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Mentoring - das unterschätzte Werkzeug

Der Mentor unterstützt seinen Mentee durch sein Wissen und seine Erfahrung im Berufsalltag. Die Treffen sollten in regelmäßigem Abstand im Büro oder außerhalb stattfinden. Manchmal bleiben die Beziehungen auch
über die Mentoring-Phase hinaus bestehen.

Der Mentor unterstützt seinen Mentee durch sein Wissen und seine Erfahrung im Berufsalltag. Die Treffen sollten in regelmäßigem Abstand im Büro oder außerhalb stattfinden. Manchmal bleiben die Beziehungen auch über die Mentoring-Phase hinaus bestehen.

Bild: Fotolia.de/Yuri Arcurs

Karriere 29.11.2012
Viel tun die Immobilienunternehmen, um Mitarbeiter zu binden: Ganz vorn stehen Angebote zur Weiterbildung sowie das Aufzeigen von Aufstiegsoptionen. Trainer werden gebucht und Programme ... 

Viel tun die Immobilienunternehmen, um Mitarbeiter zu binden: Ganz vorn stehen Angebote zur Weiterbildung sowie das Aufzeigen von Aufstiegsoptionen. Trainer werden gebucht und Programme entwickelt, um die High-Potentials im Unternehmen zu halten. Doch ein einfach einzusetzendes Werkzeug wird dabei gern übersehen: das Mentoring. Dabei müssen bei dieser Methode nur wenig Regeln beachtet werden.

Angela Merkel hatte einen und Harry Potter auch. Die Rede ist von einem Mentor. Oft bleibt er im Verborgenen, doch bei überdurchschnittlichen Erfolgen zeigt sich der Mentor gern auf einer Bühne mit seinem "Ziehsohn", wie es dann nicht selten heißt. Das heißt, beide Parteien - Mentor und Mentee - können von der Partnerschaft auf Zeit profitieren.

Das Werkzeug ist ganz einfach: Ein älterer Mitarbeiter steht einem jüngeren Kollegen mit seiner Erfahrung und seinem Wissen zur Seite, quasi wie ein Coach. Die Umsetzung der Tipps obliegt dann aber dem Mentee.

Günstiges Programm zur Nachwuchskräfteentwicklung

In der Immobilienwirtschaft setzen beispielsweise Corpus Sireo oder die DekaBank auf unternehmensinterne Mentoren. ImmobilienScout24 hat dieses Werkzeug in seinem Innovationsförderprogramm You is now eingesetzt. Dennoch komme in der Praxis dieses Instrument noch viel zu selten zum Einsatz, bedauert Martina Borgmann, Partnerin und Head of Competence Center Real Estate bei Kienbaum Executive Consultants. Obwohl Mentoring grundsätzlich ein Instrument sei, das viele Unternehmen, egal ob Mittelständler oder Großunternehmen, einsetzen könnten und der zeitliche und finanzielle Aufwand überschaubar seien. Die Personalberaterin hat selbst in ihrem Beratungsunternehmen vier so genannte Tandems zusammengeführt und innerhalb der Immobilienbranche fünf weitere. Die Beziehungen - auch zu ihrer eigenen Mentorin - sind auch nach Ablauf des Mentoring-Programms bei einigen Teams bestehen geblieben.

Die Methode kann dabei helfen, Mitarbeiter besser zu integrieren und Fachwissen im Unternehmen weiterzugeben und zu sichern. Zu den Gesprächsthemen zähle häufig der Umgang mit Vorgesetzten oder mit Kunden sowie das Thema Work-Life-Balance, sagt Borgmann. Zudem kann der Mentor seinen "Schutzbefohlenen" auch in seine Netzwerke einführen und auf die ungeschriebenen Regeln aufmerksam machen. Bei Eignung kann der Mentor auch die Weichen dafür stellen, dass der Mentee sukzessive an größere Aufgaben herangeführt wird. So die Theorie. Messbar sind die Erfolge von Mentoring nur bedingt. Das dürfte auch eine Ursache dafür sein, dass das Instrument nicht in größerem Maße zum Einsatz kommt. Über Erfolg oder Misserfolg eines Tandems entscheidet auch die richtige Zusammensetzung des Teams.

"Entscheidend ist, dass die Chemie stimmt", sagt Borgmann. Deswegen eignet sich auch nicht jeder altgediente Mitarbeiter zum Mentor. Dieser sollte schon bewiesen haben, dass er Unternehmensziele erreichen sowie Mitarbeiter führen kann und über wichtiges Fachwissen verfügt. Zudem sollte er das Vertrauen der Führungsspitze genießen. Schließlich steht der Mentor in einem engen Verhältnis mit dem qualifizierten Nachwuchs. Eine direkte Arbeitsbeziehung sollte der Geförderte jedoch nicht mit dem Mentor haben.

