ESG. Mit ihrem Unternehmen Yo’Elle Consulting bietet Daniela Salzhuber Controlling- und Analyseleistungen und entwickelt mit ihren Kunden Langzeitstrategien für Wertschöpfung. Zum 11. Firmenjubiläum setzte sie sich bei einem Workshop mit dem Thema Werte auseinander. Ihrer Einladung sind Immobilienprofis aus verschiedenen Sparten der Branche gefolgt. Ihr Ziel: Erfahrungen aus der Projektbearbeitung mit unterschiedlichen Teams abgleichen.

Immobilien Zeitung: Sie haben Branchenakteure aus ganz Deutschland zu einem Workshop zum Thema Werte an einen Tisch gebracht. Wer war alles dabei?

Daniela Salzhuber: Insgesamt sind 16 Immobilienprofis aus ganz Deutschland zusammengekommen. Unter ihnen waren Finanzierungsexperten wie zum Beispiel von der DZ Hyp oder der Berlin Hyp, aber auch Vertreter von Bauunternehmen wie Strabag und der Hochschule Fresenius. Zudem sind auch CEOs gekommen wie Matthias Herter von der Wohnungsgesellschaft Meravis und Timo Tschammler von Twain Towers.

IZ: Was war ihre Motivation? Welche konkreten Lösungen wollten sie für ihre Arbeit mitnehmen?

Salzhuber: Der Wert der Assetklasse Immobilien wandelt sich und somit auch die Möglichkeiten für eine langfristige Wertschöpfung. Die Teilnehmer wollten sich mit anderen Entscheidern aus der Branche austauschen und sehen, mit welcher Haltung sie dem aktuellen Markt begegnen. Dabei ging es ihnen um einen Austausch von Perspektiven und nicht zuletzt auch darum, sich ihre eigenen Positionen bewusst machen.

IZ: Welche Impulse gab es für die Auseinandersetzung mit dem Thema?

Salzhuber: Grundlage für die Gespräche war eine Sammlung von Zitaten von Philosophen und Wirtschaftsgrößen. Diese galt es zu hinterfragen. Aussagen wurden miteinander verglichen und mit der eigenen Lebenswelt abgestimmt. Gegensätzlichkeiten wurden trotz Emotionen erstaunlich tolerant diskutiert und Sichtweisen bis in den späten Abend hinein ausgetauscht. Das geht gemeinsam viel schneller, als wenn wir alle im Homeoffice allein vor uns hin brüten.

IZ: Man denkt immer, den Immobilienprofis geht es nur ums Geld. Welche Werte waren es, die die Teilnehmer im Workshop wirklich umgetrieben haben?

Salzhuber: Natürlich ging es in den Gesprächen auch ums Geld und um ein gutes Überleben jedes Einzelnen und der Unternehmen. Das Ausloten zwischen Sicherheitsdenken und Mut, "out of the Box" zu agieren, lockte fast alle in der Runde aus der Reserve. Es ergab sich hieraus schnell ein Spannungsfeld zwischen Bedürfnissen, Erwartungen und Sehnsucht nach Wandel. Dabei zeigte sich, dass jede Form von Veränderung Leistungsbereitschaft voraussetzt.

IZ: Wie können kapitalistische Werte und zwischenmenschliche Werte auf einen Nenner gebracht werden?

Salzhuber: Auch im Kapitalismus zählen Freiheit, Wachstum, Kreativität und Verantwortung, auch wenn es dabei um Wettbewerb, Marktwirtschaft und Gewinnmaximierung geht. Werte sind kostenfrei, ein unsichtbarer Luxus. Es gibt keine Gebühr, kein Honorar, keine Steuern für sie und dennoch sind sie Grundlage für Entscheidungen. Sie schaffen Identifikation mit einem Projekt oder einer Aufgabe und somit mit dem eigenen Job und dem Arbeitgeber – und gerade die junge Generation sucht nach einem Sinn in ihrem beruflichen Tun.

IZ: Spielten auch Alters- und Generationenunterschiede bei der Diskussion eine Rolle?

Salzhuber: Die Unterschiede zu überwinden stellt einen entscheidenden Teil der Zukunft und unseres Erfolgs dar. Nicht umsonst gibt es neben dem klassischen Coaching seit einigen Jahren Reverse Mentoring. Es braucht gegenseitige Wertschätzung. Aus eigener Erfahrung als Dozentin und aus der Zusammenarbeit mit jungen Leuten kann ich dazu alle nur ermutigen. Eine Frage für die ältere Generation könnte sein: Wie wären wir, wenn wir in unserer Laufbahn niemals durch eine Krise gegangen wären?

