Die Immobilienrechtlerin Christiane Conrads (41) schließt sich der PricewaterhouseCoopers AG Rechtsanwaltsgesellschaft (PwC Legal) an. Sie wird dort zum 1. Januar 2018 als Local Partnerin anfangen. Ihre Mission: einen German Real Estate Desk in London aufbauen. Conrads kommt von Lupp + Partner, wo sie erst seit März 2016 den Immobilienrechtsbereich leitete und verantwortlich für das Londoner Repräsentanzbüro der Münchner Kanzlei war. Es wechseln keine weiteren Anwälte von Lupp + Partner zu PwC Legal. Conrads schließt sich vielmehr dem Team um Michael Burg an, mit dem sie bereits bei DLA Piper zusammengearbeitet hatte. Conrads berät vor allem rund um Immobilientransaktionen, ihr Steckenpferd ist das Thema Green Building.

Die internationale Anwaltskanzlei Eversheds Sutherland hat zwei Immobilienrechtlerinnen aus Hamburg für die eigene Immobilienpraxis gewonnen. Dr. Stefanie Fuerst und Annette Griesbach sind am 1. Dezember bzw. 1. Oktober 2017 als Partnerin respektive Counsel von Latham & Watkins zu Eversheds Sutherland gewechselt. Das Immobilienteam der in London beheimateten Kanzlei zählt damit hierzulande 30 Köpfe, die sich auf die Büros in München, Hamburg, Düsseldorf und Berlin verteilen. Geleitet wird die deutsche Immobilienpraxis von Gerhard Molt. Die neue Partnerin Fuerst beschäftigt sich besonders gern mit Immobilientransaktionen und Investmentrecht. Neu-Counsel Griesbach zählt gewerbliche Immobiliengeschäfte, sei es in Gestalt von Einzel- oder Portfoliodeals, zu ihren Steckenpferden. Eversheds Sutherland hatte unlängst durch die Aufnahme dreier vorheriger Partner der Kanzlei Grooterhorst & Partner ihr Fähnchen in Düsseldorf gehisst.

Das Frauenförderprogramm von PwC gilt als vorbildlich. Susanne Eickermann-Riepe, Real Estate Leader der Beratungsgesellschaft in Deutschland, hält ein bewusstes Bekenntnis zu gemischten Teams für unverzichtbar, damit verkrustete Strukturen aufbrechen. Ganz uneigennützig treibt sie den Vormarsch weiblicher Talente in ihrem eigenen Haus nicht voran.

Susanne Eickermann-Riepe: Wenn wir uns um Diversity bemühen, tun wir das nicht, um Benachteiligungen auszugleichen, sondern weil es wichtig für unser Geschäft ist. Auf Auftraggeberseite hat sich viel geändert. Es sind unsere Kunden, die sich gemischte Teams wünschen: Männer, Frauen, Internationalität und Vielfalt in der Ausbildung, z.B. MINT-Berufe. Nur so können wir Lösungen entwickeln, die alle Chancen und Risiken betrachten. Homogene Gruppen führen zu eingeschränkten Lösungen.

Eickermann-Riepe: An der einen oder anderen Stelle mag es immer noch unbewusste Vorurteile geben, auch wenn es sich kein Arbeitgeber mehr leisten kann, Frauen zu benachteiligen. Trotzdem bestätigen Studien z.B., dass die exakt gleiche Bewerbung besser bewertet wird, wenn sie einem Mann zugeschrieben wird als wenn sie von einer Frau stammt. Man muss also zwischen impliziten und expliziten Vorurteilen unterscheiden!

Eickermann-Riepe: Konkret heißt das: Öffentlich sagen natürlich alle, dass sie für Frauen in Führungspositionen sind. Aber die Prägungen, die man im Laufe seiner Sozialisierung erhalten hat, lassen sich nicht vom einen auf den anderen Tag wegwischen. Der durchschnittliche Mann vertraut einem anderen Mann mehr als einer Frau. Und solche Vorurteile existieren nicht nur bei Männern, sondern auch bei Frauen, die in diesem System groß geworden und aufgestiegen sind. Kurzum: Es braucht schon ein starkes, bewusstes Commitment zu Mixed Leadership, um diese Strukturen zu durchbrechen und Führungsriegen diverser zu gestalten.