Regelmäßige, vertrauliche Treffen mit Erfolgskontrolle

Um die Arbeitsweise der Teams zu verbessern, sollte jedes Tandem von einem Koordinator, das kann ein Personaler sein, begleitet werden. Dieser kontrolliert beispielsweise, ob die Treffen regelmäßig stattfinden oder ob einer der beiden Partner immer absagt. Die Inhalte der Gespräche zwischen Mentor und Mentee sind jedoch vertraulich. Auch wenn sehr private und persönliche Dinge nicht in eine Tandem-Beziehung gehören.

Alle vier bis sechs Wochen sollten sich die Tandems treffen, so Borgmann. Es empfiehlt sich auch, einen ersten Mentoring-Zeitraum, zunächst vielleicht ein halbes Jahr, festzulegen. Dieser kann später noch verlängert werden.

Ein gutes Programm zeichnet sich dadurch aus, dass die Ergebnisse der Gespräche an den vereinbarten Zielen gemessen werden. Beide Teampartner können so erkennen, ob sie sich in die vereinbarte Richtung bewegen. Im Idealfall kann der Mentee seine Stärken weiter ausbauen. Aber auch für den Mentor kann es ein befriedigendes Gefühl sein, seine Erfahrung weiterzugeben, auch wenn der Mentee selbst entscheiden darf, welchen Ratschlag er umsetzt - und welchen nicht.

TIPP

Mentorenprogramme gibt es nicht nur unternehmensintern, sondern auch von Vereinen organisiert und an vielen Hochschulen (vgl. Arbeitspapier 243: "Studie zum Einsatz von Mentoring-Programmen als Instrument struktureller Förderung für Studierende an deutschen Universitäten"; www.boeckler.de). Wenn Sie in Ihrer Umgebung oder Ihrem Unternehmen kein Angebot finden, können Sie sich auch selbst einen Mentor suchen. Sprechen Sie eine Person direkt an, ob diese die Rolle (zeitlich beschränkt) übernehmen möchte. Sie haben ein Mentoring erfolgreich absolviert und ein paar gute Tipps? Dann melden Sie sich bitte in der Redaktion (E-Mail: smalian@iz.de).

Sonja Smalian

"Da geht es um die Existenz"

Personalberater prüfen Kandidaten genau im persönlichen Gespräch.
Erscheint der Bewerber fachlich ausreichend qualifiziert zu
sein sowie zur Unternehmenskultur zu passen, kommt er auf die
"shortlist", die später das auftraggebende Unternehmen erhält.

Personalberater prüfen Kandidaten genau im persönlichen Gespräch. Erscheint der Bewerber fachlich ausreichend qualifiziert zu sein sowie zur Unternehmenskultur zu passen, kommt er auf die "shortlist", die später das auftraggebende Unternehmen erhält.

Bild: Fotolia.de/Kzenon

Karriere 22.11.2012
Wenn Unternehmen einen Personalberater beauftragen möchten, müssen sie viele Dinge bei der Auswahl beachten. Denn Vergütungsmodelle und Suchmethoden der Dienstleister unterscheiden sich ... 

Wenn Unternehmen einen Personalberater beauftragen möchten, müssen sie viele Dinge bei der Auswahl beachten. Denn Vergütungsmodelle und Suchmethoden der Dienstleister unterscheiden sich mitunter erheblich und der Markt ist wenig transparent. Gerade deshalb sollten Unternehmen auch darauf achten, dass "die Chemie stimmt".

Auf der Expo Real suchen Unternehmen den Stand von Personalberatungen vergeblich. Dabei sind viele Personalberater auf der Messe unterwegs: Sie besuchen Personalverantwortliche an ihren Ständen, sitzen bei Vorträgen im Publikum oder stehen selbst auf der Bühne und informieren über die aktuelle Lage am Personalmarkt. Und sie treffen natürlich auch manchen Wechselwilligen, allerdings meist etwas abseits des Geschehens.

Auch wenn der eine oder andere Name bekannt ist, der Markt für Personalberatungen ist unübersichtlich und die Berufsbezeichnung nicht geschützt. Mitunter hat die Branche mit dem negativen Image zu kämpfen, sie seien Kopfgeldjäger, die für den Höchstbietenden arbeiteten. Die Mischung aus Diskretion und Intransparenz auf der einen Seite und teilweise Unwissenheit über die Arbeitsweise der Berater macht es auch für Unternehmen nicht einfach, den richtigen Dienstleister für sich zu finden. Besonders wenn zum ersten Mal eine Stelle mit Hilfe von außen besetzt werden soll.