IZ: Wer muss Werte innerhalb eines Unternehmens vorleben?

Salzhuber: Alle sind gefragt. Heutzutage haben viele Unternehmen ein Leitbild mit Kernsätzen, die für alle Mitarbeiter im Unternehmen verständlich sind und bestenfalls gemeinsam mit allen aufgestellt wurden. Transportiert werden müssen die Werte und die damit verbundene Kultur von Führungskräften. Sie haben eine Vorbildfunktion. Doch gelebt werden müssen sie von jedem einzelnen Mitarbeiter.

IZ: Sind Werte zeitlos? Und wann sollten die eigenen einmal überdacht werden?

Salzhuber: Zitate aus der Antike sind noch immer sehr beliebt. Gelegentlich frage ich mich, ob die Menschen sich immer wieder denselben Themen stellen müssen. Somit, glaube ich, sind Werte auf jeden Fall zeitlos. Jede Zeit fordert diese auf ihre Art und Weise ein und bringt uns alle immer wieder auf den Kern. Jeder ist frei, sich so oft über Werte Gedanken zu machen, wie er will. Jeder in seinem Rahmen. Überhaupt nicht über Werte nachzudenken kommt, glaube ich, kaum vor. Viele Menschen bemerken vielleicht nicht, dass sie es tun.

IZ: Welche Anregungen von außen können Werte innerhalb eines Unternehmens beeinflussen?

Salzhuber: Als Wirtschaftsbetriebe sind Projektentwickler, Dienstleister oder Generalunternehmer dazu angehalten, effizient zu wirtschaften, um das Fortbestehen eines Unternehmens für alle Mitarbeiter zu sichern. ESG ist für mich eine neue Begrifflichkeit für einen alten Wertekanon, der dringend wieder gelebt werden sollte. Die Nachkriegsgeneration hat das automatisch gelebt. Wir brauchen möglicherweise diese formalen Vorgaben als Erinnerung, um den Wert von Ressourcen wiederzuentdecken.

IZ: Gibt es typisch deutsche Werte?

Salzhuber: Typisch deutsche Werte gibt es viele. Sicherlich gehören hochkarätige Ingenieurskunst, Innovationsstärke sowie Zuverlässigkeit dazu. Zu viel Regulatorik engt den Handlungsspielraum deutlich ein. Deshalb müssen wir Zeit für Inspiration und Nachdenken finden. Nur so entstehen trotz Einschränkungen von außen neue Lösungen.

IZ: Wie wichtig sind verdeutlichte Werte für die Mitarbeitergewinnung?

Salzhuber: Werte im gegenseitigen Miteinander zu vermitteln halte ich für einen Schlüssel zum Erfolg. Im Bewerbungsgespräch lassen sich Werte erläutern und konkrete Beispiele aufzeigen. Als Unternehmensleitung kann man den Mitarbeiter vor allem spüren lassen, dass man an ihn glaubt.

IZ: Es gibt viele unterschiedliche Sparten innerhalb der Branche. Wie können ihre Werte und Interessen zusammenpassen?

Salzhuber: Letztendlich haben wir alle das gleiche Interesse. Nämlich über Immobilienprojekte für uns ein schönes Leben und eine ökonomische Grundlage zu schaffen. Wir hängen alle miteinander zusammen. Es macht wenig Sinn, das gemeinsame Organigramm des Immobilienlebenszyklus zu zerpflücken. Wir bemerken bereits jetzt schon alle, dass die Insolvenzen bei den Projektentwicklern nicht nur Auswirkungen auf Planungsbüros und ausführende Firmen nach sich ziehen. Genauso funktioniert es auch in die andere Richtung. Wachstum kann nur gemeinsam gelingen.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.

Mit Oliver Schwager wird der Vorstand von Paul Tech dreiköpfig. Er ist für Operations zuständig. Paul Tech ist eine Energieplattform für die Immobilienwirtschaft.

Die Energieplattform Paul Tech erweitert ihre Führungsspitze um den Vorstandsvorsitzenden Sascha Müller und den Vorstand für Technik Thomas Eusterholz mit Oliver Schwager. Er übernimmt die Rolle des Vorstands für Operations. Vor seinem Einstieg bei Paul Tech war Schwager Managing Director bei BCG Platinion, einer Tochtergesellschaft der Boston Consulting Group. Dort war er für Transformationsprojekte zuständig, die sowohl die IT-Architektur als auch geschäftsstrategische Initiativen umfassten.