Eickermann-Riepe: Wir achten darauf, dass wir 50 zu 50 einstellen. Und wir wollen Frauen deutlich machen, dass sie auch in der Beratung Karriere machen können. Viele lenken den Blick nicht direkt auf die Beratung, weil die Arbeit oft mit einer hohen Reisetätigkeit zu unseren Kunden verbunden ist. Ein geregelter Büroalltag sieht anders aus. Da braucht man einen Partner, der zu Hause mitspielt. Das ist in Deutschland leider noch nicht immer der Fall. Sicher mit ein Grund, warum nur 30% der Bewerbungen, die wir bekommen, von Frauen sind. Im Normalfall würden wir dann auch nur 30% Frauen einstellen, aber wir arbeiten an einer höheren Erfolgsquote, versuchen, mehr daraus zu machen und natürlich mehr Frauen für diese Berufswahl zu interessieren.

Eickermann-Riepe: Wir sind auf Kurs, auch wenn das Ziel auf Partner-Ebene noch nicht erreicht ist. Aber wir machen große Fortschritte in der internen Entwicklung und haben auf den Stufen ab Manager unseren Frauenanteil in den vergangenen Jahren deutlich erhöht. Man kann den Schalter leider nicht von heute auf morgen umlegen, sondern muss an der kontinuierlichen Entwicklung arbeiten. Besonders freut mich, dass wir mittlerweile auch einige herausragende Direct-Entry-Partnerinnen gewinnen konnten.

Eickermann-Riepe: Frauen bekommen nun mal die Kinder und müssen daher eine Pause einlegen. Wie kurz oder lang diese Pause ist, entscheidet sich in der Regel jedoch nicht in Abhängigkeit vom Beruf, sondern von der persönlichen Situation. Hier hat sich schon einiges getan; Männer übernehmen mehr Aufgaben rund um die Kinderbetreuung. Aber die typische Rollenverteilung ist noch weit verbreitet, und die öffentlich verfügbaren Angebote hinken in Deutschland immer noch hinterher. Schauen wir nach Frankreich, dann ist es ganz normal, schnell wieder in den Beruf zurückzukehren. Wir tun jedenfalls viel dafür, um den Kontakt aufrechtzuerhalten und die Rückkehr zu erleichtern.

Eickermann-Riepe: Ich sehe den Wandel bereits deutlicher als Sie. Allein im letzten Geschäftsjahr haben wir drei neue Direct-Entry-Partnerinnen in der Beratung aufgenommen und die Zahl unserer Direktorinnen hat sich verdoppelt. Wir haben ganz klar das Ziel, unsere Partnerschaft diverser zu gestalten. Dieser "tone from the top" und der Wandel in der Organisation ist notwendig, um Frauen Mut auf Karriere zu machen. Je mehr Vorbilder eine Organisation vorweisen kann, umso mehr zieht sie auch an. Wir haben bereits in unserem Territory Leadership Team zwei Frauen.

Eickermann-Riepe: Mein Sohn ist bereits 21 und hat alles gut überstanden, sicher auch dank des Engagements meines Mannes und einer flexiblen Betreuung. Für mich war immer klar: Ich will auf nichts verzichten. Es haben sich immer Lösungen gefunden, die für alle Beteiligten akzeptabel waren. Nicht zuletzt kann man sich flexiblere Lösungen leisten, wenn man Karriere macht.

Eickermann-Riepe: Auf der Einstiegsebene gibt es klare Vorgaben, wie Absolventen bei uns gehaltlich starten. Auf den weiteren Stufen gibt es festgelegte Bandbreiten, in denen sich die Gehälter - unabhängig vom Geschlecht - bewegen. Auf der Ebene der erfahrenen Bewerber verhandeln Männer eher als Frauen - das versuchen wir vernünftig einzuordnen. Verweilt eine Frau länger auf einer bestimmten Gehaltsstufe, prüfen wir, warum das so ist.

