Karriere-News

CREM-Gehälter am Ende der Fahnenstange

Björn Christmann (Zweiter von rechts) im Plausch auf dem IZ-Karriereforum 2018.

Björn Christmann (Zweiter von rechts) im Plausch auf dem IZ-Karriereforum 2018.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Melanie Bauer

Karriere09.05.2019
Die Gehälter für Leiter im Corporate Real Estate Management (CREM) sind in Europa zuletzt kräftig gestiegen. Im vergangenen Jahr lag das Plus laut der aktuellen Vergütungsstudie des ... 

Die Gehälter für Leiter im Corporate Real Estate Management (CREM) sind in Europa zuletzt kräftig gestiegen. Im vergangenen Jahr lag das Plus laut der aktuellen Vergütungsstudie des Berufsverbands CoreNet Global bei 11%. Jetzt dürften die Gehälter erst einmal das Ende der Fahnenstange erreicht haben. In den kommenden Jahren ist eher mit leichten Einbußen als mit der nächsten Gehaltserhöhung zu rechnen.

Heads of Corporate Real Estate auf dem europäischen Kontinent verdienten laut der aktuellen Umfrage von CoreNet Global und FPL Associates 2018 im Schnitt umgerechnet 276.000 US-Dollar (USD). Im Jahr 2017 betrug die durchschnittliche Gesamtvergütung 248.000 USD, und anno 2016 waren es 227.000 USD. Von 2017 auf 2018 haben die Gehälter europäischer CREM-Chefs also um rund 11% zugelegt. Da CoreNet Global in den USA verwurzelt ist, enthält die Studie vor allem Zahlen zu Gehältern von Positionen nordamerikanischer Führungs- und Fachkräfte aus dem CREM, die in USD bezahlt werden.

"Die Bonuszahlungen sind in den beiden vergangenen Jahren besser ausgefallen als 2016", erklärt Björn Christmann, Präsident von CoreNet Global in der Region Central Europe und im Hauptberuf Geschäftsführer von Bayer Real Estate. Besagte 276.000 USD, die die neun europäischen Heads of CREM, die sich an der Gehaltsumfrage beteiligten, im Schnitt verdienen, splitten sich in drei Bestandteile auf: das Grundgehalt von 181.000 USD, einen Cash-Bonus über 54.000 USD und einen variablen Vergütungsbestandteil langfristiger Natur in Höhe von 41.000 USD (zum Beispiel Aktienoptionen).

Wie hoch der Bonus ausfällt, hängt von zwei Aspekten ab: einer individuellen und einer Unternehmenskomponente. Wie hat der- oder diejenige selbst performt? Und hat der Konzern seine selbst gesteckten Ziele erreicht? Mit Blick auf die Unternehmenskomponente fällt Christmanns Prognose für die Gehaltsentwicklung eher verhalten aus: "Wenn man die Gesamtheit der Konzerne sieht, muss man sagen: Das Umfeld wird eher schwieriger, der nächste Boom kommt wahrscheinlich nicht. Die Gehaltssteigerungen der vergangenen drei Jahre gehen so nicht weiter. Allenfalls wird es eine leichte Steigerung geben. Wahrscheinlicher ist bis 2020/2021 eine Stabilisierung oder eine leichte Reduktion", orakelt Christmann.

Doch selbst wenn die Gehälter im CREM nicht durch die Decke schießen: Gutes Geld verdienen Fachkräfte in den Immobilieneinheiten großer Konzerne allemal. Auch unterhalb der Führungsebene. Denn "die strategische Bedeutung von CREM hat in den Unternehmenshierarchien in den vergangenen Jahren stetig zugenommen", sagt Christmann. In Zahlen ausgedrückt sieht das dann so aus: "Ein Bachelor-Absolvent landet zum Anfang seiner Karriere irgendwo zwischen 45.000 und 50.000 Euro. Mit Master sind es vielleicht 55.000 bis 60.000 Euro", weiß Christmann. Young Professionals können sich im CREM auf diese Gehälter freuen: "Kommt Berufserfahrung dazu, reden wir - je nach der Branche, in der ein Unternehmen tätig ist - von 50.000 bis 70.000 Euro." Und Spezialisten (ab fünf Jahren Berufserfahrung), insbesondere im internationalen Umfeld, kratzen an der Schwelle zur Sechsstelligkeit: "Hier reicht das Spektrum von 80.000 bis 100.000 Euro."