Die Personalberatung ist noch eine recht junge Dienstleistung. Nach dem Ersten Weltkrieg gab es die ersten Personalberater in den Vereinigten Staaten. Mitte der Fünfziger Jahre traten auch die ersten Berater in Deutschland auf. Der Aufschwung wurde jedoch durch rechtliche Rahmenbedingungen behindert, schreibt Jörg Murmann im Handbuch der Personalberatung. Das staatliche Arbeitsvermittlungsmonopol lag zunächst bei der Bundesanstalt für Arbeit. In den frühen 60er Jahren belief sich die Zahl der Suchaufträge auf insgesamt rund 300 pro Jahr. Rund fünfzig Jahre später, im Jahr 2011, besetzten die rund 2.000 Personalberatungsgesellschaften fast 50.000 Positionen (siehe Artikel "Der Personalberatungsmarkt in Deutschland" auf dieser Seite rechts).

Auch die Personalverantwortlichen in der Immobilienwirtschaft setzen auf die Dienste der Berater: 44% der 86 teilnehmenden Unternehmen an der diesjährigen IZ-Umfrage zur Joboffensive arbeiten schon bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften mit Beratern zusammen. Doch wie finden Berater und Unternehmen zusammen? "Auf Empfehlung", lautet die Antwort der Personalberater meist. Diese Methode wird auch von Ulrich Schröder im Handbuch der Personalberatung als vielleicht "glücklichste Variante" erwähnt.

Doch auch die Suche nach von Personalberatern geschalteten Anzeigen in Stellenmärkten sowie ein Anruf beim Fachverband Personalberatung im Bundesverband Deutscher Unternehmensvertreter (BDU) kann eine Hilfestellung sein. Denn die Beratungsgesellschaften unterscheiden sich erheblich in Kompetenz, Spezialisierung, Methode und Größe. Neben den großen international agierenden "Komplettanbietern" finden sich auch viele kleine und mittelständische Dienstleister.

Berater muss zur Aufgabe passen

Schröder weist deswegen explizit darauf hin, dass Größe und Renommee eines Unternehmens nicht als Differenzierungsmerkmal ausreichten. Viel entscheidender sei es, dass das gewählte Unternehmen zu der Aufgabe passt, die vorab definiert werden muss. Braucht das Unternehmen für die Aufgabe tatsächlich einen Personal- oder doch eher einen Unternehmensberater? Was ist die Aufgabe genau? Soll eine Position besetzt werden oder ein Auswahlverfahren begleitet werden? Auf welcher Ebene soll die Position besetzt werden? Wird ein Top-Manager der ersten Ebene oder ein Spezialist gesucht? Braucht der Berater Branchenkenntnisse?

Die Branchenspezialisierung ist nach Ansicht von Richard-Emanuel Goldhahn, Geschäftsführer von Cobalt Recruitment, sehr wichtig. Denn nur dann brauche der Berater bei der Suche nicht "bei Null" anzufangen. Zumal sich beispielsweise hinter einer Position im Asset-Management völlig verschiedene Qualifikationsprofile verbergen können.

Darüber hinaus erfordert die Zusammenarbeit mit einem Berater auch eine große Offenheit und Vertrauen. Denn der Berater vertritt das Unternehmen nach außen. Um im Zweifelsfall den besonders robusten Kandidaten für ein ruppiges Betriebsklima zu rekrutieren, muss er ehrlich über die Unternehmenskultur informiert werden und Einblicke erhalten. Frank Groß, Geschäftsführer von immopersonal, spricht sich dafür aus, dass Unternehmen ruhig mehrere Berater in Augenschein nehmen sollten, um eine Auswahl zu treffen. Auch Schröder bekräftigt, dass der "Nasenfaktor" entscheidend sei.

Ausschlaggebend für die Wahl eines Beraters kann auch das Vergütungsmodell sein. Die Mehrheit der Personalberater legt als Honorar einen prozentualen Anteil des Jahresgehalts der zu besetzenden Position fest. In drei Raten - bei Auftagserteilung, bei Kandidatenvorstellung und bei Abschluss des Arbeitsvertrags - wird bei der so genannten Drittelregelung das Honorar für den Berater fällig. Viele Berater werden nur aktiv, wenn sie das Mandat exklusiv erhalten. Vergeben Unternehmen denselben Auftrag an zwei Berater, kann es sein, dass beide in einem engen Markt dieselben Kandidaten ansprechen. Für den Kandidaten wirkt das dann nicht selten unseriös.

Wer Sorge hat, dass der "eigene" Personalberater beim nächsten Mandat Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen abzieht, der kann beruhigt sein. Oft wird vertraglich eine zumindest zeitlich begrenzte Sperrfrist vereinbart. Andere Vergütungsvarianten gibt es jedoch auch. Frank Groß beispielsweise arbeitet auf Erfolgsbasis. Der ehemalige Geschäftsführer vom Bankhaus Wölbern erhält sein Honorar nach geglückter Besetzung.