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Düsseldorf. Die Düsseldorfer Staatsanwaltschaft hat Anklage wegen Untreue gegen den früheren Chef des Bau- und Liegenschaftsbetriebs (BLB), Ferdinand Tiggemann, erhoben.

Rund sieben Jahre dauerten die Ermittlungen wegen des Verdachts der schweren Untreue. Wie eine Sprecherin des Düsseldorfer Landgerichts bestätigte, sei nun die Anklage gegen den Ex-Chef des landeseigenen Immobilienunternehmens seitens der Staatsanwaltschaft eingegangen.

Konkret geht es um den Bau des neuen Landesarchivs in Duisburg. Dabei soll der BLB auf Anweisung Tiggemanns die Grundstücke zum Bau des Projekts für 30 Mio. Euro gekauft haben, obwohl sie laut einem Gutachten nur 21,8 Mio. Euro wert waren. Er habe keine Nachverhandlungen geführt und auf Rücktrittsrechte verzichtet. Später sind die Kosten für das Vorhaben komplett aus dem Ruder gelaufen: Statt der geplanten 30 Mio. Euro hat der Bau rund 200 Mio. Euro verschlungen.

Tiggemann befindet sich bereits wegen des Verdachts der Korruption bei anderen landeseigenen Bauprojekten in Untersuchungshaft. Zudem wurde er im Februar wegen Bestechlichkeit und Untreue zu siebeneinhalb Jahren Haft verurteilt, wobei dieses Urteil noch nicht rechtskräftig ist. Tiggemann wurde damals noch im Gerichtssaal verhaftet.

Die Frankfurter Wirtschaftskanzlei Schalast hat zum 1. Oktober 2017 eine neue Praxisgruppe Real Estate aus der Taufe gehoben. Dafür wurden zwei neue Immobilienrechtler als Partner gewonnen: Mahren Williams und Dr. Marc-Alexander Lüth. Beide sind 49 Jahre alt. Lüth kommt vom börsennotierten Immobilieninvestor Aroundtown. Dort baute er in den vergangenen Jahren eine Management-Plattform für Gewerbeimmobilien auf. Vorher arbeitete er für Grand City Properties, eine Wohn-Beteiligung von Aroundtown. Auch Patron Capital Partners, Dundee International (heute: Dream Global), Hudson Advisors und Lovells gehören zu seinen früheren Stationen. Williams betreibt seit zwölf Jahren ihre eigene, auf Gewerbeimmobilien spezialisierte Kanzlei in Hamburg. Vorher baute sie als Partnerin eine Praxisgruppe für gewerbliches Immobilienrecht bei der Hamburger Kanzlei Gappmayer & Partner auf. Auch die beiden Schalast-Partner und Immobilienjuristen Dr. Christoph Schalast und Barbara Busch gehören zur neuen Schalast-Praxisgruppe, ebenso wie Counsel Alexander May.

Unibail-Rodamco Germany (URG) und ihre Vorgängerin mfi trennen Welten, sagt HR-Chef Bruno Bittis. Er sollte es wissen, denn der Mann kümmert sich seit zehn Jahren ums Personal.

Bruno Bittis: Diese Zahl muss man allerdings relativieren: Erstens hatten wir auch zu mfi-Zeiten Bewegung. Zweitens sind fünf Jahre - wir sind ja seit 2012 mit Unibail verbunden - eine lange Zeit in der heutigen Arbeitswelt. Drittens haben wir zwischenzeitlich einige Objekte abgegeben oder dazugewonnen, allein der Erwerb des CentrO bedeutete ca. 30 neue Mitarbeiter. Richtig ist aber auch, dass viele ehemalige Mitarbeiter eine eigentümergeprägte Führung geschätzt und sich mit den Besonderheiten eines internationalen Unternehmens schwergetan haben. Wir mussten daher nach dem Eigentümerwechsel einige Mitarbeiter bitten zu gehen. Auch sind einige Positionen weggefallen. Viele wurden auch abgeworben, z.B. unser komplettes fünfköpfiges Asset-Management-Team. Und, nicht zu vergessen, unsere Erwartungen an Mitarbeiter und Kandidaten sind nicht mehr identisch mit dem Anforderungsprofil von früher.

