Die Immobilienwirtschaft bietet viele Einstiegsmöglichkeiten: Ausbildung, duales Studium, Direkteinstieg oder Trainee-Stelle. Vor allem Trainee-Programme sind als Mittel der Nachwuchsgewinnung stark im Kommen. Die Jobchancen für gute Absolventen sind besser denn je.

Der klassische Weg in die Immobilienwirtschaft ist gestern wie heute eine Ausbildung zum Immobilienkaufmann bzw. zur -kauffrau. Für ihre Arbeitgeber sind solche Leute mitunter dankbarere Arbeitnehmer als studierte Köpfe: "Kandidaten, die sich für diesen Weg entscheiden, möchten eher langfristig in diesem Bereich tätig sein und planen nicht - wie es oftmals bei Studienabsolventen der Fall ist - eine Karriere vom Property-Manager über den Asset-Manager hin zum Portfolio-Manager", sagt Olaf Kenneweg von Kenneweg Property Personalberatung aus Köln.

Natürlich werden auch studierte Berufsanfänger geschätzt. Gute Einstiegswege im weiteren Sinne sind für Studierende Praktika, eine Tätigkeit als Werkstudent, oder man gewinnt ein Unternehmen für die Betreuung einer Abschlussarbeit. Arbeitgeber können so früh Potenziale ausloten und eine Bindung zu einem Mitarbeiter herstellen, und die jungen Wilden ihrerseits können abchecken, ob diese oder jene Tätigkeit ihr Feuer entzündet - oder sie doch eher kalt lässt. Unbekannte Gesichter müssen bei einer Stellenausschreibung erst den Vergleich mit denjenigen bestehen, die ein Arbeitgeber über Monate kennengelernt hat.

Wer sich zu einem Studium berufen fühlt, die Theorie jedoch schon früh mit der unternehmerischen Praxis verzahnen will, für den bietet sich eine besondere Form des Studierens an. "Alternativ zur dualen Ausbildung werden duale Studiengänge über Berufsakademien, duale Hochschulen und Fachhochschulen bei Berufseinsteigern immer beliebter", sagt Jacobé Gölz, Head of Human Resources bei CBRE. Firmen schätzen das duale Studium ob seiner starken Praxisorientierung und der frühen Mitarbeiterbindung. CBRE-Wettbewerber JLL etwa testet dieses Modell zurzeit in einem Pilotprojekt in Berlin.

"In der Vergangenheit gab es das duale Studium nur im Blockmodell: drei Monate studieren, drei Monate im Betrieb. Das fanden die meisten Unternehmen nicht so optimal und haben daher vorzugsweise die duale Ausbildung angeboten", weiß Gölz. Seit ein paar Jahren wird jedoch von einigen Hochschulen das Wochen-Modell - drei Tage in der Firma, zwei Tage Studium - angeboten. "Dieser Zeittakt ist für Unternehmen teilweise attraktiver."

Auch Trainee-Plätze haben inzwischen viele Unternehmen im Programm, vor allem große - aber nicht nur. Mittelständler wie der Aachener Projektentwickler Landmarken probieren dieses Modell ebenfalls zunehmend aus: "Das Programm ist konzipiert und soll testweise im kommenden Jahr besetzt werden", erzählt Stephan Mast, Personalleiter von Landmarken.

Der Fondsanbieter und Asset-Manager KGAL aus Grünwald bei München ist da schon einen Schritt weiter. Vor einem Jahr hat KGAL zur Fachkräftesicherung bzw. -gewinnung erstmals ein Trainee-Programm aufgelegt. Dieses läuft seit Oktober 2015 mit jeweils einem Trainee in jeder Assetklasse, u.a. Real Estate. "Der nächste Starttermin ist April 2018", sagt Andreas Bittl, HR Recruitment & Development bei KGAL. Voraussetzung für Real-Estate-Trainees sei ein überdurchschnittlich guter Master-Abschluss, ein Diplom oder ein vergleichbarer Abschluss z.B. in Architektur oder Immobilienwirtschaft.

Auch die Deutsche Wohnen hat ein Trainee-Programm aufgelegt und im Oktober 2016 zwei Testpiloten losgeschickt. Das Programm richtet sich an Hochschulabsolventen mit Bachelor- oder Master-Abschluss und ersten Berufserfahrungen (sprich: Werkstudententätigkeit und/oder Praktika). Der Fahrplan der ersten beiden Trainees, die in der Marketing-Abteilung beschäftigt sind, sieht u.a. Aufenthalte in Service Points, im Verkauf, in der Kommunikationsabteilung sowie im IT- und im Personalbereich vor.

Insgesamt kann das Angebot an Trainee-Plätzen in der Immobilienwirtschaft jedoch nicht mit der Nachfrage mithalten. "Trainee-Programme sind bei Hochschulabsolventen heiß begehrt, die angebotenen Traineestellen sind jedoch begrenzt, da sie viele Ressourcen - also Zeit - in Anspruch nehmen und dort, im Gegensatz zur dualen Ausbildung oder dem dualen Studium, höhere Gehälter gezahlt werden", sagt CBRE-Personalchefin Gölz.

Rein quantitativ spielen Trainee-Programme eine untergeordnete Rolle. Frank Groß von immopersonal consulting frank gross aus Kiel schätzt, dass sich die Gewichte unter Hochschulabsolventen, die in die Immobilienwirtschaft einsteigen, aktuell wie folgt verteilen: 70% Direkteinstieg, 20% duales Studium und 10% Trainee-Programme. Letztere "werden aber künftig wieder stärker an Bedeutung gewinnen, genauso wie das duale Studium", erwartet Groß. Auch Personalerin Gölz geht fest davon aus, "dass große Immobiliendienstleister in den nächsten Jahren ihre Trainee-Programme ausweiten und vergrößern" - und schließt dabei auch CBRE ein.