Diskretion ist oberstes Gebot

Bei der Personalsuche ist Diskretion das oberste Gebot. Kein Kandidat soll in der relativ engen Immobilienwirtschaft "verbrannt" werden. Persönliche Daten gehen nur nach Rücksprache mit dem Kandidaten an das Unternehmen, betont Thomas Flohr, Geschäftsführer von Bernd Heuer & Partner Human Resources. "Da geht es um den Job, da geht es um die Existenz." Deswegen distanzieren sich die Berater auch ausdrücklich von so genannten "Lebenslaufmaklern". Die, so besagt ihr schlechter Ruf in der Beraterbranche, schicken ungefragt Lebensläufe an Unternehmen in der Hoffnung, dass das Unternehmen einen der Kandidaten näher kennenlernen möchte - und für die Vermittlung dann zahlt. Für den Kandidaten hat das den Nachteil, dass er manchmal gar nicht weiß, wo sein Lebenslauf (wenn auch anonymisiert) gerade "im Umlauf" ist. Der vermeintliche Wechselwille kann so mitunter in Kreisen publik werden, die davon besser nichts erfahren sollten. Wer sich vor schwarzen Schafen schützen will, sollte sich also ganz genau die Arbeitsweise des Beraters erläutern lassen.

Ein Berater bietet neben der Suche nach dem geeigneten Kandidaten eine Beratungsleistung an: Er definiert gemeinsam mit dem Kunden das genaue Stellenprofil. Dann erfolgt die (Direkt-)Ansprache der Kandidaten (Executive Search). Manchmal wird diese Suchmethode durch Anzeigen oder eine Datenbanksuche ergänzt. Der Berater spricht mit den einzelnen Kandidaten und präsentiert einige Ausgewählte dem Kunden und begleitet auch nach Vertragsabschluss beide noch eine Zeit lang. Eine Stellenbesetzung dauert im Schnitt drei Monate.

Der demografische Wandel dürfte den Beratern in die Hände spielen und ihre Dienstleistung künftig gefragter machen. Nach einer BDU-Studie rechnen sie mehrheitlich damit, dass sich die durchschnittliche Besetzungszeit aufgrund der Verknappung auf der Kandidatenseite verlängern wird.

Der Personalberatungsmarkt in Deutschland

Die rund 2.000 Personalberatungsgesellschaften in Deutschland haben 2011 einen Gesamtumsatz von 1,49 Mrd. Euro erwirtschaftet. Mit diesem Plus von 14,8% sei wieder das Volumen des Vor-Krisenjahres 2008 erreicht, heißt es in der Studie Personalberatung in Deutschland 2011/12. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) hat dafür im März und April 2012 rund 250 Personalberatungsgesellschaften befragt.

Rund 5.500 Berater und etwa 2.400 festangestellte Researcher haben insgesamt 48.800 Positionen besetzt. Davon wurden 13.000 Positionen von großen Gesellschaften mit einem Jahresumsatz von mehr als 5 Mio. Euro und weitere 10.000 Positionen von Gesellschaften mit 500.000 Euro bis 1 Mio. Euro Jahresumsatz besetzt. Im Durchschnitt arbeitete jeder Berater bei neun Suchaufträgen mit. Bei den großen Personalberatungsgesellschaften (Jahresumsatz: 1 Mio. Euro bis 5 Mio. Euro) waren es im Schnitt fünfzehn Mandate pro Berater.

Mit ihrer klassischen Dienstleistung, der Suche und Auswahl von Personal, erwirtschafteten die Personalberatungen 2011 knapp 82% ihres Umsatzes (1,21 Mrd. Euro). Zweit- und drittgrößter Umsatztreiber sind die Managementdiagnostik (8,5%) sowie die Besetzung von Beiräten und Aufsichtsräten (3,9%). Darüber hinaus nahmen auch das Executive Coaching, Outplacementberatung, Employer-Branding und sonstige HR-Beratung zu.

63% der vergebenen Mandate bezogen sich 2011 auf die Suche nach Fachkräften und Führungskräften für das mittlere Management. Das waren fast 31.000 Positionen mit einem Zieleinkommen zwischen 75.000 und 150.000 Euro. Auch bei Positionen mit einem Zieleinkommen unter 75.000 Euro setzen Unternehmen auf die Unterstützung von Personalberatern. Diese Kategorie machte knapp 17% des Umsatzes (8.250 Positionen) aus. Hingegen wurden 2011 nur insgesamt rund 1.000 Positionen mit einem Zieleinkommen von mehr als 500.000 Euro besetzt. Das entsprach 2% des Umsatzes.