Als Immobilienchef von Bayer befehligt Christmann Architekten, Ingenieure oder Betriebswirte. Wichtiger als die Ausbildung ist ihm "am Ende aber: Brennt jemand für CREM?" Denn merke: CREM heißt, "einem Konzern die richtigen Immobilien in der richtigen Art und Weise und zur richtigen Zeit zur Verfügung stellen. Da muss man mitunter Entscheidungen treffen, die gegen die optimale Immobilienlösung sprechen, aber dem Kerngeschäft dienen."

In seinem Bemühen, Nachwuchskräfte zu begeistern, reist Christmann alle zwei Jahre zum Karriereforum der Immobilien Zeitung nach Frankfurt. Und verbucht schöne Erfolge: "Als wir das erste Mal dabei waren, haben uns die Studenten gefragt: ‚Was hat Bayer denn mit Immobilien zu tun? Das steht doch für Aspirin oder Bayer 04 Leverkusen.‘ Gerade im vergangenen Jahr bekamen wir aber unheimlich positive Rückmeldungen. Die Qualität der Gespräche hat zugenommen, und wir haben schon gute Kollegen rekrutiert."

Harald Thomeczek

Junge Wilde und alte Hasen arbeiten zusammen

Die Young Professionals und die Old Fellows der RGM-Gruppe treffen sich recht selten persönlich in großer Runde. Grundsätzlich arbeiten sie aber häufig zusammen an Themen fürs Unternehmen.

Die Young Professionals und die Old Fellows der RGM-Gruppe treffen sich recht selten persönlich in großer Runde. Grundsätzlich arbeiten sie aber häufig zusammen an Themen fürs Unternehmen.

Quelle: RGM Holding GmbH

Karriere25.04.2019
Beim Gebäudedienstleister RGM stehen junge, engagierte Mitarbeiter Seite an Seite mit erfahrenen Kollegen. Gemeinsam arbeiten sie an Projekten, die die Holding weiterbringen sollen. Das ... 

Beim Gebäudedienstleister RGM stehen junge, engagierte Mitarbeiter Seite an Seite mit erfahrenen Kollegen. Gemeinsam arbeiten sie an Projekten, die die Holding weiterbringen sollen. Das Konzept hat sich über Jahre bewährt.

Der Fachkräftemangel treibt manchmal seltsame Blüten. Um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, machen manche Firmen den jungen Leuten große Versprechungen: eine entspannte Work-Life-Balance, ein sattes Gehalt, rasante Aufstiegsmöglichkeiten und ständige Wertschätzung der eigenen Arbeit. Ein solches Hofieren der Nachwuchskräfte kann Ressentiments in der Belegschaft schüren. Gerade alt eingesessene Mitarbeiter schauen skeptisch auf die Neulinge, denen der rote Teppich ausgerollt ist. Sie fühlen sich im schlimmsten Fall abgehängt.

Der Dortmunder Gebäudemanager RGM will solchen Missstimmungen in der Belegschaft entgegenwirken. Dort gibt es seit Jahren für beide Gruppen - junge Mitarbeiter und erfahrene Kollegen - jeweils ein Gremium, in denen besonders Engagierte an Ideen und Maßnahmen für das Unternehmen arbeiten. Teils jede Gruppe für sich, letztlich aber doch zusammen. Das Konzept hat sich bewährt. "Damit schaffen wir es, den Erfahrungsschatz aus unterschiedlichen Generationen strukturiert zu nutzen", erklärt Nils Lueken, Geschäftsführer der RGM Holding. Der Nachwuchspool bringt z.B. Ideen mit Bezug zur Digitalisierung ein und die älteren Kollegen reichern sie mit ihrer großen Erfahrung aus dem praktischen Alltag an.

Ende 2007 war es, als in der RGM zunächst die Young Professionals Organisation (YPO) gegründet wurde. Damals schon war sie für die RGM als großer Mittelständler ein Instrument, um junge Führungskräfte zu fördern und zu binden. Ihnen soll damit eine Plattform geboten werden, die über verschiedene Abteilungen hinwegreicht.

Die YPO bestimmt über die Zusammensetzung ihres zehnköpfigen Kreises selbst. Dadurch sei der Korpsgeist größer, als wenn die Teilnehmer von oben oktroyiert werden, erklärt Lueken. Mitglied werden kann dennoch nicht jeder, es gibt Aufnahmeregeln. So muss der Kandidat zum Beispiel jünger als 38 Jahre sein.