Bittis: Durch den Einstieg von URG haben wir einen Internationalisierungsschub bekommen. Früher waren wir trotz einiger internationaler Kunden insgesamt sehr deutsch unterwegs, heute suchen wir für unseren Nachwuchs international ausgebildete, junge Menschen, denen wir schon sehr früh - mit 25, 26 Jahren - Verantwortung geben.

Bittis: Wenn wir über unseren akademischen Nachwuchs sprechen: zunächst ein gutes akademisches Profil,

sprich, sehr gute Leistungen an einer renommierten Hochschule. Außerdem eine hohe Leistungsmotivation, Flexibilität, Mobilität und die Bereitschaft, früh Verantwortung zu übernehmen. Und wir setzen bei Kandidaten, auch bei Berufseinsteigern, internationale Erfahrung voraus, zumindest in Form eines Auslandspraktikums und zwei Auslandssemestern. Schließlich erwarten wir - und das ist eine harte Voraussetzung - Dreisprachigkeit.

Bittis: Natürlich müssen nicht alle Mitarbeiter drei Sprachen können. Aber bei Hochschulabsolventen, die mit unserer französischen Zentrale kommunizieren und länderübergreifend tätig sein können sollen, ist das zwingend. Und was die Sprachen angeht: Englisch ist klar, und Deutsch liegt bei uns in Deutschland nahe. Aber ob die dritte Sprache Französisch, Spanisch, Schwedisch oder Tschechisch ist, ist nicht wichtig. Die Sprachkenntnis muss zu unseren Aktivitäten in elf europäischen Ländern passen. Das ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass wir auf internationaler Ebene sehr eng miteinander arbeiten können und Mitarbeiter, wenn sie sich weiterentwickeln, sowohl in anderen Regionen als auch in anderen Funktionen eingesetzt werden können.

Bittis: Klar rekrutiert jedes Land erstmal für den eigenen Bedarf. Aber erstens können Mitarbeiter von Unibail-Rodamco auch in einem anderen Land andocken, und zweitens sollen sich alle als Teil eines großen Ganzen verstehen und von Anfang an unsere Group Culture verinnerlichen.

Bittis: Absolut. Wir haben dafür den Begriff EGP geprägt, das bedeutet European Graduate Programme. Jeder Kandidat absolviert ein Speed-Dating mit sechs Top-Managern. Wenn alle Beteiligten überzeugt sind, dass dieser Kandidat für das EGP der richtige ist, erhält er am nächsten Tag einen unbefristeten Vertrag. Und dann startet das Programm: "Ein Jahr, zwei Länder, drei Missions". Wenn ich z.B. jemanden für Deutschland rekrutiere, kann derjenige in Paris anfangen, und seine zweite Station kann in Spanien sein.

Bittis: Das spielt keine Rolle. Für uns ist entscheidend, dass die generalistischen Talente, die wir suchen, offen für Neues sind, eine hohe Flexibilität mitbringen und sich zügig auf neue Aufgabenfelder und Gegebenheiten einstellen können. Ob bereits Erfahrung in der Immobilienbranche vorliegt oder jemand ein Studium mit einem Immobilienschwerpunkt absolviert hat, ist dagegen für uns im Recruiting nicht wichtig, auch nicht für das Einstiegsgehalt.

Bittis: Korrekt, im selben Teich wie die ECE fischen wir nicht.