Bei Brickbyte soll Bastian Stölten als Chief Innovation Officer (CIO) die Software zur Erstellung von Raumkonzepten sowie die Services weiterentwickeln.

Als Chief Innovation Officer ist Bastian Stölten bei Brickbyte eingestiegen. Das Unternehmen ist seit 2022 Teil von Savills und erstellt Raumkonzepte mit Hilfe einer Software. Stölten soll das Tool und die Services weiterentwickeln. Dafür wechselt er von W+P Workplace Consulting. Dort war er Prokurist und Head of Business Development & Innovation Germany. Frühere berufliche Stationen hatte er bei Colliers International, der AOS Group und bei Drees & Sommer.

Mitarbeitersuche. Mit sichtbaren Maßnahmen für mehr Nachhaltigkeit wollen Arbeitgeber junge Talente von sich überzeugen. Doch nicht jede Nachwuchskraft macht ihre Jobentscheidung daran fest. Vor allem die tiefgreifenden Strategien können Brancheneinsteiger beim Karrierestart noch gar nicht erkennen.

Das Stichwort Nachhaltigkeit hat bei Unternehmen aus der Bau- und Immobilienwirtschaft einen festen Platz im Employer-Branding-Konzept gefunden. Durch strategische Ziele, aber auch durch nachhaltige Arbeitsweisen im Joballtag wollen sie vor allem junge Bewerber als Mitarbeiter zu sich locken.

Dass das funktionieren kann, zeigt eine branchenübergreifende Analyse der Manpower Group, für die mehr als 5.000 Arbeitnehmer unterschiedlicher Altersstufen befragt wurden. 60% von ihnen gaben an, dass sichtbare Maßnahmen zur Bewältigung von Umweltproblemen ihre Jobentscheidung positiv beeinflussen. Noch deutlicher wird die Bedeutung im Negativfall: 68% der Arbeitnehmer sagen, dass eine schlechte Umweltbilanz eines Unternehmens ihre Entscheidung negativ beeinflusst – und das gilt laut der Studie vor allem für Nachwuchskräfte in den ersten Berufsjahren. 

"Die nächste Generation von Arbeitnehmern erwartet von Unternehmen ein glaubwürdiges und nachweisbares Engagement für Umweltschutz und Nachhaltigkeit. Junge Kandidaten und Kandidatinnen wissen, dass sie Einfluss darauf haben, was bei Unternehmen auf der Agenda steht", fasst Kathrin Hess, Director Green Transformation bei der Manpower Group, die Ergebnisse der Studie zusammen.

Von den Teilnehmern der diesjährigen Arbeitsmarktumfrage der Immobilien Zeitung (IZ) haben sich 509 dazu geäußert, wie sich das Thema auf die Wahl ihres ersten Jobs auswirkt. 167 dieser Nachwuchskräfte gaben an, sich überhaupt nicht vorstellen zu können, eine Stelle bei einem Unternehmen anzutreten, das keinen Wert auf Nachhaltigkeit legt. Etwa die Hälfte der Befragten (241) würde eine Stelle bei einem Arbeitgeber, der keinen Wert auf Nachhaltigkeit legt, ablehnen. Doch für immerhin jeden Fünften (101) spielt das Engagement bei der Nachhaltigkeit gar keine Rolle bei der Wahl des Einstiegsjobs nach dem Ausbildungs- oder Hochschulabschluss. Einen Job ohne Nachhaltigkeitsziele anzunehmen, kam bei nur 16% der befragten jungen Frauen infrage. Von den Männern konnte sich fast jeder Vierte vorstellen, eine solche Stelle trotzdem anzutreten.

Auch bei Caverion haben die HR-Verantwortlichen bereits die Erfahrung gemacht, dass nicht alle Bewerber aus der Next Gen einen nachhaltigen Arbeitgeber als oberste Priorität ansehen. "Wir merken, dass das Thema immer mehr in die Köpfe unserer Kunden kommt. Aber bei Bewerbungsgesprächen ist es nicht das allerwichtigste Argument", sagt Personalleiterin Sandra Abbiss-Kalleder.