Darüber hinaus ist er mindestens zwei Jahre bereits im Unternehmen beschäftigt. Dadurch werde gewährleistet, dass der Mitarbeiter über die passende Eignung und Loyalität verfügt, sodass er auch bei strategischen Themen mitreden kann. Nicht nur das fachliche Wissen, auch Vertrauen spielt dabei eine wichtige Rolle. "Da will ich niemanden haben, der morgen wieder das Unternehmen verlässt", sagt Lueken.

Das eigene Rekrutieren des Gremiums birgt allerdings die Gefahr der Cliquenbildung. "Die Geschäftsführung gibt auch mal Hinweise, um wen sich der YPO-Vorsitzende kümmern soll", entgegnet Lueken. So werde zudem eine gute Mischung gewährleistet. Denn nicht nur administrativ tätige Kräfte sollen in dem Kreis zusammenkommen, es soll auch ein Platz für einen guten Klimatechniker, Servicemonteur oder Mechaniker sein. Die Vielfalt der Standorte spielt ebenfalls in die Zusammensetzung hinein.

Eine besondere Rolle innerhalb der Gruppe nimmt der Vorsitzende ein, der eine Amtszeit von maximal zwei Jahren hat. Er organisiert nicht nur die Treffen der Mitglieder, sondern besucht auch die monatliche Geschäftsführerrunde der größten Beteiligung, der RGM FM. Das sei ein "besonderer Vertrauensbeweis" und ein Gewinn für beide Seiten. "Für den Vorsitzenden ist das eine spielerische Weiterbildung", meint Lueken. Und RGM FM könne wichtige Themen direkt an die YPO adressieren. Sogar ein Veto-Recht besitzt der YPO-Vertreter. Damit könne er zwar keine Entscheidung kippen, gebe aber wichtige Denkanstöße, erklärt Lueken.

Vier Mal im Jahr trifft sich die YPO zu einer Tagung. Sie findet nicht nur an einem Freitag, sondern zudem an einem sonst dienstfreien Samstag statt. "Die Teilnehmer müssen auch einen Teil ihrer eigenen Zeit dafür opfern", sagt Lueken. Das gehöre nunmal dazu, wenn man sich auf eine Karriere als Führungskraft vorbereitet.

Dass es tatsächlich für YPO-Mitglieder auf der Karriereleiter nach oben geht, zeigen gleich mehrere Beispiele. Nach Angaben von Lueken sind schon Geschäftsführerposten in den Beteiligungen aus diesem Kreis besetzt worden. Der aktuelle YPO-Vorsitzende David Kretschmer ist Niederlassungsleiter in Köln, ein weiteres Mitglied bekommt demnächst einen ähnlichen Posten. Und auch die Leiterin der Personalabteilung ist ein Beispiel für den Werdegang eines YPO-Mitglieds. "Es können sich allerdings auch Führungskräfte außerhalb dieses Gremiums entwickeln", betont Lueken. Es gebe keine Exklusivität.

Die YPO funktioniert ähnlich wie die Old Fellow Organisation (OFO), das Pendant für die erfahrenen Mitarbeiter der RGM. Sie wurde quasi als Antwort auf die YPO im Unternehmen gegründet. Die sechs Mitglieder sind mindestens 50 Jahre alt, stammen ebenfalls aus dem gesamten RGM-Spektrum und zeichnen sich durch ein überdurchschnittliches Engagement für die RGM-Gruppe und das OFO-Gremium aus. Die Dauer der Betriebszugehörigkeit spielt eine untergeordnete Rolle, viel mehr zählt das individuelle Potenzial. "Die Mitglieder agieren wie Berater im eigenen Unternehmen", erklärt OFO-Vorsitzender Dirk Manniegel, Leiter der Abteilung Kalkulation und Start-up. "Einerseits rufen sie selbst verschiedene Projekte auf, die entscheidend für die Entwicklung der RGM-Gruppe sind. Andererseits dienen die OFO-Mitglieder mit ihren Erfahrungen als Spiegel des YPO-Gremiums und prüfen die vorgeschlagenen Projekte auf ihre Praxistauglichkeit."