Häufig durchlaufen die Trainees verschiedene Abteilungen. So etwa bei JLL, wo sie in zwölf Monaten durch vier Bereiche geschleust werden. In diesem Jahr will sich JLL neun bis zwölf Trainees ins Haus holen. 2016 wurden erstmals auch Trainees in Hamburg, München und Berlin eingestellt und nicht mehr nur in Frankfurt. Auch 2017 werden in diesen Städten Plätze angeboten. Aktuell läuft die Ausschreibungsrunde für den Start im kommenden Juni.

CBRE bietet Trainee-Plätze in den Abteilungen Capital Markets und Valuation an. Direkteinsteiger werden in diesen Abteilungen nicht eingestellt. Die Trainee-Programme haben je nach Fachbereich unterschiedliche Laufzeiten von zwei bis drei Jahren. Anders als bei JLL bleiben die CBRE-Trainees von Anfang bis Ende in ihrer jeweiligen Abteilung, sie wechseln nur innerhalb dieser die Aufgaben bzw. das Team.

Der Investment-Manager Patrizia legt bei seinem Trainee-Programm einen besonderen Fokus auf diejenigen, die sich für eine Karriere als Führungskraft eignen bzw. sich dazu berufen fühlen: "Beim Trainee setzen wir Führungsanspruch voraus", sagt Simone Böck, Head of HR Operations. Das Management-Trainee-Programm hat daher einen Master-Abschluss zur Bedingung - der allein reicht aber natürlich nicht: "Hier wählen wir wirklich nur die Besten der Besten aus." Etliche Stellen für einen Direkteinstieg wurden schon mit Kandidaten für eine Trainee-Position besetzt, doch umgekehrt wurden Bewerber für einen Direkteinstieg auch schon auf das Trainee-Programm umgeleitet. "Für 2017 planen wir mit zwei Management-Trainees", so Böck. Mehrere Plätze für duale Studenten hat Böck für das kommende Jahr auch im Angebot.

Sabine Olejnik, Personalleiterin der Berlin Hyp, hat auf die Frage, wieso ein Arbeitgeber einen Einsteiger nicht gleich auf eine echte Stelle, sondern auf einen Trainee-Platz setzt, eine schlagende Antwort: "Weil es ja meist noch keine passende Stelle gibt. Wenn wir einen Trainee suchen, betreiben wir vor dem Hintergrund des demografischen Wandels vorausschauende Nachwuchsplanung." Oder man erwarte in einem Unternehmensbereich perspektivisch zusätzlichen Mitarbeiterbedarf z.B. aufgrund der Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen. Pro Jahr hat Olejnik sieben bis zehn Nachwuchskräfte als Trainees im Haus, die binnen 18 Monaten alle für einen Finanzierer relevanten Unternehmenseinheiten durchlaufen. Oft ehemalige Praktikanten oder Werkstudenten. Über den Daumen gepeilt kommen auf einen Direkteinsteiger zwei Trainees. Und die Übernahmequote? "Das Ziel liegt bei 50% - wir liegen drüber", so Olejnik.

Marc Wohlschläger hat bei der Berlin Hyp über eine Trainee-Stelle im Vertrieb Fuß gefasst. Wohlschläger studierte in Melbourne (!) erst eine Mischung aus BWL und VWL, sattelte später einen MBA drauf und arbeitete in Australien im Vertrieb der Lufthansa. Zurück in Deutschland, machte er bei der Royal Bank of Scotland ein Praktikum in der Immobilienfinanzierung. Als der Quereinsteiger die Trainee-Stellenausschreibung der Berlin Hyp zu Gesicht bekam, bewarb er sich - und hatte den Job. "Natürlich hat der eine oder andere gefragt, wo ich denn herkomme. Aber es gab auch viele, die mir geholfen haben, Wissenslücken zu schließen." Allen voran sein Mentor, mit dem er einen Einsatzplan für die folgenden 18 Monate festlegte.

Die Wohnungs-AG Vonovia ist gerade dabei, ein Trainee-Programm aufzusetzen. Die Erfahrungen, die die Vorgängergesellschaften Deutsche Annington und Gagfah mit Trainees gemacht haben, werden gleichsam in die Vonovia-Welt übersetzt und vereinheitlicht. Stefan Rode (30) hat es über zwei Studiengänge und ein Trainee-Programm zum Programmleiter im Produkt- und Portfoliomanagement geschafft: Nach einer Ausbildung zum Immobilienkaufmann machte er erst einen Bachelor in BWL mit dem Schwerpunkt Immobilienwirtschaft, dann erwarb er berufsbegleitend einen Master in Real Estate Management. Vor seinem ersten Studium war er bei der Annington als Sachbearbeiter beschäftigt - nach dem Abschluss seines Trainee-Programms ist er heute u.a. für Investitionsprogramme von über 150 Mio. Euro zuständig. "Heute trage ich mehr Verantwortung und kann selbstständiger arbeiten", so Rode.

Die Aussichten für Berufsanfänger und speziell Hochschulabsolventen in der Immobilienbranche sind top, erklären unisono Personaler und Headhunter querbeet. "Für gute Absolventen und Absolventinnen sind die Jobchancen in der Immobilienwirtschaft besser denn je", sagt etwa Patrizia-Personalerin Simone Böck. Katrin Beddig, Leiterin Personalentwicklung und Recruiting des Property- und Asset-Managers IC Immobilien, stößt in dasselbe Horn: "Die Unternehmen kämpfen um gute Nachwuchskräfte mit abgeschlossenem Studium. Immer öfter haben gut ausgebildete Bewerber freie Auswahl unter mehreren Stellenangeboten." Beddig hat gerade mit einem Werkstudenten einen Trainee-Vertrag mit dem Schwerpunkt technisches Property-Management in Frankfurt geschlossen und sucht einen Trainee für Asset-Management in München. Weitere Stellen für Berufsanfänger mit abgeschlossenem Studium seien ab Frühjahr/Sommer 2017 geplant.