Die Diskussion um die Frauenquote spiegelt sich auch in der Arbeit der Berater wider: So nahm die Anzahl der präsentierten Kandidatinnen von 21% auf 25% zu. Und der Anteil der platzierten Kandidatinnen erhöhte sich auf 23% (Vorjahr: 19%).

Die durchschnittliche Honorarhöhe lag 2011 bei knapp 26% des Zieleinkommens des zu suchenden Kandidaten. Personalberatungen mit mehr als 2,5 Mio. Euro Jahresumsatz erzielten Honorare von 29% und bei den kleineren Gesellschaften lag der Anteil bei 23% des Zieleinkommens. Knapp drei Viertel der Personalberatungsgesellschaften orientieren sich bei der Festsetzung des Honorars am Zieleinkommen der zu besetzenden Position. Dabei kommt mehrheitlich die so genannte Drittelregelung zum Einsatz, bei der jeweils ein Drittel des Honorars bei Vertragsabschluss, bei Präsentation der Kandidaten und bei der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags fällig wird.

Den höchsten Umsatz generieren die Personalberatungen mit Mandaten aus der Konsumgüterindustrie (ca. 13%) und dem Maschinenbau (ca. 12%). Die Finanzdienstleister sind für knapp 12% des Umsatzes (171,7 Mio. Euro Umsatz; 5.600 Positionen) verantwortlich. (sma)

Sonja Smalian

Was Personalberater für Kandidaten tun können

Eine einfache Google-Suche mit den Worten Headhunter + Immobilien führt
nicht direkt zum Erfolg, die Branche gibt sich zurückhaltend. Wer den
passenden Berater für sich finden möchte, muss sich etwas mehr Mühe geben.

Eine einfache Google-Suche mit den Worten Headhunter + Immobilien führt nicht direkt zum Erfolg, die Branche gibt sich zurückhaltend. Wer den passenden Berater für sich finden möchte, muss sich etwas mehr Mühe geben.

Bild: sma

Karriere 22.11.2012
Personalberatung ist ein diskretes Geschäft. So diskret, dass viele Fach- und Führungskräfte in der Immobilienwirtschaft weder die spezialisierten Headhunter ihrer Branche kennen, noch mit ... 

Personalberatung ist ein diskretes Geschäft. So diskret, dass viele Fach- und Führungskräfte in der Immobilienwirtschaft weder die spezialisierten Headhunter ihrer Branche kennen, noch mit deren Arbeitsweise wirklich vertraut sind. Wer gerne die Position wechseln möchte und dafür aktiv auf Personalberater zugeht, muss wissen, was diese für Kandidaten tun können.

Das Telefon im Büro klingelt und eine unbekannt Stimme fragt: "Können Sie frei sprechen?" Am anderen Ende der Leitung ist höchstwahrscheinlich gerade ein Personalberater, der mit Ihnen über ein Stellenangebot sprechen möchte. Sie dürfen sich freuen, denn Sie haben gerade einen Cold-Call erhalten. Antworten Sie jetzt nicht mit "Woher haben Sie meine Nummer?", denn damit verraten Sie gleich, dass Sie im Umgang mit Headhuntern noch ungeübt sind. Ein seriöser Berater wird Ihnen zudem seine Quelle nie verraten. Das ist Betriebsgeheimnis. Von einem Anruf eines Personalberaters dürfte schon so manch ein Angestellter geträumt haben, wenn sich die Arbeit auf seinem Schreibtisch türmt. Ein Anruf genügt und quasi ohne eigenes Zutun wird dem Kandidaten ein neuer Job angeboten. Kein Wunder, dass viele Immobilienprofis bei ausbleibendem Cold-Call ihrem beruflichen Glück etwas auf die Sprünge helfen möchten und sich initiativ bei einem Personalberater bewerben.

Doch das Verhältnis zwischen Berater und Kandidat ist nicht immer ungetrübt. Denn die Methoden der diskret arbeitenden Branche sind auch vielen Fach- und Führungskräften oftmals nur rudimentär bekannt und führen nicht selten zu Missverständnissen und falschen Erwartungshaltungen.

Die erste Hürde ist meist schon, den Kontakt zu einem Personalberater herzustellen. Denn eine einfache Google-Suche bringt häufig nicht besonders schnell und effizient den Überblick. Stattdessen gibt es Verweise auf Portale und einige wenige Anbieter. Einen guten Überblick erhält der Suchende nicht. "Die Branche ist recht intransparent", sagt auch Michael Heidelberger. Er ist Vorsitzender des Fachverbands Personalberatung im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU), in dem rund 70 Personalberater Mitglied sind. Zugelassen werden nur Personalberater, die bestimmte Qualitätskriterien, wie mindestens fünf Jahre Berufserfahrung, erfüllen. Denn die Berufsbezeichnung ist nicht geschützt, und so könnte sich theoretisch jeder mit entsprechenden Visitenkarten ausstatten.