Die Vorsitzenden von YPO und OFO stehen dafür in engem Austausch miteinander. "Die OFO besteht ebenso wie die YPO aus administrativen und operativen Kollegen", erklärt Kretschmer. "So haben wir zu jedem Thema einen passenden Paten, der aus seiner langjährigen Erfahrung berichtet." Der OFO-Chef besucht zudem für einen Tag die YPO-Treffen und die Mitglieder beider Kreise kommen einmal im Jahr zusammen.

Zu den Projekten, an denen sowohl die jungen Wilden als auch die alten Hasen mitgewirkt haben, zählen das Unternehmensleitbild der RGM-Gruppe, der Aufbau einer RGM Academy, also eines internen Weiterbildungs- und Schulungsinstruments, sowie das neue Bewerberportal. Aktuell arbeiten sie zudem an einem digitalen Tool zur Aufnahme der technischen Gebäudeausstattung in der Implementierungsphase. Die YPO habe das Thema angestoßen, berichtet Lueken. Und erfahrene Mitarbeiter schauen nun, dass die angedachten Funktionen zu den Anforderungen aus dem Berufsalltag passen. Das Projekt liegt inzwischen in der Fachabteilung StartUp und IT.

Darüber hinaus hat die YPO Leitfäden für Bewerbungs- und Mitarbeitergespräche entwickelt, sowie angeregt, die Abrechnung von Notdiensteinsätzen zu überarbeiten. "Besonders stolz sind wir auf das Begrüßungspaket, das jeder neue Mitarbeiter zum Start erhält", betont Kretschmer. Die Entwicklung von Führungsgrundsätzen, die Einführung von Prämiensystemen und eines Ideenmanagements schreibt derweil die OFO ihrem Engagement zu.

Die Vielfalt der Arbeit ist es, die den Aktiven gefällt. "Man arbeitet im Grunde in allen Konzernbereichen an den aktuellsten Projekten und Fragestellungen mit und kann diese mitgestalten", erzählt OFO-Vorsitzender Manniegel. Auf die Frage, ob es für die Mehrarbeit ein Gehaltsplus gibt, winken die beiden Vertreter ab. "Der Zeitaufwand vermischt sich oft mit dem Tagesgeschäft, da es sich ohnehin um aktuelle Projekte handelt", antwortet Manniegel. Und Kretschmer betont: "Für mich ist es eine Ehrensache an diesem Thema mitzuarbeiten."

Anke Pipke

Mitarbeiter sind die größten Kostentreiber im PM

Das Bürogebäude Hanse Forum in Hamburg verwaltet HIH Property Management für Warburg-HIH Invest.

Das Bürogebäude Hanse Forum in Hamburg verwaltet HIH Property Management für Warburg-HIH Invest.

Quelle: concepta Projektentwicklung GmbH

Karriere28.03.2019
Die Kunden deutscher Property-Manager (PM) müssen sich auf steigende Gebühren gefasst machen. Weil vor allem die Personalkosten in den vergangenen Jahren kräftig geklettert sind, die ... 

Die Kunden deutscher Property-Manager (PM) müssen sich auf steigende Gebühren gefasst machen. Weil vor allem die Personalkosten in den vergangenen Jahren kräftig geklettert sind, die Honorare für erbrachte Leistungen aber eher eine Seitwärtsbewegung hingelegt haben, wollen die Anbieter mehr Geld von den Immobilieneigentümern.

Das hat eine von Rueckerconsult im Januar 2019 durchgeführte Onlinebefragung unter sieben PM-Dienstleistern mit einem bewirtschafteten Gesamtportfolio von 17 Millionen Quadratmetern ans Licht gebracht. Fast alle der sieben teilnehmenden Unternehmen, die vor allem Gewerbeimmobilien managen, gaben zu Protokoll, dass die Honorare bei Neuverträgen in den vergangenen fünf Jahren in allen Leistungsbereichen stagnierten.

Der zeitliche Aufwand, den die Property-Manager betreiben müssen, um die - wachsenden - Anforderungen zu erfüllen, ist dagegen zwischen 2013 und 2018 in fast allen Bereichen gestiegen, im Schnitt um 20%. Bei der Umsetzung neuer technischer Standards verzeichnen manche befragte Firmen sogar 30%ige Anstiege. Und mit dem Aufwand steigen auch die Personalkosten, die bei einem PM-Dienstleister 70% bis 85% der gesamten Gesellschaftskosten ausmachen.