Bauingenieure, technisch orientierte Architekten, Bauleiter, Fachingenieure für die Technische Gebäudeausrüstung (TGA), Asset- oder Transaktions-Manager und nicht zuletzt Wohnungsspezialisten - sie sind allein schon aus demographischen Gründen begehrt: Wer z.B. 1966 in Deutschland geboren wurde, hat rund 1,3 Mio. Altersgenossen. Wer hingegen 2011 hierzulande das Licht der Welt erblickte, teilt dieses Schicksal nur noch mit halb so vielen Menschen (663.000).

Landmarken kann seinen Bedarf an Nachwuchskräften laut Personalleiter Stephan Mast gut decken, weil der Projektentwickler in Aachen einen kurzen Weg zu technischen Hochschulen hat. Doch er moniert, dass es "insbesondere in der Ausbildung an der Kombination aus technischer Kreativität und dem Blick für das wirtschaftlich Machbare fehlt. Einsteiger, die das mitbringen, haben bei uns sehr gute Chancen." Sehr viel schwieriger als die Rekrutierung von Nachwuchs gestaltet sich die Anwerbung von erfahrenen Mitarbeitern, "sodass wir sehr viel Wert auf eigene Aus- und Weiterbildung legen." Inzwischen gebe es jedoch vermehrt Studiengänge, "die bereits die Projektentwicklung inkludieren. Es bleibt abzuwarten, wie gut dann das Handwerkzeug in der Praxis aussieht."

Wolfram Tarras ersetzt seit dem 1. Januar 2017 Kerstin Kirsch in der Geschäftsführung der Gewobag MB Mieterberatungsgesellschaft, einer 100%-igen Tochter der städtischen Berliner Wohnungsbaugesellschaft Gewobag. Kirschs bisheriger Geschäftsführungskollege Jens Goldmund bleibt an Bord. Kirsch ist zum Jahreswechsel zur Gewoba Wohnungsverwaltungsgesellschaft Potsdam unter dem Dach des kommunalen Wohnungsunternehmens ProPotsdam gewechselt. Tarras ist seit einem Vierteljahrhundert in verschiedenen Führungsfunktionen im Gewobag-Konzern tätig. Seit gut drei Jahren ist er Geschäftsführer der Gewobag VB Vermögensverwaltungs- und Betriebsgesellschaft, einer anderen Tochter der Berliner Gewobag.

Jörg Kneller (46) ist seit dem 1. Januar 2017 hauptamtlicher Vorstand bei der Wohnungsgenossenschaft EVM Berlin. Er übernimmt die Aufgaben von Jörg Dresdner (65), der aus Altersgründen aus dem Führungsgremium ausscheidet. Zweiter Vorstand bei EVM Berlin ist seit fünf Jahren Torsten Knauer (53). Kneller war zuletzt Vorstand der Wohnungsgenossenschaft Berolina.

Sybille Wegerich, seit Oktober 2014 im Vorstand des Bauvereins Darmstadt, darf die städtische Immobilientochter bis 2022 weiterführen. Ihr zunächst auf drei Jahre befristeter Arbeitsvertrag wurde vorzeitig um weitere fünf Jahre verlängert. Wegerich zur Seite steht seit Anfang 2016 der technische Vorstand Armin Niedenthal. Sie selbst deckt in dem Zweiergespann den kaufmännischen Part ab. Wegerich war aus dem Vorstand der Kölner Wohnungsgesellschaft GAG Immobilien zum Bauverein nach Südhessen gewechselt. Sie hatte die beiden nebenberuflichen Vorstände Daniela Wagner und Michael Siebel abgelöst und den Bauverein zunächst gemeinsam mit Vorstand Dr. Hans-Jürgen Braun geführt. Braun war Mitte 2015 nach zwölf Jahren an der Spitze des Wohnungsunternehmens ausgeschieden.

Der Münchner Stadtrat Richard Quaas (CSU) ist neuer Aufsichtsratsvorsitzender der Heimag München, einer 100%-igen Tochter der kommunalen Münchner Wohnungsbaugesellschaft Gewofag. Der 64-jährige Quaas gehört dem Kontrollgremium der Heimag, der rund 5.000 Wohnungen gehören, seit mehr als 20 Jahren an. Er ist Vorstandsmitglied der CSU-Fraktion und u.a. kulturpolitischer Sprecher seiner Fraktion. Zur stellvertretenden Vorsitzenden wurde in der Aufsichtsratssitzung am 13. Dezember 2016 Heide Rieke (63) gewählt. Rieke spricht für die SPD-Fraktion im Ausschuss für Stadtplanung und Bauordnung. Rieke füllt die Lücke, die Christian Amlong, der bisherige Heimag-Aufsichtsratsvorsitzende, mit seinem Ausscheiden aus dem Gremium gerissen hat. Quaas beerbt Amlong als Aufsichtsratschef. Amlong ist seit November 2016 Geschäftsführer der GWG München und in diesem Zusammenhang aus dem Aufsichtsrat der Heimag ausgeschieden.

Die Heimag wurde Mitte 2015 vollständig von der Gewofag (die zuvor 70% der Anteile hielt) übernommen, nachdem sie in finanzielle Schwierigkeiten geraten war. Angeblich, weil sie den Sanierungsbedarf ihrer Wohnanlagen unterschätzt hatte. Die Heimag selbst sprach damals von "nicht vorhersehbaren Instandhaltungserfordernissen". Sie bewirtschaftet seitdem nur noch ihre Bestände, während sich die Gewofag um die Instandhaltung der Heimag-Gebäude und Neubaumaßnahmen kümmert.

Kerstin Kirsch, Jahrgang 1967, wird ab dem 1. Januar 2017 für die weibliche Note in der Geschäftsführung der Gewoba Wohnungsverwaltungsgesellschaft Potsdam unter dem Dach des kommunalen Wohnungsunternehmens ProPotsdam sorgen. Sie tritt als Dritte im Bunde an die Seite der beiden bestehenden Gewoba-Geschäftsführer Jörn-Michael Westphal (Sprecher) und Bert Nicke. Kirsch wird das kaufmännische, technische und zentrale Immobilienmanagement sowie das Kundenmanagement leiten. In dieser Funktion verantwortet sie also die Bewirtschaftung des Immobilienbestands, das Kerngeschäft der Wohnungsgesellschaft ProPotsdam mit 17.000 Mietwohnungen. Kirsch ist aktuell Geschäftsführerin der Gewobag MB Mieterberatungsgesellschaft in Berlin, die zur städtischen Berliner Wohnungsbaugesellschaft Gewobag gehört.

