30 Dax-Häuptlinge rutscht er ab.

Dies geht aus einer aktuellen Analyse der Personalberatung Kienbaum hervor. Demnach verdiente der Vorstandsvorsitzende von Deutschlands größtem Wohnungsvermieter im vergangenen Jahr etwas weniger als Adidas-Chef Kasper Rorsted mit hochgerechneten 4,25 Mio. Euro, aber rund 300.000 Euro mehr als Oliver Bäte von der Allianz (3,9 Mio. Euro). Bestverdiener Bill McDermott von SAP kam 2016 auf 13,4 Mio. Euro und verdiente damit mehr als dreimal so viel wie Buch. Tabellenletzter ist Commerzbank-Chef Martin Zielke mit 1,48 Mio. Euro.

Kienbaum hat für seine Analyse die Festvergütung sowie die kurzfristigen und langfristigen variablen Vergütungsbestandteile der 30 Dax-Vorstandschefs addiert. Was die langfristigen Elemente angeht, wurden 2016 die tatsächlichen Zuflüsse berücksichtigt und nicht mehr, wie in den Analysen der Vorjahre, die gewährten Zuwendungen. Der Versorgungsaufwand blieb außen vor.

Für Rolf Buch bedeuten die so errechneten 4,2 Mio. Euro nur eine kleine Gehaltserhöhung in Höhe von 2,78% (2015: 4,1 Mio. Euro). Aber immerhin: Neun der 30 Dax-Vorstandschefs haben 2016 teils erheblich weniger verdient als im Vorjahr. So mussten die Chefs der Energieversorger RWE und E.ON, Rolf Martin Schmitz und Johannes Teyssen, Einbußen von 24% bzw. 17% hinnehmen. Nur gut jeder Zweite der 30 Herren, 17 an der Zahl, sah überhaupt eine Gehaltssteigerung.

Andererseits: Im Durchschnitt kletterten die Gehälter um satte 15% auf 4,9 Mio. Euro (2015: 4,4 Mio. Euro). Selbst ohne die beiden Spitzenverdiener von SAP und Daimler (Dieter Zetsche: 12,46 Mio. Euro) stiegen die Gesamtgehälter um 7% auf 4,6 Mio. Euro. Zurückzuführen waren die Gehaltssteigerungen vor allem auf die Langfristvergütungen. Die Grundgehälter blieben praktisch konstant.

Das Grundgehalt von Vonovia-Chef Buch legte 2016, im Dax-Vergleich eher untypisch, um 11,1% auf eine 1 Mio. Euro zu. Die Short-term Incentives notierten fast unverändert bei 694.800 Euro (2015: 693.000 Euro). Die Long-term Incentives machten mit 2,53 Mio. Euro den größten Batzen an Buchs Gehalt aus. Anders als bei vielen der anderen 29 Dax-Vorstandschefs traten diese bei Buch damit auf der Stelle (2015: 2,51 Mio. Euro).

Für 2015 hatte Kienbaum die Dax-Gehaltsliga noch nach einer anderen Systematik berechnet. Damals landete Buch mit 2,86 Mio. Euro auf Platz 25. Wendet man für 2015 jedoch rückwirkend die neue Methodik an, hätte Buch im vorvergangenen Jahr mit 4,1 Mio. Euro Platz 17 belegt. Rang 20 im Jahr 2016 würde also einen kleinen Abstieg für den Wohnungsmanager bedeuten.

Die internationale Personalberatung Cobalt Recruitment hat ihren Umsatz in Deutschland im Vergleich zum Vorjahr um ein Drittel gesteigert. Absolute Zahlen nennt Cobalt nicht. Auch die Mitarbeiterzahl sei um ein Drittel auf nun rund 60 Köpfe gewachsen. Die Zahl der im vergangenen Jahr von Cobalt hierzulande besetzten Positionen gibt das Unternehmen mit ca. 500 an. Das sind ca. 10% mehr als im Vorjahr (2015: rund 450 vermittelte Stellen). Von den Jobs, die Cobalt 2016 vermittelt hat, entfallen rund 30% auf technische und weitere 30% auf kaufmännische Positionen wie Asset-, Transaktions- oder Property-Management. Jeweils rund 10% der Stellen waren finanztechnischer, juristischer oder interimistischer Natur, oder es handelte sich um Assistenzfunktionen.

Die Bandbreite reichte "von der Teamassistenz für 40.000 Euro im Jahr bis hin zur Führungskraft bzw. dem Geschäftsführer mit einem Bruttojahresgehalt von 300.000 Euro", sagt Cobalt-Geschäftsführer Richard-Emanuel Goldhahn. Das Wort vom Fachkräftemangel mag er nur eingeschränkt in den Mund nehmen. Vielmehr sei "die Wechselbereitschaft der Kandidaten derzeit nicht allzu hoch, weil es überall gut läuft". Vor allem unter WEG-Verwaltern, Bauleitern und Projektsteuerern gebe es derzeit kaum Wechselwillige.

Die Personalberatung Stoneset Partners, Frankfurt, bekommt eine dritte Geschäftsführerin. Zum 1. April 2017 gesellt sich Sandra Günther (42) an die Seite von Paul Feldhoff und Philip Meier. Günther kommt aus der Human-Resources-Welt. Zuletzt leitete sie die Personalentwicklung bei Progroup, einem Hersteller von Wellpappenformaten. Feldhoff ist Geschäftsführer des Netzwerk- und Kommunikationsspezialisten Feldhoff & Cie., Meier war vor der Gründung von Stoneset im Herbst 2014 als Executive Director Germany bei der Apollo-Management-Tochter Lapithus beschäftigt. Stoneset fängt bei der Vermittlung vakanter Positionen nach eigenem Bekunden erst bei Jobs mit einem Bruttojahresgehalt von 120.000 Euro an.