Bittis: Unsere Talente würden typischerweise in einer Unternehmensberatung arbeiten oder auch bei Technologie-Unternehmen wie Google und Apple. Im internationalen Recruiting sitzen wir nebeneinander. Und auch bei dem Einstiegsgehalt orientieren wir uns ausschließlich an der Consulting-Branche. Die jungen Leute, die unsere Anforderungen erfüllen, verdienen bei uns jedoch knapp unter dem, was sie bei Wirtschaftsberatungen verdienen könnten. Der entscheidende Punkt soll nicht das Geld sein, es gibt schließlich immer jemanden, der mehr bietet.

Bittis: Wir erleben bei Einstellungen von der Hochschule selten Vergütungskonflikte, denn wir befördern Mitarbeiter mit dem nötigen Potenzial und einer entsprechenden Performance schnell: Unser Director of Operations in Deutschland ist 33 Jahre alt, der CFO ist 35, und der Head of Marketing ebenfalls 33. Diese Talente wissen, dass sich mit ihrer Entwicklung auch ihr Gehaltspaket steigert. Nebenbei bemerkt habe ich das Gefühl, dass Absolventen mit Immobilienspezialisierung zu früh im deutschen Markt gehypt werden. Aber ich verstehe natürlich, dass viele Unternehmen unter Anwerbungsdruck stehen und das Angebot rar ist. Schließlich haben wir in Deutschland noch keine so lange Geschichte in der professionellen Immobilienwirtschaft und mit Immobilienstudiengängen wie in England oder Frankreich. Wenn dagegen wir bei URG über Spezialisierung reden, dann schauen wir eher in Richtung Hotellerie.

Bittis: Im Centermanagement hat sich bei uns, im Vergleich zu mfi-Zeiten, viel verändert: Die meisten unserer neuen Centermanager kommen aus der internationalen Hotellerie. Für uns gehören der Service-Gedanke und die Sichtweise der Gäste fundamental zum Shopping-Erlebnis. Wer Hotelmanagement studiert oder für eine Hotelgesellschaft gearbeitet hat, stellt die richtigen Fragen: Was würde einem Gast - sprich: dem Besucher eines Shoppingcenters - als erstes auffallen? Was würde dieser sich noch wünschen?

Bittis: Wir stellen jährlich ca. zehn EGPs ein, in der Gruppe insgesamt etwa 50. In Deutschland haben wir seit der Zugehörigkeit zu Unibail schon insgesamt rund 40 Absolventen dieses neuen Typus eingestellt. Davon kommen übrigens ca. 25% nicht aus Deutschland.

Bittis: Unibail-Rodamco arbeitet seit 15 Jahren mit einem Netzwerk europäischer Top- Hochschulen zusammen. Früher hatten wir regelmäßig Probleme, Absolventen zu finden - jetzt nicht mehr. Verglichen mit der mfi-Ära ist das eine der besten Veränderungen. Fündig werden wir z.B. auf internationalen Hochschul- oder Jobmessen in Barcelona, Wien oder London. Kandidaten aus Hotelunternehmen sprechen wir gezielt an, oder wir arbeiten mit Personalberatern zusammen, die auf die Hotellerie spezialisiert sind.

Bittis: Stimmt! Dort habe ich allerdings überwiegend rein deutsche Immobilienprofile getroffen, das ist eigentlich nicht unsere Zielgruppe. Trotzdem nutzen wir die Gelegenheit, Unibail-Rodamco zu positionieren und die Employer Brand zu stärken. Da sind wir in Deutschland noch nicht dort, wo wir eigentlich hinwollen.

Bittis: Das sähe anders aus, wenn Sie an internationalen Top-Hochschulen nachfragten!

Bittis: Wir wissen, dass diese Talente sehr umworben sind. In Frankreich erleben wir, dass Mitarbeiter eine Unibail-Zeit bewusst als "Schule" sehen, wie das zum Beispiel auch bei PwC oder namhaften Beratungsfirmen der Fall ist. Nach vier Jahren ist ungefähr ein Viertel dieser Talente wieder weg. Aber vergessen Sie nicht, dass es noch sehr junge Menschen sind, bei denen sich beruflich und privat eine Menge ändert. Insgesamt wechseln Mitarbeiter heute häufiger den Arbeitgeber als früher, und gerade Top-Leute binden sich meist nur für eine begrenzte Zeit an einen und denselben Arbeitgeber. Daher sind traditionelle "Bindemittel" wie eine betriebliche Altersversorgung keine zeitgemäße Antwort mehr.

