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Die Gen Z geht auf Distanz zum Arbeitgeber

Marion Peyinghaus (links) und  Regina Zeitner.

Marion Peyinghaus (links) und Regina Zeitner.

Quelle: HTW Berlin, Urheber: Alexander Rentsch

Karriere 05.05.2022
Digitalisierung, Prozesse und Unternehmenskultur die entscheidenden Stellschrauben für den Unternehmenserfolg ? und mobiles Arbeiten bedeutet Innovationsverlust. Die Generation Z kann ... 

Digitalisierung, Prozesse und Unternehmenskultur die entscheidenden Stellschrauben für den Unternehmenserfolg ? und mobiles Arbeiten bedeutet Innovationsverlust. Die Generation Z kann nichts mit charismatischen Führungsfiguren anfangen, sondern will fair behandelt werden. Das und mehr zeigt die Studie "Sustainable Leadership ? Führung im digitalen Zeitalter" von Marion Peyinghaus vom Competence Center Process Management Real Estate und Regina Zeitner, Professorin an der HTW Berlin.

Immobilien Zeitung: Hat der schnöde Mammon als Motivationsspritze echt ausgedient?

Marion Peyinghaus: Wir haben die Wirksamkeit verschiedenster Führungsmuster untersucht. Die leistungsorientierte Belohnung weist keinen einzigen positiven Effekt auf die Unternehmensziele auf. Weder die Motivation der Mitarbeiter noch die Produktivität oder der Gewinn werden positiv beeinflusst. Nein, Boni steigern nicht die Leistung.

IZ: Das Hauptargument gegen mobiles Arbeiten lautet: Die Innovationskraft geht verloren. Sehen Sie diese These bestätigt?

Regina Zeitner: Die Studie zeigt sogar, wie groß der Innovationsverlust ist. Die fehlende Kreativität ist die Quintessenz der dezentralen Zusammenarbeit. Es fehlt an Austausch, aber auch an Raum und Motivation. Ideen werden nicht ausdiskutiert, wenn die virtuelle Sitzungszeit vorbei ist und in der Küche das Abendessen lockt.

IZ: Es heißt, dass Homeoffice auch eine Söldnermentalität fördert.

Peyinghaus: Die Bindung an das Unternehmen, der Zusammenhalt in den Teams und die Nähe zur Führungskraft haben gelitten. Das bestätigen Führungskräfte wie Mitarbeitende gleichermaßen. Die Bindung zum Unternehmen sinkt in der virtuellen Zusammenarbeit – und die Wechselbereitschaft steigt.

"Prozesse sind der wahre Erfolgsfaktor"

IZ: Die entscheidenden Stellschrauben für die Zusammenarbeit im virtuellen Raum sind laut Studie Prozesse, Digitalisierung und Unternehmenskultur. Diese drei Faktoren sollen jeweils dreimal so wichtig wie die Führungsqualitäten der Vorgesetzten sein.

Zeitner: Das Homeoffice legt unklare Prozesse schonungslos offen. Ein Mitarbeiter kann hier nicht mal schnell etwas am Nachbartisch erfragen oder die Kollegin um ein Beispiel bitten. Jede Unklarheit führt zu Reibungsverlusten. Klare Definitionen sind wichtig, die jedem zeigen, wer für was verantwortlich ist. Auch ein mangelnder Digitalisierungsgrad strapaziert im Homeoffice die Nerven der Mitarbeitenden. Wer über keine IT-Tools zur digitalen Unterschrift verfügte, konnte sich auf langwierige Postwege gefasst machen. Letztendlich kann eine Führungskraft ihre Leute noch so sehr motivieren wollen: Sind die Prozesse nicht strukturiert und digitalisiert, führt das zu Ineffizienzen und Frustration. Deswegen sind Prozesse der wahre Erfolgsfaktor des digitalen Zeitalters.

IZ: Viele Immobilienunternehmen haben das offenbar noch nicht erkannt ...

Zeitner: Die Immobilienwirtschaft hat ein goldenes Jahrzehnt erlebt. Über den Erfolgen wurden die Hausaufgaben vernachlässigt, die Prozesse ließen in ihrer Qualität erheblich nach. Unternehmen leiden unter unstrukturierten Arbeitsabläufen, unklaren Verantwortlichkeiten oder fehlenden Prozessdokumenten wie Checklisten.