Empfehlungen können den Weg zum Berater weisen

Wo es wenig Einblick gibt, können Empfehlungen von Bekannten den Weg weisen. Darüber hinaus zeigen die Personalberater nicht selten Gesicht und sind bei Alumni-Treffen, Netzwerk-Events oder auf Messen vertreten und stehen nicht selten für Vorträge über die Personalentwicklung der Branche selbst auf der Bühne. Knapp jeder fünfte Student gab bei der Umfrage zur IZ-Joboffensive 2012 an, dass er schon einmal von einem Personalberater angesprochen wurde. Nichtsdestotrotz erreichte auch die Redaktion mehrfach Anfragen, wer denn im Markt aktiv sei. Bei akutem Wechselwunsch oder einer Kündigung scheinen viele nicht zu wissen, an wen sie sich wenden sollen.

44% der 86 Immobilienunternehmen, die sich an der diesjährigen Umfrage zur IZ-Joboffensive beteiligt haben, setzen bei der Rekrutierung von Berufseinsteigern (!) schon auf die Unterstützung von Personalvermittlern und Headhuntern. Dennoch muss jedem Jobsuchenden klar sein, dass längst nicht alle Stellen über eine Beratung besetzt werden. Zudem gibt es gerade in den gehobenen Positionen gar nicht so häufig Wechsel, wie die vielen Personalmeldungen in der Zeitung vermuten lassen. Ein vereinfachtes Rechenbeispiel eines Personalprofis macht das deutlich: Angenommen alle fünf Jahre müssen 100 Unternehmen die Position ihres Geschäftsführers neu besetzen. Das hört sich zunächst viel an. Wird jedoch weiterhin angenommen, dass sich diese 100 Top-Wechsel gleichmäßig auf den Zeitraum von fünf Jahren verteilen, dann sind das nur noch 20 Positionen im Jahr. Davon werden vielleicht jeweils fünf durch Stellenanzeigen, durch eigene Unternehmensnachfolger, durch Empfehlungen von außen - und auch durch Personalberater besetzt. Und um diese fünf Mandate kämpft rein rechnerisch eine Vielzahl von Beratern.

Personalberater arbeiten nur im Auftrag eines Unternehmens

Wer Enttäuschungen bei der Jobsuche mit Personalberatern vermeiden will, muss deswegen ihre Arbeitsweise kennen: Personalberater werden nicht vom Kandidaten bezahlt, sondern erhalten ihr Mandat immer von einem Unternehmen, das eine Vakanz hat. Der Personalberater ist also kein Fallmanager, der den Kandidaten bei der Hand nimmt und zum neuen Job führt, auch wenn das sehr bequem wäre und ein Service, für den manch Wechselwilliger gern bereit wäre, in die Tasche zu greifen. Doch Personalberater seien keine Arbeitsvermittler, wie Heidelberger betont. Die so genannten Lebenslaufmakler, die ohne Mandat mit Kandidatenprofilen hausieren gehen, haben denn auch einen schlechten Ruf in der Beraterzunft. Fast jeder Berater kennt Fälle, in denen Profile "verbrannt" wurden. Deswegen sollten Kandidaten genau hinschauen, wem sie ihre privaten Daten anvertrauen. Einen ersten Blick über das Leistungsspektrum gibt die Homepage. Wie die Arbeitsweise konkret aussieht, muss der Kandidat im Zweifelsfall erfragen. Wichtig ist zu prüfen, ob wirklich ein konkretes Mandat vorliegt. Falls ja, sollte der Berater detaillierte Fragen zum Personal suchenden Unternehmen beantworten können. Welche Kriterien die BDU-Mitglieder im Fachverband Personalberatung bei der Suche erfüllen müssen, lässt sich in den Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung online nachlesen.

Professioneller Umgang mit Personalberatern ist Pflicht

Schicken Kandidaten ihre Initiativbewerbung einem Personalberater, dann nimmt dieser die Kerndaten in seine Datenbank auf. Doch mit einem Anruf kann der Bewerber nur rechnen, wenn er in ein aktuelles Mandat passt. Das kann bereits morgen sein, es kann aber auch Monate dauern - oder gar nicht geschehen! Deswegen sollte die Zusammenarbeit mit einem Personalberater auch eher langfristig gedacht werden, sagt Frank Groß, Geschäftsführer von immopersonal. Ein Berater kann immer nur ein Baustein der Bewerbungsstrategie des Kandidaten sein, so Groß.