Die im MDax notierte Wohnungsgesellschaft LEG Immobilien hat die Bereiche Bewirtschaftungsservice und Zentraler Einkauf/Technik zum 1. Oktober 2016 in der neu gegründeten Gesellschaft LEG Wohnen Service zusammengeführt. Beide Bereiche waren vorher Teil der Subgesellschaft LEG Management. Vorsitzender Geschäftsführer der LEG Wohnen Service ist Holger Hentschel, Chief Operating Officer (COO) der LEG Immobilien AG. Zum weiteren Geschäftsführer wurde Dietmar Amels berufen. Zu weiteren Geschäftsführern der LEG Wohnen NRW, in der das operative Geschäft des nordrhein-westfälischen Wohnungsvermieters gebündelt ist, wurden nun Oliver Gabrian und Thomas Schwarzenbacher bestellt. Auch hier hat COO Hentschel den Vorsitz der Geschäftsführung inne.

Zu seinem Einstand hat er in der Zentrale eine Currywurst für alle springen lassen. Alle zwei, drei Wochen trifft er sich mit Mitarbeitern zum Frühstück. Thomas Zinnöcker, der seit einem Dreivierteljahr den Energiedienstleister ista führt, lässt nichts unversucht, seinen Leuten näher zu kommen. Denn Zinnöcker, der sich selbst als Spezialist für Transformationen versteht, soll ista fit für die digitale Zukunft machen. Was muss ein Mensch mitbringen, der einen Wandlungsprozess erfolgreich gestalten will?

Die junge Controllerin filetiert ihr Marmeladenbrot umständlich mit Messer und Gabel und führt sich Häppchen für Häppchen zum Mund. Ihr Chef dagegen, breitschultrig und rund 1,90 Meter groß, faltet sein Nutellabrot mit seiner tellergroßen Hand einfach zusammen und beißt kräftig hinein. Der Mann heißt Thomas Zinnöcker.

Zinnöcker ist seit März 2016 CEO des Essener Messdienstleisters ista und soll das Unternehmen und die Mannschaft in eine digitale Zukunft führen. Das traditionelle Kerngeschäft von ista - die Erfassung und Abrechnung von Heiz- und Wasserverbräuchen - ist zwar bis auf weiteres eine sichere Bank. Doch Wohnungswirtschaft und Energieversorger wagen sich in angestammte Reviere der Messdienstleister vor.

Neugeschäft verspricht man sich bei ista vor allem von der digitalen Vernetzung der Haustechnik im energieeffizienten Mehrfamilienhaus (Stichwort: Smart Home/Building). Doch auch die Konkurrenz schläft nicht: Internetkonzerne wie die Datenkrake Google strecken ihre Tentakel in diesen Zukunftsmarkt aus.

Hinzu kommt: ista gehört mehrheitlich dem Finanzinvestor CVC. Und der bastelt angeblich bereits am Ausstieg. Das sind die Vorzeichen, unter denen Thomas Zinnöcker ista - immerhin ein Konzern, der 2015 mit mehr als 5.000 Mitarbeitern in zwei Dutzend Ländern über 800 Mio. Euro umgesetzt hat - auf die digitale Transformation vorbereiten soll.

Zum Frühstück trägt Zinnöcker weder Krawatte noch Sakko. Im weißen Hemd, den obersten Knopf offen, mit roten Manschettenknöpfen, Dreitagebart und einer sportlichen Uhr am Handgelenk wirkt er ziemlich unprätentiös. Um nicht zu sagen: geradezu cool. Die Stimmung in dem eher schmucklosen Konferenzraum ist gut. "Raus jetzt mit euren Fragen!", sagt Zinnöcker - zwar nicht wörtlich, aber so kommt es rüber, als er die acht aus den verschiedensten Abteilungen stammenden Kollegen auffordert, ihn zu löchern. Und von diesem Angebot wird reichlich Gebrauch gemacht.

Wie schnell wird der Finanzinvestor CVC von Bord gehen? Und wie steht es bis dahin um seine Investitionsbereitschaft? Wie viel Zeit haben wir noch, um uns auf die Herausforderungen der Digitalisierung einzustellen? Führt der Weg in neue Hände womöglich unter ein gemeinsames Dach mit Wettbewerber Techem?

Wenn der Chief Executive Officer von ista antwortet, sagt er oft "wir" oder "du", ohne damit einen bestimmten Mitarbeiter zu meinen: "Hardware und Service musst du integriert entwickeln." Der 55-Jährige ist das Kind eines Kumpels aus dem Ruhrpott. Er sagt: "Die in der Zentrale denken: Die da drauß‘n machen, wat se woll‘n", wenn er vom traditionell spannungsgeladenen Verhältnis einer Konzernzentrale zu ihren operativen Niederlassungen spricht. "Da hamm wir nix zu kamell‘n", verteidigt er an anderer Stelle die Entscheidungsbefugnis der Marktseite.

Die Controllerin neben ihm stupst er ab und an an der Schulter, wenn er mit ihr spricht. Bei anderen würde dies als Grenzüberschreitung empfunden werden, bei ihm nicht. "Er hat einfach eine verdammt freundliche Art, bringt viel Empathie für seine Mitmenschen auf und hat keine Berührungsängste, vor niemandem", erzählt jemand, der ihn aus der gemeinsamen Zeit bei der Gagfah kennt. "Er ist ein Menschenfänger."