Sie erkennt jedoch deutliche Unterschiede beim Fokus auf das Thema je nachdem, für welche Position im Unternehmen sich die Berufsanfänger interessieren. "Wir beobachten, dass es eine kleine Gruppe von Nachwuchskräften gibt, für die das Thema einen höheren Stellenwert hat als für andere. Dabei könnte man sagen: Je höher der Bildungsgrad und je urbaner das Lebensumfeld, desto mehr Fragen zum Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen kommen bei Interviews von den Bewerbern", sagt sie und fasst zusammen, dass Akademiker und Bewerber, die sich für eine Stabsstelle interessieren, in Gesprächen mehr Fragen zur Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens stellen als Nachwuchskräfte, die in die technischen Gewerke einsteigen wollen.

Worüber genau sich Uni-Absolventen beim Jobeinstieg informieren, erklärt Julia Siegers, Country Managerin für Deutschland bei Immofinanz. Neben Maßnahmen, die den CO2-Ausstoß reduzieren sollen, die Herkunft und Verwendung von Rohstoffen, die Nutzung von erneuerbaren Energien und die Zusammenarbeit mit anderen Firmen seien das Dinge, die die Zusammenarbeit im Team betreffen. Allen voran Diversität in der Belegschaft, ein offener und ehrlicher Umgang unter Kollegen und Programme im Unternehmen, die die Gesundheit der Mitarbeiter fördern. Sie sieht diese Gesprächspunkte als "emotionale Themen" für die jungen Kräfte. Rein fachliche Aspekte wie nachhaltige Ergebnisse von Arbeitsschritten rücken oft eher in den Hintergrund. "Die große Komplexität des Themas ist vielen Absolventen und Nachwuchskräften nicht bewusst, beziehungsweise es wird im Gespräch oftmals erst deutlich, wie stark sich die Immobilienunternehmen hier einbringen müssen, um Ziele zu erreichen und auch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erhalten." 

Diese Erfahrung teilt Abbiss-Kalleder. Sie berichtet von Bewerbungsgesprächen, bei denen es den jungen Talenten meist um "softe Themen" geht und weniger um technische. "Beispiele sind Fragen zu unserer Fahrzeugflotte und ob sich E-Autos darunter befinden, oder auch, ob die Möglichkeit besteht, ein Firmenrad zu leasen."

Ulrich Nölkensmeier, der für das Betreiberunternehmen Via Outlets als Center Director das Fashion Outlet in Zweibrücken managt, weiß, dass Arbeitgeber eine ganze Bandbreite von Maßnahmen berücksichtigen, die auf eine nachhaltige Firmenstrategie einwirken. "Nachhaltigkeit beginnt bei uns im Büroalltag und reicht bis hin zur Gestaltung ganzer Gebäude und Services", sagt er. "Wir fördern umweltbewusstes Handeln durch Mülltrennung, hybride Arbeitsmodelle und energieeffiziente Technologien in unseren Immobilien. Dieses umfassende Verständnis von Nachhaltigkeit kommunizieren wir aktiv bei der Stellenbesetzung, besonders für Nachwuchskräfte." Dennoch sieht er, dass sich nicht jeder Bewerber davon beeindrucken lässt. "Obwohl wir als Unternehmen großen Wert auf Nachhaltigkeit legen, spielt dieses Thema bei den Bewerbern aktuell kaum eine Rolle. Sie interessieren sich vielmehr für Benefits wie Remote Work, Urlaubszeiten und die Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel. Nachhaltigkeit wird bisher selten angesprochen."

Für Diana Wiedmann, Chief Human Resources Officer bei Drees & Sommer, ist klar: "Es gibt Aspekte von Nachhaltigkeit, die den Nachwuchskräften erst im Gespräch bewusst werden." Dazu zählt sie die tiefer gehenden Strategien und Maßnahmen, die über alltägliche Praktiken hinausgehen und junge Einsteiger ohne vorherige Berufserfahrung und Einblicke erst einmal kennenlernen müssen. Das Interesse könne jedoch gerade bei der jungen Generation schnell geweckt werden. "Das Verständnis von Nachhaltigkeit und die Motivation, sich in diesem Bereich weiterzubilden, ist bei den meisten Hochschulabsolventen stark ausgeprägt", sagt Wiedmann. Wer über ein Grundwissen verfüge, erkenne schon zu Beginn der Karriere einen Zukunftstrend und somit auch langfristige Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Mit Elena Wollscheid und Erik Walter holt das auf die Immobilienbranche spezialisierte IT-Unternehmen Promos Consult zwei Kräfte aus den eigenen Reihen in die Führungsriege.