IZ: Sollten sich Führungskräfte also vor allem als Möglichmacher digitaler Transformation, optimierter Prozesse und einer motivierenden Unternehmenskultur verstehen?

Peyinghaus: In der Tat. Führungskräfte sind in erster Linie Wegbereiter für die Bedürfnisse ihrer Teams. Dazu zählen eben strukturierte Prozesse, leistungsfähige IT-Systeme und eine motivationsfördernde Kultur. Ohnehin wird die Entscheidungsgewalt der Führungskräfte abnehmen. Analysen und Entscheidungen werden zunehmend an IT-Tools wie z.B. KI-Systeme verlagert. Daher brauchen Führungskräfte ein erweitertes Kompetenzportfolio. Dazu gehören vor allem soziale Kompetenzen, um individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfassen und zwischen allen Anspruchsgruppen zu vermitteln.

Aufgabenverteilung in "Twitter-Schritten"

IZ: Die Generation Z – also diejenigen, die ab Mitte der 90er Jahre geboren sind – wollen offenbar anders geführt werden als die sogenannten Babyboomer und die Generationen X und Y. Das Ergebnis: Schillernde Führungsfiguren sind nicht mehr gefragt. "Dabei gilt eine charismatische Führung bisher als ein Erfolgsgarant für effektive Führung", wie Sie in der Studie schreiben. Warum tickt die Gen Z anders?

Peyinghaus: Die Generation Z hat bereits einige Krisen erlebt: die Immobilienkrise, die Corona-Pandemie, den Klimawandel und jetzt den Ukraine-Krieg. Negativzinsen und Inflation zeigen, wie schwer es ist, eigenen Wohlstand aufzubauen. Das Prinzip Wachstum gilt nicht mehr.

Zeitner: Außerdem glaubt die Generation Z nicht mehr an die Mogelpackung Work-Life-Blending. Das haben sie bei ihren Eltern erlebt. Was als Flexibilität verkauft wird, resultiert in nicht endenden Arbeitstagen und permanenter Erreichbarkeit. Die Jugend fragt sich zwangsläufig: Wofür lohnt sich die Arbeit? Daher geht die Generation Z emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber und wiegt objektiv die eigenen Vorteile ab. Die Aufopferung für einen Job passt nicht mehr in ihr Weltbild.

IZ: Besonders ausgeprägt ist laut Studie das Gerechtigkeitsempfinden, und hier sieht die Gen Z anscheinend das größte Optimierungspotenzial bei den Führungskräften. Drückt sich im Wunsch nach einer fairen Aufgabenverteilung und einer angemessenen Entlohnung die Sorge aus, zu kurz zu kommen?

Peyinghaus: Der Wunsch nach Gerechtigkeit ist ein zentrales und konstantes Anliegen. Letztlich harmoniert dies mit der globalen Diversity-Bewegung. Die Generation Z weiß, wie wichtig es ist, im Unternehmen für faire und gleichberechtigte Arbeitsbedingungen für alle zu sorgen. In den neuen Arbeitsmodellen z.B. bilden sich Schlupflöcher: Wer oft im Büro ist, wird zur Telefonzentrale und übernimmt für alle anderen die Postverteilung. Das erzeugt Frust.

Zeitner: Genau: Wenn alle fair behandelt werden, gilt das natürlich auch für mich selbst. Für die Generation Z ist es vor allem wichtig, welche Chancen die Führungskraft für sie persönlich eröffnet.

IZ: Studierende wünschen sich zudem eine stärkere offene Sanktionierung von Fehlverhalten der Kollegen. Was steckt hinter dem Ruf nach Sanktionen?

Zeitner: Das wurzelt im starken Bedürfnis nach Gerechtigkeit. Zu Recht! Wenn Fehlverhalten nicht sanktioniert wird, fragt sich die Arbeitskraft, wieso sie sich anstrengen soll. Daher ist es wichtig, gute Leistungen zu loben, aber auch bei Zuwiderhandlungen klare Grenzen aufzuzeigen.

Peyinghaus: Defensives Führungsverhalten – die Führungskraft greift nur ein, wenn Probleme bereits schwerwiegend sind – ist destruktiv. Laissez-faire, Unentschlossenheit, Konsequenzlosigkeit: Das sind absolute No-Gos. Das alles führt zu Demotivation, Leistungsabfällen und Enttäuschung – und erhöht letztendlich das Risiko zur Kündigung.