Je länger das Frühstücksgespräch dauert, desto offener und mutiger wird die Runde. Ein junger Mann aus dem Einkauf bringt beim Frühstück seinen Wunsch nach einem digitalen Tool an, das die Bearbeitung von Lieferantenanfragen beschleunigen würde. Ein Produktentwickler schlägt vor, im Intranet gute Ideen zu posten und solche Vorschläge zu prämieren, die dem Unternehmen einen "Benefit" bringen. Der Vorschlag des Produktentwicklers kommt bei seinem Chef gut an: "Die Idee nehme ich mit", sagt der CEO. In das Gesicht des Mitarbeiters, der die ganze Zeit ernst und konzentriert gewirkt hat, malt sich jetzt ein stolzes, breites Lächeln.

Dem Wunsch des Einkäufers erteilt Zinnöcker jedoch eine Absage: Sein Anliegen liege "auf der Prioritätenliste ganz hinten", im Vordergrund stehe "die Absicherung des operativen Geschäfts". "Ja, wenn ich Wünsch-dir-was spielen könnte ..."

Als die Personalerin fragt, wie Zinnöcker die Führungskultur bei ista bewertet, erzählt Zinnöcker eine Geschichte: "Als ich zum ersten Mal in meinem Leben Führungsverantwortung übernahm, war ich der Jüngste und gleich der Chef von vier Abteilungen mit 55 Leuten. Ich wollte damals der beste Chef aller Zeiten werden. Doch nach einem halben Jahr war ich jeden Tag von sechs bis 22 Uhr im Büro, und meine Mitarbeiter waren alle schlecht drauf."

Mit seinem "Sachbearbeiterethos" habe er seine Leute bis zum Umfallen kontrolliert. Sie sollten ihre Arbeit so erledigen, wie er es an ihrer Stelle getan hätte. "Du versuchst, aus deinen Leuten 55 kleine Zinnöckers zu machen", sagte der ältere Herr, der Zinnöcker auf diese Position gehievt hatte, zu ihm. Zinnöcker wehrte sich zuerst gegen diese Einsicht, "aber der alte Mann hatte Recht".

Seine Reaktion: Er ließ seine Leute fortan an der langen Leine laufen - bis er einmal eine Präsentation vor einem eigens dafür angereisten Vorgesetzten halten musste. Er hatte dem Mitarbeiter, der die Folien zusammengestellt hatte, blind vertraut und ihn bewusst nicht kontrolliert. Erst als der Tageslichtprojektor anging, merkte er, dass sich der Kollege einen dicken Schnitzer erlaubt hatte. Der Vorgesetzte schäumte.

Zinnöcker hatte gelernt: "Eine gute Führungskraft sagt den anderen nicht, was sie zu tun haben, sondern bringt sie dazu, ihm zu vertrauen und zu folgen. Viele Führungskräfte nehmen sich jedoch zu wenig Zeit für die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern." Erst auf dieser Basis, so lässt sich dieser Satz fortschreiben, kann der Chef sinnvoll Entscheidungen treffen. Zumal bei Firmen im Übergang.

"Sie müssen sich Gedanken machen, wer alles von einer Entscheidung betroffen ist, und Sie müssen Ihre Entscheidungen immer gut begründen, damit die Betroffenen sie verstehen können. Das erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit", sagt Zinnöcker. Und zitiert, sichtlich von den nun folgenden Zahlen fasziniert, eine Studie: 69% der Mitarbeiter in einem Unternehmen stünden Entscheidungen der Unternehmensleitung zunächst gleichgültig gegenüber. Weitere 13% seien immer dafür, die restlichen 18% dagegen. "Diese 18% musst du kriegen!" Denn sie sind der Hebel, mit dem die Entscheider auch die große unentschiedene Mehrheit auf ihre Seite ziehen können.

Damit das gelingt, müssen Mitarbeiter Vertrauen zu denen, die sie führen, aufbauen. Vertrauen setzt jedoch Nähe voraus. Zinnöcker schafft scheinbar spielend Nähe - aus der er dann fast unbemerkt Druck aufbaut, etwa, indem er Geschichten erzählt, aus denen der Zuhörer selbst seine Schlüsse ziehen möge.

Seine Erkenntnisse zu Führung und Motivation fielen Zinnöcker nicht in den Schoß. Sein Berufsweg als Führungskraft begann Anfang der 1990er Jahre bei AEG. 1995 wurde er bei Krantz TKT erstmals in seiner Karriere Geschäftsführer: "Mit 34 Jahren hatte ich Verantwortung für rund 1.400 Mitarbeiter und 700 Millionen D-Mark Umsatz." Drei Jahre später wurde er Vorsitzender der Geschäftsführung. Seine Mission: "einen Anlagenbauer für Klimatechnik in einen integrierten Gebäudetechnikdienstleister transformieren".

Im Jahr 2002 wechselte Zinnöcker als Geschäftsführer zu DeTe Immobilien mit 6.500 Mitarbeitern. Seine Aufgabe in diesen zweieinhalb Jahren: "ein Ergebnisverbesserungsprogramm in Höhe von 70 Mio. Euro einführen und umsetzen".

2005 zog es Zinnöcker in die Wohnungswirtschaft, zur GSW. Er baute ein bräsiges, defizitäres Unternehmen der öffentlichen Hand in eine gewinnorientierte Gesellschaft um und führte die GSW 2011 im zweiten Anlauf an die Börse und Schritt für Schritt aus Private-Equity-Hand heraus. Zum Jahreswechsel 2013/2014 übernahm die Deutsche Wohnen die GSW. Zinnöcker hatte ein Dreivierteljahr vorher bei der Gagfah angeheuert.

Der Finanzinvestor Fortress hielt zu diesem Zeitpunkt noch rund 60% an der Gagfah, bereitete jedoch bereits seinen Komplettausstieg vor. Zinnöcker machte aus einem finanztechnisch geführten wieder ein wohnungswirtschaftlich geführtes Unternehmen. Der Aktienkurs der Gagfah, vor Zinnöckers Zeit auf bis zu 4,50 Euro abgeschmiert, vervielfachte sich in seiner Amtszeit. Die Deutsche Annington bot schließlich umgerechnet 18 Euro pro Gagfah-Papier.