Beim IT-Dienstleister Promos Consult steigen Elena Wollscheid und Erik Walter in die Geschäftsführung auf. Sie bilden die Unternehmensspitze gemeinsam mit Jens Kramer, Volker Schulz und Katharina Knorr. Beide sind seit ihrem Karrierestart im Unternehmen und trugen zuletzt den Titel Head of Consulting. Zudem übernimmt Stefan Klotz im Unternehmen die Rolle des Head of Sales. Er war in der Vergangenheit mehr als sieben Jahre lang für die Haufe Group tätig, zuletzt als Teamleiter Business Analytics.

In den Beirat des German Council of Shopping Places (GCSP) eingezogen sind Paul Douay (Unibail Rodamco Westfield), Henri Eisenkopf (Union Investment) und Susanne Gehle (Kaufland). Joaquin Jiminez Zabala (Wisag) verfehlte die Wahl in das Gremium.

Der German Council of Shopping Places (GCSP) hat seinen Beirat gewählt. Paul Douay (Unibail Rodamco Westfield), Henri Eisenkopf (Union Investment) und Susanne Gehle (Kaufland) kommen neu hinzu. Joaqin Jiminez Zabala (Wisag), der seinen Hut in den Ring geworfen hatte, verfehlte eine Mehrheit.

Nicht wieder angetreten waren Gerrit Egg (Wisag), Hubert Stech (Stech & Company) und Johan Bergenthal (Via Outlets). Bestätigt wurden Steffen Hofmann (Ambas), Susanne Klaußner (DIR), Christoph Stoll (Jagdfeld Real Estate) und Markus Trojansky (dm). Der GCSP sieht sich als Interessenvertretung der deutschen Shoppingcenterwirtschaft.

In Frankfurt steigt Lukas Kasperczyk bei Savills ein. Er übernimmt eine Position auf Director-Ebene.

ESG-Beratung. Nach vier Jahren intensiver Beschäftigung mit dem Thema ESG entwickelte Manuela Strauß den Wunsch, möglichst vielen Unternehmen zu helfen, eigene Strategien zu entwickeln. Dafür machte sie sich mit Immo ESG selbstständig und versteht sich inzwischen als Mentorin für Nachhaltigkeit in der Immobilienwirtschaft.

Strauß: Das war 2020 bei HIH. Ich hatte eine hohe eigene Motivation, mich mit dem Thema und der Regulatorik auseinanderzusetzen und das ganze Spektrum auf mein Unternehmen anzuwenden, auch wenn das zunächst eine mühsame Aufgabe war. Mit der Zeit kam mehr Struktur in die Themen, das Projektteam wuchs und wir haben gemeinsam viele ESG-Projekte umgesetzt – von der Bestandsaufnahme der Gebäude bis hin zum umfangreichen Fondsreporting.

IZ: Und so ist Ihre Geschäftsidee für die eigene ESG-Beratung entstanden?

Strauß: Genau. Allerdings sehe ich mich weniger als klassische Beraterin, sondern eher als Mentorin für Nachhaltigkeitsmanager und-managerinnen. Meine Leidenschaft für das Thema wuchs stetig, und ich wollte anderen Unternehmen dabei helfen, einen pragmatischen Einstieg zu finden – wenn möglich, mit dem vorhandenen Personal.

IZ: Wie hat sich die Wahrnehmung von ESG-Themen verändert?

Strauß: Zum ersten Mal aufgetaucht ist der Begriff schon vor 20 Jahren, nämlich 2004 in einem UN-Bericht. Richtig los ging es mit damit in der Immobilienwirtschaft aber erst 2019, als die Offenlegungsverordnung kam. Weil diese auch Immobilienfonds betraf, war die Auseinandersetzung mit ESG spätestens bei ihrem Inkrafttreten 2021 für Akteure der Branche ein Muss. Der Fokus des Begriffs hat sich inzwischen von Fonds auch auf einzelne Gebäude ausgeweitet. Und spätestens seit der Verabschiedung der CSRD ist der Begriff aus der Immobilienwirtschaft gar nicht mehr wegzudenken.

IZ: Eine neue Thematik bedeutet auch neue Zuständigkeiten. Viele Unternehmen haben inzwischen einen ESG-Manager. Was macht diesen aus?