IZ: Gestandene Mitarbeiter wollen keine minutiösen Arbeitsvorgaben und wissen großen Handlungsspielraum für vorgegebene Ziele zu schätzen. Die Jungen dagegen freuen sich über kleinteilige Arbeitsaufträge und fordern Kontrollen ein. Führungskräfte müssten sich auf eine Aufgabenerteilung in "Twitter-Schritten" einstellen, heißt es.

Zeitner: Die Dynamik unseres Alltags hat stark zugenommen: Spielfilme weisen immer rasantere Schnitte auf, Musikvideos werden zunehmend kürzer. Diese Schnelllebigkeit hat ihren Preis: Die Aufmerksamkeitsspanne sinkt und der Betreuungsbedarf steigt. Die Generation Z braucht daher mehr und detaillierteren Input als ihre Vorgängergeneration.

IZ: Besten Dank für das Gespräch!

Harald Thomeczek

MAT: Jurij Kuzema

Quelle: PicturePeople GmbH & Co. KG, Urheberin: Celine Teichert

Karriere 05.05.2022
Investment Analyst bei TSC Real Estate. Geboren 1994. ... 

Investment Analyst bei TSC Real Estate. Geboren 1994.

Werdegang

2013 erste Erfahrungen bei einem Immobilienmakler, anschließend studentische Hilfskraft an der HTW Berlin. Fachpraktikum in der Wohnimmobilienbewertung bei JLL als erste Erfahrung bei einem professionellen Immobilienkonzern. Praktikum bei TSC Real Estate und direkte Übernahme als Investment Analyst nach Abschluss des Masterstudiums.

Top-Projekte

Gruppenleiter eines zehnköpfigen Teams zum Thema "DGNB-Zertifizierung" im Studium. Organisation des Erstie-Events des "Netzwerks in der Immobilienschaft". Sechswöchiges "Real Estate Entrepreneurship"-Modul an der Aalto University mit Ideenvorstellung bei Investoren.

Ziele

Kontinuierlich mehr Verantwortung übernehmen. Leitung eines Projektteams und Koordination diverser Transaktionen und Projektentwicklungen. Internationalisierung der beruflichen Tätigkeiten und Kommunikation mit ausländischen Stakeholdern. Erweiterung der Expertise für weitere Assetklassen außerhalb des Pflege- und Wohnimmobilienbereichs, u.a. für Gewerbe, Logistik und Sonderimmobilien.

Motivation als MAT

Die eigenen Ambitionen mit Gleichgesinnten teilen und sich gegenseitig inspirieren, um Synergieeffekte zu schaffen. Das öffentliche Bewusstsein für Probleme erweitern, Lösungs- und Umsetzungsansätze entwickeln und ausarbeiten, vor allem in Bezug auf Themen wie die Informationstransparenz und Effizienz der Informationsverarbeitung in der Immobilienwirtschaft oder die Rolle der lokalen Politik zur Mitgestaltung einer nachhaltig smarten urbanen Struktur.

Ethische Grundsätze

Kollektiv statt Ellenbogen. Verantwortung übernehmen. Erfahren, lehren und lernen.

Netzwerke und Mitgliedschaften

Nanyang & Aalto Alumni Club, Immobilienjunioren.

MAT: Christina Landgraf

Immobilien Zeitung

Kontakte knüpfen von Anfang an

Auch die Irebs bietet Veranstaltungen auf ihrem Campus zum Netzwerken.

Auch die Irebs bietet Veranstaltungen auf ihrem Campus zum Netzwerken.

Urheber: IREBS International Real Estate Business School

Karriere 05.05.2022
Ein gutes Netzwerk erleichtert den Berufseinstieg in die Immobilienwirtschaft. Studentennetzwerke stellen deshalb über Veranstaltungen und spezielle Jobbörsen Kontakte zu Unternehmen her ... 

Ein gutes Netzwerk erleichtert den Berufseinstieg in die Immobilienwirtschaft. Studentennetzwerke stellen deshalb über Veranstaltungen und spezielle Jobbörsen Kontakte zu Unternehmen her und vermitteln Praktikums- und Werkstudentenstellen.