"Vor allem im technischen Property-Management sind Mitarbeiter schwer zu finden. Die Konkurrenz angebotener Stellen ist sehr hoch", berichtet Susanne Tattersall, geschäftsführende Gesellschafterin von Tattersall Lorenz Immobilienverwaltung und -management aus Berlin und als solche Chefin von rund 130 Mitarbeitern. Quereinsteiger sind in technischen Bereichen nur schwer einzubinden: "Das erforderliche Fachwissen bedingt eine hohe Qualifikation und macht eine entsprechende Vergütung nötig."

Kein Wunder also, dass die Personalkosten insbesondere bei technischen Objektmanagern in den vergangenen fünf Jahren um 26% geklettert sind. Führungskräfte mit Personalverantwortung und kaufmännische Property-Manager legten um 17% zu. Selbst in der Mietenbuchhaltung, wo keine Spezialisten gefragt sind, gab es ein Plus von 11%.

Bei Neueinstellungen in den vergangenen zwölf bis 18 Monaten hat Tattersall der Gemengelage aus höheren Kundenansprüchen, gewachsenem Personalbedarf und dünn gesäten Fachkräften in puncto Gehälter mit "einem deutlich höheren Ansatz als in der Vergangenheit" schon Tribut gezollt. Wenn sie könnte, wie sie wollte, würde sie ihren Leuten 10% bis 15% mehr Geld geben: "Wenn wir Mitarbeiter motivieren wollen, müssen wir das Gehalt anpassen." Fesseln legt ihr die bestehende Gebührenstruktur an.

Damit sich das Geschäft für die Dienstleister weiter rechnet, hält Tattersall grundsätzlich eine Aufwertung ihres Berufszweigs für nötig. "Eine Lösung für die derzeitigen Personalengpässe wären spezielle Ausbildungsangebote für Property-Manager, vor allem für den technischen Bereich", schlägt Tattersall vor.

BNP Paribas Real Estate Property Management musste "wegen knapper Personalressourcen am Markt in den vergangenen Monaten schon Mandate ablehnen", stellt Geschäftsführer Frank Helm klar. Auch einige andere Anbieter haben die Notbremse gezogen, wie die Befragung zeigt. Helm konzentriert sich jetzt auf Bestandshalter, weil die ihre Mandate meist mit längeren Vertragslaufzeiten ausstatten und Immobilien nicht nach einem Jahr weiterreichen, und "selektiert Neukunden gewissenhaft".

Die durchschnittliche Mandatierung währt laut der Umfrage nur noch zwei Jahre, auch weil Immobilien immer schneller weiterverkauft werden. "Vor fünf oder zehn Jahren gab es deutlich längere Laufzeiten von teilweise fünf Jahren und mehr", erinnert sich Thomas Junkersfeld, Geschäftsführer von HIH Property Management.

Die Vergütung von Property-Managern orientiert sich an der Kaltmiete und der Assetklasse. Die Dienstleister erhalten in der Regel einen gewissen Prozentsatz der Kaltmiete. Dieser variiert meist zwischen 2% und 3,5%. Für Junkersfeld sind Anhebungen "unvermeidlich". Die Frage, wie stark diese ausfallen werden, beantwortet er so: "Die Gesellschaftskosten sind zwischen 20% und 30% gestiegen, die Honorare haben eine Seitwärtsbewegung gezeigt."

Helm von BNPPRE sieht ebenfalls "einen Wert von 20%. Wenn wir neue Angebote abgegeben haben, haben wir diesen Aufschlag auch schon realisiert." Vor allem Bestandshalter, denen er in den letzten Monaten - wie vergangene Woche auf der internationalen Immobilienmesse Mipim in Cannes - Schwierigkeiten bei der Personalsuche erläutert habe, hätten "die Bereitschaft gezeigt, Honorare zu diskutieren".

Die Gewerbeverwalter wollen so auch zu den Asset-Managern aufschließen. Die Tätigkeitsbereiche hätten sich angeglichen, Aufgaben verschmölzen immer weiter, der Property-Manager trage mehr Verantwortung als früher. Helms Fazit: "Risiko muss vergütet werden."

Junkersfeld hat seinerseits "offene Türen gesehen", wenn er seine Kalkulation bei einem Dissens offenlegte: Viele Kunden seien bereit, angemessenere Honorare zu zahlen. Wo dies nicht der Fall sei, nutze er solche Gespräche schon mal zur "Portfoliobereinigung auf Mandantenebene". Gesondert vergütet hätten die Anbieter gern Dienste, die in bestehenden Verträgen als Inklusivleistungen verstanden werden, z.B. die Beschaffung fehlender Unterlagen nach der Übernahme eines Mandats. Altlasten beseitigen zu müssen, häufe sich nämlich wegen vieler schneller Besitzerwechsel.