Strauß: ESG-Manager jeden Alters und Geschlechts werden immer noch gesucht. In anderen Branchen gibt es schon länger sogenannte Nachhaltigkeitsmanager, bei uns ging das erst 2020/2021 so richtig los. Die ersten großen Aufgaben waren zunächst das Sammeln von Daten und die erste Umsetzung regulatorischer Vorgaben. Alle wollten wissen: Wo stehen wir mit unserem Portfolio eigentlich? Doch die Aufgaben sind schnell sehr vielfältig geworden, betreffen inzwischen alle Abteilungen in den Unternehmen und reichen von der Strategie über Reportings bis zur Umsetzung von Maßnahmen am Portfolio.

IZ: Was sind die Themen eines ESG-Managers? Worum muss er sich kümmern?

Strauß: Die genauen Themen hängen natürlich vom jeweiligen Unternehmen ab. Aber in der Regel ist der erste Schritt, das unternehmenseigene Verständnis von Nachhaltigkeit und die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte gemeinsam mit der Geschäftsführung zu definieren. So kann eine Strategie aufgebaut und erste Maßnahmen geplant werden, die dann auch umgesetzt werden müssen. Dafür sind nach und nach Mitarbeitende aus allen Abteilungen notwendig. Sie sollten als Ansprechpartner zur Seite stehen und helfen bei der Integration in bestehende Prozesse und Aufgaben. Wenn wir an soziale Unternehmensthemen denken, sind diese zum Beispiel häufig in der HR angesiedelt. Wenn es ums Bauen mit nachhaltigen Materialien geht, braucht es jemanden in der Projektentwicklung als Sparringspartner.

IZ: Der ESG-Manager muss sich also mehrere Ansprechpartner ins Boot holen?

Strauß: Nur weil es einen ESG-Manager oder -Managerin gibt, heißt das noch lange nicht, dass nur er oder sie sich mit dem Thema beschäftigen muss. Das wäre gar nicht schaffbar. Im Gegenteil: In dieser Rolle arbeitet man eben nicht nur mit der Geschäftsführung zusammen. ESG geht im Unternehmen jeden etwas an. Um im Kollegium mehr Bezug zum Thema herzustellen, macht es Sinn, sie beispielsweise in konkrete Projekte mit einzubinden. Ein guter ESG-Manager ist Koordinator und Projektmanager, trägt die ESG-Themen in die Organisation und hat auch immer ein Ohr nach außen.

IZ: Warum ist letzteres so wichtig?

Strauß: Im Bereich ESG gibt es immer etwas Neues – neue Gesetze, Fristen oder Spezifikationen, neue Lösungsansätze und -anbieter, neue Tools und Erkenntnisse. Und weil alle Immobilienunternehmen betroffen sind, lohnt sich auch der Austausch mit anderen Nachhaltigkeitsmanagern. Allerdings kommen neue Erkenntnisse nicht nur von außen. Bei Bestandshaltern zum Beispiel muss ständig an der eigenen Datenbasis gearbeitet werden und wenn diese wächst, können zusätzliche Erkenntnisse abgeleitet werden. Das Entwickeln einer gebäudespezifischen Strategie und das Umsetzen der Maßnahmen braucht also seine Zeit. Insbesondere bei großen Portfolios ist das nichts, was von heute auf morgen erledigt werden kann.

IZ: Was können erste Schritte sein? Wo sollte man anfangen?

Strauß: Ein kleines Unternehmen, etwa eine klassische Hausverwaltung, könnte mit einem Pilotprojekt starten, indem es sich erst einmal gezielt einem einzigen Gebäude widmet. Die Erkenntnisse lassen sich dann gut auf andere Objekte übertragen. Wenn das Portfolio größer ist, fängt man erst einmal mit den Daten an, die im besten Fall schon systemseitig vorliegen. In der Regel sind das Adressdaten sowie Angaben zu Flächen, Baujahren, Nutzungsarten und die Energieausweise. Allein damit kann man schon eine erste grobe Einschätzung vornehmen. Zur Unterstützung gibt es kostenfreie Excel-Tools oder spezialisierte ESG-Datenplattformen, die helfen, die Gebäude auf dem Dekarbonisierungspfad einzuordnen.

IZ: Fort- und Weiterbildungen gibt es inzwischen viele. Wie kommt es, dass die Umsetzung dennoch oft schleppend läuft?