Die Dynamik am Berliner Wohnungsmarkt vor Ort erleben und sehen, wie die Marktexperten von Bulwiengesa arbeiten. So lautete das Ziel der Gruppe von Studenten aus Nürtingen-Geislingen vor einigen Monaten. Das Netzwerk Immopoint lud zu Führungen und Expertengesprächen in Hauptstadt ein. Auch an der TU Aschaffenburg verlassen die Immobilienprofis in spe regelmäßig den Campus mit der dortigen studentischen Initiative Students meet Real Estate. So ging es im Oktober zur Expo Real. Weil es im Vorfeld erste Kontakte zu den Ausstellern gab, fiel es den Studenten beim ersten Messebesuch leicht, sich zielgerichtet über Unternehmen und dortige Karrieremöglichkeiten zu informieren.

Durch solche Studienreisen, aber auch durch gemeinsame Abendveranstaltungen oder Expertenvorträge können Mitglieder von studentischen Netzwerken erste Kontakte in die Branche knüpfen und Einblicke in verschiedene Aufgabengebieten bekommen, die bei der Spezialisierung im späteren Beruf helfen. Die Vereine richten sich an immatrikulierte Studenten und gehen oft in Alumni-Netzwerke über oder bilden Brücken zwischen den aktuellen Lernenden und den Berufstätigen, die den gleichen Ausbildungsweg genommen haben.

Fahrtkosten werden in der Regel durch jährliche Mitgliederbeiträge finanziert, damit die Studenten bei den Events vom fachlichen Input und von einem Kennenlernen in ungezwungener Atmosphäre profitieren können. "Dieser ständige Austausch ist wichtig, damit man das Interesse an seinem Metier nicht verliert und Ideen schon früh weiterentwickeln kann", erklärt Paul Gütschow, Chairman vom Netzwerk Immobilienwirtschaft, das u.a. Semesterpartys an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin organisiert. Weil sich die Netzwerke nur für Studenten aus passenden Studiengängen öffnen, ist echtes inhaltliches Arbeiten möglich. Eigene Jobbörsen bieten Zugriff auf Stellenangebote für Praktika oder Werksstudententätigkeiten, die zum Türöffner beim Berufseinstieg werden können. Umgekehrt nutzen Unternehmen diese Jobbörsen, um ihre Stellen gezielt für Nachwuchskräfte auszuschreiben.

Um nicht nur unter sich zu bleiben, organisieren Hochschulnetzwerke Events, Vortragsreihen und Ausflüge oft gemeinsam. So findet ein Austausch den Ausbildungsstätten statt, wodurch die persönlichen Netzwerke der Teilnehmer über den eigenen Campus hinauswachsen. 

Porträts weiterer Netzwerke für Young Professionals und Berufseinsteiger in der Immobilienwirtschaft folgen in den Ausgaben IZ 19 und IZ 20.

Janina Stadel

Maximilian Woiczikowsky

Maximilian Woiczikowsky.

Maximilian Woiczikowsky.

Karriere 27.05.2021
Manager Acquisition & Capital Raising, Capital BayGeboren 1992. Kontakt: woiczikowsky.m@gmail.comWerdegangImmobilienkaufmann (Allg. Grund und Boden Fundus). Duales Studium Immobilienwirtschaft ... 

Manager Acquisition & Capital Raising, Capital Bay

Geboren 1992. Kontakt: woiczikowsky.m@gmail.com

Werdegang

Immobilienkaufmann (Allg. Grund und Boden Fundus). Duales Studium Immobilienwirtschaft DHBW Stuttgart und Strenger Gruppe. Analyst Transaction Management, Capital Bay. MBA Real Estate Management HTW Berlin. Junior Transaction Manager, Capital Bay.

Top-Projekte

Erster selbst gesteuerter Ankauf eines kleinen Mehrfamilienhauses in Dresden als Analyst vom Sourcing bis zum Closing. Ernennung zum Ausbildungsleiter der gesamten Capital Bay Group für Auszubildende, inkl. Erarbeitung und Implementierung einer HR-Strategie für die Ausbildung. Erster eigener umfangreicher Ankauf als Junior Transaction Manager eines Forward-Deals einer Wohnimmobilie in Stuttgart West inkl. Steuerung baulicher Dienstleistungen.