Harald Thomeczek

Argentus schafft sich ein kaufmännisches Standbein

Sandra Zengerling ist bei Argentus künftig als Geschäftsführerin für die kaufmännische Immobilienberatung verantwortlich.

Sandra Zengerling ist bei Argentus künftig als Geschäftsführerin für die kaufmännische Immobilienberatung verantwortlich.

Urheber: Erwin Wenzel

Karriere19.02.2019
Der bisher vor allem auf Energiemanagement und die technische Betriebskostenoptimierung spezialisierte Düsseldorfer Immobiliendienstleister Argentus beschäftigt sich künftig auch mit den ... 

Der bisher vor allem auf Energiemanagement und die technische Betriebskostenoptimierung spezialisierte Düsseldorfer Immobiliendienstleister Argentus beschäftigt sich künftig auch mit den kaufmännischen Aspekten des Betriebskostenmanagements. "Wir haben immer mehr Anfragen von Kunden dazu bekommen", berichtet Geschäftsführer Konrad Jerusalem.

Argentus wird deshalb z.B. die Due Diligence von Betriebskosten anbieten und u.a. bei Ausschreibungen des Property-Managements, beim Aufsetzen von rechtssicheren Betriebskostenabrechnungen und bei Bewirtschaftungsaudits beraten. "Ziel ist die Optimierung der Betriebskosten von der Entwicklung bis zum Verkauf einer Immobilie", erklärt Sandra Zengerling (50). Sie war zuletzt Deputy CEO bei BNP Paribas Real Estate Property Management France in Paris und ergänzt nun als Verantwortliche für die kaufmännische Immobilienberatung die Argentus-Geschäftsführung.

Trotz der vielen neuen Aufgaben versteht sich Argentus auch künftig rein als Berater und nicht als Property-Manager. Das Unternehmen will Jerusalem zufolge seine derzeit aus 20 Mitarbeitern bestehende Belegschaft "in absehbarer Zeit" verdoppeln.

Lars Wiederhold

Mehr Fachwissen für Verwalter von Gewerbeimmobilien

Souverän und kompetent auftreten. Das kann ein Commercial Property Manager nur, wenn er auch fachlich gut ausgebildet ist.

Souverän und kompetent auftreten. Das kann ein Commercial Property Manager nur, wenn er auch fachlich gut ausgebildet ist.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: F8studio

Karriere06.12.2018
Das Berufsbild des Commercial Property Managers soll professionalisiert werden. Auf dem Weg dahin ist die Initiative YouPM einen wichtigen Schritt vorangekommen. Im Januar startet ein ... 

Das Berufsbild des Commercial Property Managers soll professionalisiert werden. Auf dem Weg dahin ist die Initiative YouPM einen wichtigen Schritt vorangekommen. Im Januar startet ein Zertifikatslehrgang an der EBZ Akademie in Bochum. Das große Ziel, die Ausbildung von Immobilienkaufleuten zu modernisieren, liegt allerdings noch weit in der Ferne.

Die jungen Berufseinsteiger im Property-Management verlassen die Schulbank mit großen Wissenslücken, berichten Unternehmer aus der Branche. Die Abgänger können nichts dafür, der Lehrplan für den Ausbildungsgang der Immobilienkaufleute sei schuld. Er sei nicht mehr zeitgemäß und gebe den Inhalten aus der Verwaltung von Gewerbeimmobilien schlichtweg zu wenig Raum. Die wohnungswirtschaftliche Sichtweise dominiere das Themenfeld. Das war schon 2017 der Ausgangspunkt, als sich die Initiative YouPM mit Unternehmensvertretern aus der Branche gründete (siehe "Leer-Plan", IZ 11/18). Ihr Ziel: Das Berufsbild des Commercial Property Managers soll professionalisiert, bekannter und attraktiver gemacht werden.