Strauß: Fachliches zum Thema kann gut vermittelt werden – auch mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung. Viele Unternehmen haben schon einen Überblick und vielleicht sogar schon eine Strategie. Doch konkret in die Umsetzung zu gehen, ist oft das Schwere. Es kommen dann Fragen auf, welche Daten konkret benötigt werden und wie die Datensammlung organisiert werden kann, wie man die Fachabteilungen abholt und einbindet oder wie einzelne Punkte der Regulatorik konkret im eigenen Unternehmen anzuwenden sind. Antworten auf diese Fragen können fachliche Weiterbildungen nicht liefern, weil Unternehmen in ihrer Organisation und auch in ihrer Kultur zu unterschiedlich sind.

IZ: Wer sollte unter diesen Gesichtspunkten die Rolle des ESG-Managers einnehmen? Ein bestehender Mitarbeiter, der das Unternehmen gut kennt, oder ein externer mit frischem Blick?

Strauß: Wenn es im Unternehmen jemanden gibt, der gute Softskills und von sich aus eine Affinität für das Thema hat, ist das die perfekte Basis. Aber wenn schneller fachlicher Input gefragt ist, kann es sinnvoll sein, jemanden von außen zu holen. Das ist aber gar nicht so einfach, denn es gibt nur wenige erfahrene ESG-Manager und -managerinnen in der Branche und die vielen Beratungsunternehmen sind zurzeit selbst auf Mitarbeitersuche.

IZ: Wenn es doch der externe Experte wird, wie kann sichergestellt werden, dass seine Strategie wirklich in das Unternehmen implementiert wird?

Strauß: Ich würde immer dazu raten, einer extern rekrutierten Fachkraft eine interne an die Seite zu stellen. So kann ein Wissenstransfer stattfinden, bei dem der/die "Neue" schnell ein Gespür für die Strukturen und Prozesse im Haus und die Unternehmenskultur bekommt. Gleichzeitig findet ein Wissenstransfer statt und beide können im besten Fall ESG gemeinsam vorantreiben.

IZ: Was muss bei der Wahl eines Externen beachtet werden?

Strauß: Zunächst einmal muss klar sein, wobei genau Hilfe benötigt wird. Fehlt es an jemandem, der nah am Gebäude dran ist und Lösungsansätze, zum Beispiel in der Gebäudetechnik, einschätzen und das Asset-Management unterstützen kann? Oder fehlt es im Unternehmen an Kenntnissen im Regulatorikbereich? Muss eine Strategie erst aufgebaut werden, oder braucht es jemanden, der eine Datengrundlage schafft, analysiert und verbessert? Oder besteht das größte Problem vielleicht darin, eine Strategie und bereits geplante Maßnahmen wirklich in die Organisation hineinzutragen? Erst wenn das klar ist, kann gezielter gesucht werden.

IZ: Wer sind die Vorreiter in Sachen ESG?

Strauß: In jeder Sparte der Immobilienbranche gibt es einige Vorreiter, die das Thema von sich aus schon vor 2020 gelebt und umgesetzt haben. Zudem gibt es die ganz großen Unternehmen, wie zum Beispiel Fondsgesellschaften, die früh unter Druck standen und handeln mussten. Aus diesem Druck heraus hat sich bei vielen eine Eigenmotivation zu mehr Nachhaltigkeit entwickelt. Bei kleineren Unternehmen war der Druck noch nicht so hoch, und um Ressourcen zu sparen, wurde das Thema noch nicht angegangen.

IZ: Welche Faktoren sind wichtig, um ESG-Strategien erfolgreich einzuführen?

Strauß: An erster Stelle steht ganz klar, dass die Geschäftsführung sich zum Thema Nachhaltigkeit committet. Was die Führung nicht authentisch kommuniziert, kann nur schwer in einem ganzen Unternehmen umgesetzt werden. Dann braucht es klare Ziele, Prioritäten und eine Strategie, die genau auf diese hinarbeitet. Dafür müssen alle Mitarbeitenden mitgenommen werden. Aber Unternehmen müssen auch flexibel und agil sein und bereit, etwas Neues auszuprobieren. Nachhaltigkeit ist komplex und ständig gibt es neue Vorgaben und Erkenntnisse, auf die reagiert werden muss. Als Königsklasse würde ich es bezeichnen, wenn durch eine ESG-Strategie sogar neue Geschäftsmöglichkeiten oder Geschäftsmodelle entstehen.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.