Wer gut mit einem Berater zusammenarbeiten will, sollte ihm beim Erstkontakt kein joviales "Wie ist denn so der Markt?" entgegenschleudern. Professionell wirke es hingegen, wenn die Kandidaten ihre Unterlagen gut aufbereitet und zügig schicken, sagt Sabine Märten, Geschäftsführerin von Sabine Märten Executive Search. Andernsfalls entsteht beim Berater schnell der Eindruck, der Kandidat ist nicht gut organisiert oder nimmt die Sache nicht wirklich ernst. Auch wer am Telefon pampig ist, bekommt dafür keinen positiven Vermerk in der Datenbank. Denn der Kontakt mit dem Personalberater zählt bereits zum Auswahlgespräch mit dazu. Einen unprofessionell oder unhöflich wirkenden Kandidaten wird kaum ein Dienstleister seinem Kunden weiterempfehlen.

Sonja Smalian

Vorstandsmitglied Lino verlässt WGF

Raffaele Lino.

Raffaele Lino.

Bild: WGF

Köpfe 13.11.2012

CREM kommt: Immo-Spezialisten gesucht

Immobilien gehören zum Geschäft - und zwar auch bei Unternehmen, die eigentlich in einem ganz anderen Industriezweig tätig sind, wie hier im Mainzer Industriegebiet Mombach.

Immobilien gehören zum Geschäft - und zwar auch bei Unternehmen, die eigentlich in einem ganz anderen Industriezweig tätig sind, wie hier im Mainzer Industriegebiet Mombach.

Bild: Landeshauptstadt Mainz

Karriere 08.11.2012
Der Dornröschenschlaf ist offenbar vorbei. Immer häufiger suchen große Industrieunternehmen Immobilien-Spezialisten für ihre eigenen Bestände. Wer immobilienwirtschaftliches Know-how ... 

Der Dornröschenschlaf ist offenbar vorbei. Immer häufiger suchen große Industrieunternehmen Immobilien-Spezialisten für ihre eigenen Bestände. Wer immobilienwirtschaftliches Know-how mitbringt und einen Konzern-Arbeitsplatz sucht, für den kann es sich lohnen, seinen Suchradius über die reinen Immobilienunternehmen hinaus zu erweitern. Welche Qualifikationen nachgefragt werden, erklärt Thomas Flohr, Geschäftsführer von Bernd Heuer & Partner Human Resources, im Interview.

Immobilien Zeitung: Herr Flohr, Sie erhalten seit rund zweieinhalb Jahren immer häufiger Mandate von Nicht-Immobilienunternehmen, so genannten Corporates, die Fachkräfte für ihr Corporate Real Estate Management suchen. Woher rührt dieses gesteigerte Interesse solcher Unternehmen an Immobilien-Knowhow?

Thomas Flohr: Die Aufgabenstellungen haben sich bei den Unternehmen verändert. Agierte das Corporate Real Estate Management (CREM) früher eher wie eine Liegenschaftsverwaltung, spielt es nun auch eine große Rolle bei strategischen Entscheidungen, beispielsweise bei einer Verlagerung des Produktionsprozesses. Soll am neuen Standort eine Halle gemietet, gekauft oder vielleicht selbst gebaut werden? Diesen Herausforderungen sind Corporates ohne Immobilienspezialisten nicht gewachsen.

IZ: Die steigenden Energiekosten dürften auch so manches Unternehmen zum Nachdenken über den Zustand ihrer betriebseigenen Immobilien gebracht haben.

Flohr: Das Thema Energieeffizienz ist neben der Bilanzierung ein wichtiger Grund für das gestiegene Interesse am Corporate Real Estate Management. Denn die betriebsnotwendigen Immobilien bilden nicht selten einen großen Anteil des Anlagevermögens. Wie Standorte optimiert werden können, ist somit eine Frage, die häufig direkt vom Finanzvorstand an das CREM-Team herangetragen wird. Das haben auch die großen Immobilienberatungsgesellschaften erkannt, die ihre Dienstleistungen für Corporates ausbauen.

Kleine Teams mit großer Nähe zur Konzernspitze

IZ: Wen suchen Konzerne, um für sie diese Aufgaben zu lösen?

Flohr: Die Stellenprofile sind eher generalistisch formuliert. Von einem Head of Corporate Real Estate Management wird erwartet, dass er Strategien für den Immobilienbestand entwickeln kann. Dazu zählt auch, nicht mehr betriebsnotwendige Gebäude zu verkaufen oder einer neuen Nutzung zuzuführen. Wird neu gebaut, werden nicht selten Joint Ventures mit einem Projektentwickler gegründet, die gesteuert werden müssen. Auch die Organisation des Property- und des Facility-Managements ist ein Aufgabenbereich. Die vom CREM-Team entwickelten Strategien werden nach Abstimmung mit dem Vorstand gemeinsam mit Dienstleistern umgesetzt.