Inzwischen ist die Initiative einen entscheidenden Schritt weiter: Sie hat zusammen mit dem Europäischen Bildungszentrum der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft (EBZ) einen Weiterbildungsgang zum zertifizierten Commercial Property Manager aufgesetzt, der zum ersten Mal im Januar 2019 startet. Dort werden Teilnehmer aus dem kaufmännischen und aus dem technischen Bereich in sechs Drei-Tages-Blöcken über etwa neun Monate hinweg weitergebildet. Das gemeinsame Lernen beider Richtungen sei sehr außergewöhnlich, betont Rüdiger Grebe, Leiter der EBZ Akademie. "So lernen die Teilnehmer gleich zu Beginn, dass sie zusammenarbeiten müssen, und verstehen die Anforderungen, die die jeweils andere Seite an sie stellt." An drei Tagen jedoch wird die Gruppe geteilt, dann gibt es für jede Richtung vertiefendes Fachwissen.

Die übrige Zeit geht es in dem Lehrgang unter anderem um solche Aspekte wie das Rollenverständnis des Commercial Property Managers in Abgrenzung zum Facility- und Asset-Manager, um die Digitalisierung in der Branche, IT und ERP-Systeme, der Umgang mit dem Kunden sowie Konfliktmanagement. Auch das Vertragswesen, speziell auf Gewerbeimmobilien angepasst, ist Teil des Lehrplans.

Vermittelt werden die Inhalte von Dozenten mit wissenschaftlichem Hintergrund, aber auch von Praktikern aus den Unternehmen der Initiative. So unterrichtet beispielsweise Markus Thomzik, Professor an der Westfälischen Hochschule Gelsenkirchen aus dem Fachbereich Maschinenbau und Facility Management, und Ulrich Nack als Professor für Immobilienmanagement genauso wie z.B. Ralf Lehmann, Geschäftsführer von Apleona RE, Susanne Tattersall, Geschäftsführerin von Tattersall Lorenz, und zwei Referenten von JLL. "Wir wollen damit zeigen, dass die Weiterbildung bei uns Chefsache ist", sagt Lehmann.

Zum Abschluss des Lehrgangs müssen die Teilnehmer Klausuren absolvieren und eine Projektarbeit zu einem Thema aus dem Berufsalltag erstellen und präsentieren. Bei einem erfolgreichen Abschluss erhält der Teilnehmer ein Zertifikat.

Die Weiterbildung richtet sich in erster Linie an junge Berufs-, aber auch an Quereinsteiger. Gerade für Letztere sei das Angebot eine wichtige Chance, betont Tattersall. Bis jetzt hätten sie es schwer gehabt, in dem speziellen Berufsfeld Fuß zu fassen. Doch durch die Weiterbildung würden auch recht fachfremde Lebensläufe interessanter. Detlef Kalthoff, Head of Property Management Germany bei JLL, sieht in der Weiterbildung sogar einen Mehrwert für erfahrene Mitarbeiter, die zum einen vertieftes Wissen zu Spezialthemen der Gewerbeimmobilienverwaltung erfahren und sich zum anderen mit weiteren Teilnehmern austauschen können.

Der erste Durchgang des Lehrgangs wird mit Beschäftigten aus den Unternehmen der Initiative YouPM bestückt. So stammen z.B. mindestens vier Teilnehmer von Apleona RE, drei junge Leute schickt Tattersall dorthin, JLL entsendet zwei Mitarbeiter.

"Wir sind sehr zufrieden mit diesem Angebot", sagt Apleona-RE-Geschäftsführer Lehmann. Alle wichtigen Themen, die ihm am Herzen liegen, seien drin. Vor allem Aspekte wie die Konfliktlösung und die Position des Property Managers zwischen Asset-Managern, Mietern und Facility-Managern müssten behandelt werden. "Ein Property-Manager muss wissen, warum ein Report für den Asset-Manager so wichtig ist, und was er damit macht", gibt Lehmann ein Beispiel. Geschäftsführerin Tattersall achtete indes vor allem darauf, dass sich die jungen Property Manager auch im Dialog z.B. mit großen Handelsunternehmen oder Anwaltskanzleien fachlich und persönlich behaupten können. Ebenso gebe es im gewerblichen Bereich Besonderheiten bei Mietanhebungsmöglichkeiten oder vertragliche Freiräume, die erlernt werden müssten.

Das Konzept gilt nun zunächst für den ersten Lehrgang. In den nächsten Durchgängen, die für April und September vorgesehen sind, könnten thematische und konzeptionelle Feinjustierungen erfolgen. So will auch Apleona RE zuerst schauen, wie das Bildungsangebot bei den Teilnehmern ankommt. In einem zweiten Schritt könnte es sein, dass Lehmann alle Property-Manager, die bei Apleona RE als Berufs- sowie Quereinsteiger anfangen, erstmal diesen Lehrgang durchlaufen lässt.