Zinnöcker wurde Vizechef der Annington, heute Vonovia. Kaum war die technische Integration der Gagfah bewerkstelligt - und die feindliche Übernahme der Deutsche Wohnen gescheitert -, ließ Zinnöcker seinen Vertrag auflösen und ging zu ista. Dabei wusste er damals noch nicht einmal, von wem die Messgeräte an den Heizkörpern in seiner eigenen Wohnung stammen.

Um sich im Austausch mit seinen Leuten das nötige Fachwissen anzueignen und bestehende Prozesse im Unternehmen, aber auch Wünsche, Vorbehalte und Ideen seiner Mitarbeiter kennen- und verstehenzulernen - und sie auf die bevorstehende Reise vorzubereiten -, sammelt er nun bei jeder sich bietenden Gelegenheit Informationen. Oder er schafft solche Gelegenheiten kurzerhand selbst.

Ab und an geht er mit einem ausgewählten Mitarbeiter unter vier Augen einen Kaffee trinken. Im Neubau der Zentrale wird er künftig nicht etwa im höchsten Stockwerk über der Belegschaft thronen, sondern mittendrin sitzen. Wer nicht in Essen, sondern in einer der mehr als ein Dutzend deutschen Niederlassungen oder im Ausland für ista arbeitet, kann Zinnöcker via Intranet erreichen. Fragen und Antworten werden für alle Mitarbeiter sichtbar veröffentlicht. Oder Zinnöcker kommt gleich selbst auf eine Stippvisite vorbei.

Und alle zwei, drei Wochen frühstückt er mit einer guten Hand voll Mitarbeitern aus der Zentrale. Schon bei der GSW und der Gagfah hat er das in seiner Anfangszeit so gemacht. "Ich will die Mitarbeiter ungefiltert kennenlernen. Und das geht am besten bei einem gemeinsamen Frühstück", sagt er.

Am Nachmittag steht ein Strategie-Meeting mit dem Marketing- und Business-Development-Chef und einem leitenden Mitarbeiter aus derselben Abteilung im Terminkalender. Das Thema: der Aufbau eines Produktmanagements. Auch hier streut Zinnöcker immer wieder Fragen ein und lockt sein Gegenüber aus der Reserve: "Was habt ihr denn für Meinungen?" - "Würdet ihr denn sagen, alle haben den gleichen Blick auf das Thema?" - "Was sollen wir in welcher Reihenfolge tun?"

Die beiden Fachkräfte laufen im Fachgespräch mit ihrem neuen Chef zur Höchstform auf. Geraten die Business Developer aber ins Fachsimpeln oder droht der Gedankenaustausch auf der Stelle zu treten, grätscht Zinnöcker dazwischen: "Hier waren wir uns schon einig." Oder: "Das hatten wir eben schon."

Zinnöcker muss nun schnell hinüber ins Atlantic Hotel Essen. Ein Mann von der Statur eines Thomas Zinnöcker kann nicht eilen, eher schlendert er, aber auf eine sehr zielstrebige Weise. Man muss an die Fortbewegungsweise eines Bären denken, eines sehr zielstrebigen Bären. Die Belegschaft der Zentrale wird im Veranstaltungssaal eines Hotels unweit des Hauptquartiers in die Ergebnisse eines "strategischen Reviews" eingeweiht. Knapp 300 Menschen versammeln sich im Saal, sie wirken sehr konzentriert.

Der CEO beginnt seine Ansprache mit Lockerungsübungen. Wie bei solchen Großtreffen üblich, bleiben zunächst einige Plätze in den vorderen Reihen leer, während es sich hinten ballt. Doch wer sich in den hinteren Reihen verschanzt hat, soll wissen, dass sich hier keiner verstecken kann: "Ich spreche Sie direkt an - vor allem die, die hinten sitzen, is' klar...". Den Zweck der Veranstaltung erklärt er der versammelten Mannschaft zunächst so: "Damit Sie sehen: Der Junge hat nicht nur im sechsten Stock gesessen." Hier steht einer genau wie du.

Als es ans Eingemachte geht, betont Zinnöcker, das Geschäftsmodell von ista sei "stabil und intakt". Um nach einer kurzen Pause ein Wörtchen anzufügen: "noch". Sicher, das Kerngeschäft mit u.a. der Erfassung und Abrechnung von Heizkosten sei immer noch ein sicheres Standbein. Viel besser gehe es kaum! Doch, fragt der CEO, hat das nicht auch für große Technologieunternehmen mit einst marktführender Stellung wie Agfa, Philips oder Nokia gegolten - bevor sie von Innovationen (dem Smartphone, der digitalen Fotografie) überrollt wurden, weil sie die Wucht, mit der diese Erfindungen einschlugen, unterschätzten? Oder selbst etwas erfanden (die MP3-Technologie), das ihr Kerngeschäft zu kannibalisieren drohte, und das sie darum kleinzuhalten versuchten bzw. verkauften? "So dürfen wir nicht werden." Die kleine Geschichte, dass im Chefbüro des selbsternannten Digitalisierungs-Champions wochenlang kein WLAN verfügbar war, wird da zu mehr als nur einer unterhaltsamen Anekdote.

Damit ista nicht das gleiche Schicksal blüht, das "Dinosauriern" wie Agfa, Nokia oder Philips widerfahren ist, versucht Zinnöcker den Möglichkeitssinn seiner Leute zu wecken: "Wir müssen keine Apps für Mieter entwickeln, sondern Komplettlösungen für gesamte Liegenschaften. Die Wohnungswirtschaft ist unser Partner, wir brauchen aber auch neue Partner, z.B. Start-ups oder andere intelligente Firmen." An neuen Lösungen wolle man in einem "Future Lab" tüfteln.