"Den neuen Herausforderungen, z.B. durch hohe Energiekosten, sind Corporates ohne Spezialisten nicht gewachsen."
IZ: Wenn für die Umsetzung mit Dienstleistern zusammengearbeitet wird, heißt das aber auch, dass die CREM-Teams zahlenmäßig eher klein aufgestellt sind, oder?

Flohr: Ja. Bei vielen der von uns betreuten Corporates gibt es meist einen Head of Corporate Real Estate Management sowie bis zu fünf weitere Mitarbeiter. Ist der CREM-Bereich eine eigene Gesellschaft, dann ist der Head oft gleichzeitig der Geschäftsführer. Andernfalls ist er meist auf der Ebene der Bereichsleitung angesiedelt, oft direkt unter dem CFO oder dem COO. Kleine Teams machen diesen Arbeitsbereich in meinen Augen zudem nicht minder attraktiv, denn die Mitarbeiter sind dadurch immer sehr nah an den Entscheidungsprozessen dran und arbeiten oft an länderübergreifenden Aufgaben.

IZ: Bei einem international tätigen Konzern gehört damit sicherlich auch viel Reiseverpflichtung zum Job dazu.

Flohr: Ja. Von 20 Arbeitstagen ist ein CRE-Manager mitunter 15 im Ausland. Das schreckt einige Kandidaten ab, die dann ihre Bewerbung wieder zurückziehen.

Für Führungspositionen gibt es bis zu 160.000 Euro

IZ: Was müssen Kandidaten für solch eine Position denn noch mitbringen außer Fernweh?

Flohr: Sie sollten einen bau- oder immobilienwirtschaftlichen Hochschulabschluss mit internationaler Ausrichtung haben sowie über sehr gute Englischkenntnisse verfügen. Gut geeignet sind meist Kandidaten, die bereits in einer CREM-Organisation oder in der Projektentwicklung tätig waren. Nicht zuletzt müssen Bewerber Interesse daran haben, in Konzernstrukturen und in internationalen Teams zu arbeiten. Denn manche Konzerne haben bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern strenge Vorgaben hinsichtlich des Frauenanteils und der Internationalität der Teams.

IZ: Wie viel können Immobilienspezialisten bei Corporates denn im Schnitt verdienen?

Flohr: Für Head-Positionen werden Gehälter von 100.000 Euro bis zu 160.000 Euro aufgerufen. Hinzu kommen noch variable Anteile. Spezialisten können mit 60.000 Euro bis 85.000 Euro rechnen. Interessant ist auch, dass die Arbeitsplätze recht sicher sind, wie wir in den vergangenen Jahren beobachten konnten. Auch wenn es zu Personalabbau im Konzern kam, sind die erst kürzlich rekrutierten CREM-Teams nicht freigesetzt worden.

IZ: Herr Flohr, danke für das Gespräch.

Das Interview führte Sonja Smalian.

Schwer zu vermessen: Das Corporate Real Estate Management

In welchem Umfang Industrieunternehmen Immobilien unterhalten und sich damit auch mit dem Thema Corporate Real Estate Management auseinandersetzen müssen, lässt sich nur schwer sagen. Eine Studie von BulwienGesa aus dem Jahr 2010 geht von einem Marktwert von rund 1.100 Mrd. Euro für Gewerbe- und Industrieimmobilien aus. Davon seien rund 850 Mrd. Euro betriebsnotwendige Immobilien von Corporates oder aber gehörten mittelständischen Eigentümern bzw. seien zu klein, um handelbar zu sein. Diese heterogene Gruppe summiert sich zu einer Fläche von rund 2.200 Mio. m2. Betriebsnotwendige Immobilien machten in Deutschland etwa 5% bis 20% des Anlagevermögens aus, schrieb Thomas Glatte, Präsident des Chapters für Central Europe bei CoreNet Global, in einem Beitrag.

Prof. Dr. Andreas Pfnür, Leiter des Forschungscenters Betriebliche Immobilienwirtschaft (FBI) an der Technischen Universität Darmstadt, wies in einer Bestandsaufnahme zum CREM in Deutschland nach, dass die CREM-Einheiten in der Regel beim Finanzbereich oder den zentralen Diensten eingegliedert sind. Rechtlich handele es sich oft um selbstständige Einheiten, die auf der zweiten Managementebene angesiedelt sind. In einer weiteren Studie zeigte er, dass die oberste Führungsebene den größten Einfluss auf Entscheidungen habe.

Eine sechzehntägige Weiterbildung im Corporate Real Estate Management bietet die Irebs Immobilienakademie für 7.500 Euro zzgl. MwSt. an. Die Vorlesungstage verteilen sich auf vier Monate (sma)

Sonja Smalian