Die Weiterbildung an der EBZ Akademie ist zwar für die Mitglieder der Initiative YouPM ein wichtiger, weil schnell umsetzbarer erster Schritt - aber noch lange nicht der letzte hin zur Professionalisierung ihrer Teilbranche. "Das große Ziel muss es sein, dass die Grundausbildung angepasst wird", fordert Tattersall. Dass das aber gar nicht so einfach und vor allem nicht zügig geht, hat auch schon die Initiative erfahren. Die Neuordnung eines Ausbildungsgangs ist ein abstimmungsintensives Unterfangen. Zunächst müssten sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer, also alle relevanten Immobilienverbände, Gewerkschaften und Interessenvertreter, darin einig sein, wie die Neuordnung aussehen soll. Das Kuratorium der deutschen Wirtschaft für Berufsbildung hilft bei der Abstimmung. Anschließend müssten sie sich damit ans Wirtschaftsministerium wenden, erläutert ein Sprecher der Kultusministerkonferenz (KMK). Das Ministerium sei für die Ausbildungsordnung der Immobilienkaufleute zuständig. Erst im nächsten Schritt komme die KMK dazu, die sich um den Rahmenlehrplan an den Berufsschulen kümmert. Es folgt ein Antragsgespräch zur Neuordnung, mit der sich im weiteren Verlauf ein Bund-Länder-Koordinierungsausschuss auseinandersetzt. Dann würde es dem KMK-Sprecher zufolge in aller Regel etwa ein Jahr dauern, bis die neue Ausbildungsregelung in Kraft tritt.

Der Knackpunkt in dem ganzen Verfahren um die Ausbildung der Immobilienkaufleute dürfte die Initialzündung sein, die von den Immobilienverbänden ausgehen müsste. Der Zentrale Immobilien Ausschuss (ZIA) betont zum Beispiel auf IZ-Anfrage, dass die Ausbildung zum Immobilienkaufmann auf sehr viele Geschäftsbereiche der Immobilienwirtschaft ausgerichtet sei. Hierzu zählten neben Wohnungsunternehmen und Wohnungseigentumsverwaltungen auch Bauträger und Projektentwickler ebenso wie Immobilienmakler und Grundstücks- sowie Vermögensverwaltungen. Auch in Banken, Bausparkassen, Versicherungen und Industrie- und Handelsunternehmen würden sie eingesetzt. Von den 880 Unterrichtsstunden in der Ausbildung befassten sich nur 240 Stunden ausschließlich mit der Wohnungswirtschaft. "Der vorliegende Rahmenlehrplan orientiert sich an den typischen Geschäftsprozessen der Immobilienbranche", fasst Wolfgang Schäfers, Vorsitzender des ZIA-Ausschusses Human Resources zusammen. "Das hier erworbene Wissen kann in allen Assetklassen angewendet werden." Wer sich in eine bestimmte Richtung orientieren wolle, habe über die Wahl der Berufsschule und die in der Ausbildungsordnung vorgesehenen Wahlqualifikationen die Möglichkeit dazu.

Auch für einen gänzlich eigenständigen Ausbildungsgang zum Commercial Property Manager stehen die Zeichen offensichtlich ungünstig. "In Deutschland gibt es derzeit eher die Tendenz, Berufsbilder zusammenzufassen, um mehr Mobilität im Berufsalltag zu ermöglichen", sagt EBZ-Leiter Grebe. Eine klassische Grundausbildung sei demzufolge der erste Schritt, weitere Qualifikationen würden dann draufgesattelt - eben so, wie es nun für den Commercial Property Manager möglich ist.

Initiative YouPM offen für Neue

Die Initiative YouPM will das Berufsbild des Verwalters von Gewerbeimmobilien professionalisieren. Ihre Teilnehmer sind (alphabetisch geordnet) Apleona, DIC Onsite, Goldbeck Procenter, HIH Property Management, JLL, Omega Immobilien Gruppe, Tattersall Lorenz Immobilienmanagement, Vistra und Vivanium Real Estate. Wer sich der Initiative anschließen möchte, möge sich an ihren Initiator und Moderator Thomas Wenzel, Senior Manager bei Bell Management Consultants, wenden (thomas.wenzel@bell-consultants.com).

Anke Pipke