Die Mitarbeiter hören Zinnöcker genau zu und machen ausgiebig von der Möglichkeit Gebrauch, Fragen zu stellen. Ob und, wenn ja, welche Auswirkungen der Brexit auf die Geschäfte von ista in Großbritannien, aber auch in anderen Ländern haben könnte? Ob der britische Eigentümer nach dem Brexit-Entscheid größere Eile bei seinem Ausstieg an den Tag legen werde?

Nicht von oben herab Ziele vorgeben, sondern quasi aus der Mitte heraus, sodass sich die Mitarbeiter ernst genommen fühlen und die Veränderungen mittragen, das sei Zinnöckers Führungsstil, erklärt der ehemalige Weggefährte aus Gagfah-Zeiten. "Er nimmt sein Gegenüber immer ernst und respektiert abweichende Meinungen - auch wenn er sie nicht immer teilt und aus fachlichen Gründen auf seiner Position beharrt."

Fragt man den langjährigen Wegbegleiter, wie es Zinnöcker gelungen ist, die Gagfah-Mannschaft wieder aufzurichten, fällt ihm sofort dies ein: "Als Fortress den ersten Schritt raus aus der Gagfah gemacht hatte, erzählte er uns folgende Geschichte: Vater und Sohn gehen in den Zirkus.

Der Sohn sieht einen angepflockten Elefanten, der gar nicht erst den Versuch unternimmt, den Pflock auszureißen - obwohl er dazu ja die Kraft hätte. Der Sohn versteht das nicht. Der Vater erklärt ihm: Der Elefant hatte in seiner Kindheit gelernt, dass er zu schwach war, um sich zu befreien - und unterließ auch als ausgewachsenes Tier jeden weiteren Versuch. Und viele hatten verstanden: Es war Zeit, den Pflock, an dem wir festhingen, rauszuziehen."

Thomas Zinnöcker: nicht der Dompteur, der die Meute bändigt, sondern der Tierflüsterer, der Elefanten in die Freiheit führt? Eines muss man dem Mann lassen: Geschichten erzählen kann er.

ver.di fordert den Wohnungsvermieter Vonovia zum Abschluss eines Tarifvertrags auf. Die Gewerkschaft verleiht ihrer Forderung mit Warnstreiks Nachdruck. Ihre Sorge gilt jedoch nicht nur Beschäftigten von Vonovia. Die im Dax notierte Wohnungs-AG lehnt Gespräche mit ver.di ab.

Derzeit werden laut ver.di rund 20% aller Vonovia-Mitarbeiter im gesamten Konzern nach dem Tarifvertrag der Wohnungswirtschaft bezahlt - weil sie schon so lange bei Vonovia sind und ihre Arbeitsverträge aus der Zeit vor dem von ver.di gegeißelten schleichenden Ausstieg aus der Tarifbindung datieren. Auch die rund 630 Köpfe große Belegschaft des bestreikten Duisburger Kundenservice-Center von Vonovia Property Management ist in diesem Punkt zweigeteilt.

In puncto Gehalt bedeutet das für die Beschäftigen im Kundenservice ein "Delta von bis zu 500 Euro", so Andrea Becker, die zuständige Fachbereichsleiterin von ver.di. Während die nach Tarif bezahlten Kollegen demnach 2.500 Euro brutto bekommen, erhielten diejenigen ohne Tarifvertrag "um die 2.000 Euro - für die gleiche Tätigkeit!" Außerdem moniert Becker u.a., dass die tariflos im Kundenservice von Vonovia Beschäftigten weder Urlaubs- noch Weihnachtsgeld erhalten und 40 statt 37 Stunden in der Woche arbeiten müssen.

Ver.di will zunächst für Vonovia Property Management einen Tarifvertrag aushandeln. "Das mittel- bis langfristige Ziel ist es, die Tarifbindung im Konzern und in allen Betrieben der Wohnungswirtschaft wieder zu erhöhen", sagt Becker.

"Wir zahlen doch gute Gehälter", erwidert Vonovia-Sprecherin Nina Henckel. Damit hat sie jedoch nicht den Flächentarifvertrag für die Wohnungswirtschaft oder die Haustarifverträge einzelner Wohnungsgesellschaften im Auge, sondern das, was üblicherweise in Callcentern gezahlt wird: "Unsere Einstiegsgehälter liegen zwischen 2.000 Euro und 2.400 Euro" - "externe Dienstleister" dagegen zahlten "teilweise nur den Mindestlohn von rund 1.600 Euro". Soll wohl heißen: Vonovia könnte sich die gleiche Dienstleistung auch deutlich billiger einkaufen.

Das hat die Bochumer Wohnungsgesellschaft bereits - notgedrungen - getan: Die Arbeitsniederlegung von 70 Beschäftigten in Duisburg "haben wir durch unseren Kundenservice in Dresden und den Einsatz eines externen Dienstleisters abgefedert", so die Vonovia-Sprecherin. Sie versichert: "Wir konnten alle Kundenanliegen wie gewohnt bearbeiten." In Dresden arbeiten rund 300 Leute im Kundenservice. Insgesamt kümmern sich bei Vonovia also gut 900 Leute um die Belange von Mietern und Mietinteressenten der 340.000 über ganz Deutschland verstreuten Wohnungen.

Warum der Tarifvertrag für die Wohnungswirtschaft auf die Tätigkeiten im Kundenservice von Vonovia nicht passen soll, erklärt Sprecherin Henckel mit dem gewachsenen Grad der Arbeitsteilung: Die Mitarbeiter im Kundenservice erfüllten zwar viele Aufgaben, für die es immobilienwirtschaftliches Know-how brauche. Durch die Standardisierung von Arbeitsprozessen, die man bereits seit mehr als fünf Jahren umsetze, "ändern sich Servicelevel und Qualität jedoch nicht, wenn wir auch Mitarbeiter ohne reinen immobilienwirtschaftlichen Hintergrund einstellen".