Bittis: Wir haben kein Problem, Geld auszugeben, wenn es klug investiert ist: Trainings, Events, Auslandsaufenthalte sowie attraktive Packages passen besser zu uns.

Bittis: Zunächst mal wird es ein sportlicher Auftakt für ihn, denn er kommt in der Schlussphase unserer jährlichen Businessplanung. Da wird sicher viel Neues für ihn dabei sein. Aber auch eine gute Gelegenheit, den Status und die Strategie für alle Häuser direkt kennenzulernen.

Bittis: In Frankreich ist ja der August der Ferienmonat. Direkt danach startet eine ca. sechswöchige heiße Phase der Fünfjahresplanung. Für jedes unserer Häuser gehen wir im Detail die Fragen durch: Wo stehen wir mit den Zahlen? Wo wollen wir hin? Welche Potenziale sehen wir und wie können wir diese realisieren? Dieser Prozess bezieht alle Beteiligten ein. Sämtliche Veränderungsvorschläge werden intern abgestimmt und im Detail durchgerechnet, sodass am Ende eine klare Strategie für jedes Center, mithin eine lokale Entscheidungsvorlage steht. Diese präsentiert der jeweilige Operating Manager dem gesamten französischen und deutschen Board sowie den wichtigsten Leitern der Corporate-Abteilungen.

Bittis: Ja, ja. Solche Aussagen sind mir auch schon zu Ohren gekommen. Aber erstens sind unsere Centermanager heute im Durchschnitt 40 Jahre alt, zweitens waren einige Kollegen damals rentennah, und drittens konnte sich eben nicht jeder mit dem Kulturwechsel anfreunden - ich hatte jedenfalls nie einen Auftrag nach dem Motto "jünger und billiger, bitte!"

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Die internationale Wirtschaftskanzlei Eversheds Sutherland hat am 1. August 2017 ihre Flagge in Düsseldorf gehisst. Für die Eröffnung des vierten Deutschlandbüros nach Berlin, Hamburg und München hat man drei bisherige Partner der Kanzlei Grooterhorst & Partner in den eigenen Partnerkreis aufgenommen: die beiden Immobilienrechtler Dr. Johannes Grooterhorst und Marc Christian Schwencke sowie den Versicherungsrechtler Ralf-Thomas Wittmann, der u.a. einen Schwerpunkt auf Architektenhaftung hat. Auch die anderen acht Anwälte von Grooterhorst & Partner Rechtsanwälte sind künftig für Eversheds Sutherland tätig: Die Düsseldorfer Kanzlei hat ihren Geschäftsbetrieb zum 1. August auf Eversheds Sutherland (Germany) übertragen und setzt ihre Arbeit in der nordrhein-westfälischen Landeshauptstadt unter neuem Namen fort. Nicht mehr an Bord sind Dr. Rainer Burbulla und Niklas Langguth. Sie haben die Sozietät Ende Juni verlassen und gehen nun als Langguth & Burbulla Rechtsanwälte eigene Wege.

Alexander Lehnen, bis dato Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Crowe Kleeberg Real Estate, ist als Partner zu Arnecke Sibeth nach München gewechselt. Der Immobiliensteuerrechtler ist seit dem 1. August 2017 Teil der Immobiliensparte der Kanzlei und hat zwei Kollegen zu Arnecke Sibeth mitgebracht: Laura Neugebauer und Marcel Bailänder. Das Team berät institutionelle Investoren, Spezialfonds und mittelständische Projektentwickler. Zum Beratungsspektrum gehören die steuerliche Transaktions- und Strukturierungsberatung sowie aufsichtsrechtliche Fragen bei Immobilientransaktionen und der Aufsetzung von Fonds.