Beim Aufbau des internen Kundenservices habe Vonovia neue Mitarbeiter eingestellt, so die Sprecherin. Zudem seien Mitarbeiter, die zuvor in wohnungswirtschaftlichen Kernbereichen gearbeitet hätten, ohne Vertragsänderung in diesen Bereich gewechselt. "Aber wir müssen wettbewerbsfähig bleiben und die Leistungen zu Kosten und Qualität erbringen, die mit denen eines externen Dienstleisters vergleichbar sind."

Stichwort Arbeitsteilung: Auf der Arbeitgeber-Bewertungsplattforum Kununu, auf der Vonovia bei 83 Bewertungen im Durchschnitt 2,9 von möglichen fünf Sternen erhält, finden sich neben allerlei anderem auch Klagen bestehender und ehemaliger Mitarbeiter über eine zunehmende Standardisierung und Ausdifferenzierung der Tätigkeiten. Etwa diese: "Frei nach Henry Ford: Jeder Mitarbeiter nur ein Handgriff und fast keine Verantwortung mehr."

ver.di sorgt sich indes nicht nur um die unter Tarif bezahlten Vonovia-Mitarbeiter in Duisburg: "Wenn wir zulassen, dass sich Deutschlands größter Wohnungskonzern zur tariffreien Zone erklärt, ist das die Einladung an alle Wettbewerber, das nachzuahmen", unkt Fachbereichsleiterin Becker.

Zu den Wohnungsvermietern, die eine solche Einladung möglichst nicht erhalten sollen, zählt die Düsseldorfer LEG Immobilien mit rund 130.000 Einheiten in Nordrhein-Westfalen.Die LEG ist zwar auch nicht an den Flächentarifvertrag der Wohnungswirtschaft angeschlossen, hat aber eigene Tarifwerke mit der Gewerkschaft ver.di verhandelt und als Haustarifverträge abgeschlossen. Diese umfassen u.a. auch einen Vergütungstarifvertrag, nach dem alle im operativen Geschäft tätigen Mitarbeiter bezahlt werden. Dieser gilt auch für die 65 Mitarbeiter im neuen zentralen Kundenservice der LEG, den diese im Oktober 2016 an den Start geschickt hat. Diese Mitarbeiter waren vor der Neuorganisation z.B. als Kundenbetreuer oder Vermieter in den früheren Kundencentern tätig.

Die LEG-Mitarbeiter stünden mit dem hauseigenen Tarifvertrag besser da als Mitarbeiter anderer Wohnungsunternehmen, die nach dem Vergütungstarifvertrag der Wohnungswirtschaft entlohnt würden, betont Britta Maria Schell, Bereichsleiterin Unternehmenskommunikation der LEG. Bei Neueinstellungen ohne Berufserfahrung werden LEG-Mitarbeiter im Kundenservice "in Vergütungsgruppe 3 unseres Vergütungstarifvertrags eingestellt", so Schell. Das Gehalt liege bei 2.755 Euro monatlich bzw. 39.730 Euro jährlich, was 14 Monatsgehältern plus variabler Vergütung entspricht. Bei Mitarbeitern mit Berufserfahrung werde "eine Eingruppierung mindestens in Gruppe 3a vorgenommen": 2.900 Euro im Monat, 41.820 Euro im Jahr (also ebenfalls 14 Monatsgehälter plus variable Vergütung).

Der Mantel- und der Vergütungstarifvertrag der LEG unterliegen der Sozialcharta, die 2008 beim Verkauf der LEG durch das Land NRW an Finanzinvestoren vereinbart wurde. Die Sozialcharta gilt allerdings nur bis August 2018. Daher rührt die Sorge der Gewerkschafter, die LEG könne sich perspektivisch aus den hauseigenen Tarifwerken verabschieden, womöglich angestachelt von Branchenführer Vonovia. LEG-Sprecherin Schell versichert, dass "es derzeit keine Überlegungen bei der LEG gibt, aus den hauseigenen Tarifverträgen auszusteigen".

Die LEG schließt schon seit Jahrzehnten eigene Tarifverträge ab. Auch die Vorgängerin der Vonovia, die Deutsche Annington Immobilien (DAIG), war zu Beginn der 1990er Jahre noch fast zu 100% in der Tarifbindung. "Dann gab es viele Umstrukturierungen in der Form, dass nicht zufällig, sondern ganz bewusst neue Gesellschaften gegründet wurden", erinnert sich Gewerkschafterin Becker.

"Diese Gesellschaften", so Becker weiter, "wurden nicht Mitglied im Arbeitgeberverband. Dadurch wurden Beschäftigte zu niedrigen Löhnen eingestellt. In den letzten 26 Jahren hat genau diese Vorgehensweise sowohl bei der Gagfah (die von der Vonovia 2015 übernommen wurde; Anm. d. Red.) als auch bei der DAIG dazu geführt, dass nur noch 20% unter den Tarif fallen."

Wie viel Mitarbeiter im Kundenservice der Deutsche Wohnen, des zweitgrößten deutschen Wohnungsvermieters, verdienen, ist nicht zu ermitteln. Klar ist: Die Mitarbeiter werden weder an den Flächentarifvertrag für die Wohnungswirtschaft angelehnt bezahlt noch gibt es einen hauseigenen Tarifvertrag. Aber: "Anfang 2015 wurde ein für alle einsehbares internes Vergütungssystem eingeführt", so Marko Rosteck aus der Unternehmenskommunikation. Dafür habe die Personalberatung Kienbaum im Abgleich mit Wettbewerbern und unter Berücksichtigung von Tarifverträgen Gehaltsspannen für verschiedene Tätigkeitsbereiche ermittelt. So solle eine "marktgerechte" und gleichzeitig an der Leistung orientierte Vergütung sichergestellt werden.

ver.di will bei Vonovia nicht locker lassen, bis Vonovia ihre Weigerung, sich mit der Gewerkschaft an einen Tisch zu setzen, aufgibt. Danach sieht es derzeit jedoch nicht aus: In Fragen der Lohn- und Arbeitsplatzgestaltung bleibe der Betriebsrat für Vonovia der erste Ansprechpartner, lässt man wissen.