Ziele

Die Ziele in den nächsten fünf Jahren sind: Führungsposition im Transaction Management in einem nachhaltig und professionell agierenden Immobilienunternehmen. Implementierung von ESG-relevanten Themen hinsichtlich unserer hauseigenen Immobilienfonds. Auszeichung für Capital Bay als Top-Ausbilder. Weitergabe von Fachwissen als Dozent oder Speaker.

Motivation als MAT

Ich möchte mit den nachfolgenden Generationen von zukünftigen Köpfen der Branche für eine professionelle, nachhaltige und weltoffene Immobilienwirtschaft sorgen. Zusätzlich die Digitalisierung der Branche fördern. Ich habe bereits meine Bachelorarbeit über die Digitalisierung des Transaktionsprozesses geschrieben. Diesen Prozess möchte ich weiterentwickeln, bis Immobilien wie Aktien gehandelt werden.

Ethische Grundsätze

Verantwortung, Nachhaltigkeit, Respekt, Gleichberechtigung, Weitergabe von Wissen, Professionalität, moralisch korrekt agieren (Integrität).

Netzwerke und Mitgliedschaften

Standortleitung Berliner Immobilienjunioren. RICS. Mitglied des Immoebs Mentoring Programms. IHK Ausbildungsleiter.

Thomas Porten

Das sind die Kandidaten für den Gefma-Vorstand

Köpfe 10.10.2019
Die Mitgliederversammlung des FM-Branchenverbands Gefma wählt im November in Darmstadt den neuen Vorstand. Nun wurden dazu Details bekannt. Nachdem sich der langjährige Vorsitzende Otto Kajetan ... 

Die Mitgliederversammlung des FM-Branchenverbands Gefma wählt im November in Darmstadt den neuen Vorstand. Nun wurden dazu Details bekannt. Nachdem sich der langjährige Vorsitzende Otto Kajetan Weixler nicht zur Wiederwahl stellen wird, bietet Martin Schenk als amtierendes Vorstandsmitglied an, den Posten zu übernehmen. Weixler ist im Juli 2019 bei Apleona vom Management Board in den Aufsichtsrat gewechselt. Schenk ist Vorsitzender der Geschäftsführung von Strabag Property and Facility Services.

Neu für den Gefma-Vorstand kandidieren werden Wolf-Dieter Adlhoch, Sprecher des Vorstands der Dussmann Stiftung, und Robin Petersen, Geschäftsführer und COO bei Apleona. Zur Wiederwahl stellen sich Markus Lehmann, Studiendekan Smart Building Engineering and Management bei der Hochschule Albstadt-Sigmaringen, Beatriz Soria León, Head of Division bei der Europäischen Zentralbank, Michael May, Professor an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, und Rainer Vollmer, Geschäftsführer von RGM Facility Management. Oliver Vellage wird den Gefma-Vorstand verlassen, aber dem Verband weiterhin seinen u.a. bei Sodexo erworbenen Erfahrungsschatz zum Workplace-Management zur Verfügung stellen.

Lars Wiederhold

Lieber autoritär als agil

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

Vorgesetzte treiben ihre Untergebenen gern zu mehr Agilität an, wollen sich selbst aber oft nicht bewegen.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: rudall30

Karriere 25.07.2019
Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr ... 

Immobilienunternehmen verschwenden Energie mit Coworking & Co., verschenken dafür aber bei ihren Mitarbeitern viel Potenzial. Größtes Hindernis für agilere Arbeitsweisen und mehr Unternehmergeist sind die Führungskräfte. Das zeigt eine aktuelle Studie, die der Immobilien Zeitung exklusiv vorliegt.

Agilität ist in aller Munde. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, hat sich die Idee längst in anderen Branchen ausgebreitet. Auch Immobilienfirmen verspüren Veränderungsdruck: "Die Welt wird nicht wieder langsamer werden. Die Generation Z und die Digitalisierung treiben das agile Management voran", sagt ein für die Studie befragter Entscheider. Ob die Immobilienbranche will oder nicht: Auch diese ist einem "evolutionären, schleichenden Kulturwandel" unterworfen.

Die Immobilienunternehmen sind sich jedoch unsicher, ob und wie sie "agil" werden sollen. Der Titel der Studie, eines Gemeinschaftswerks des Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE), der HTW Berlin und von cctm real estate & infrastructure, ist nicht umsonst als Frage formuliert: "Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft?". Für die Studie nahmen 131 Fach- und Führungskräfte aus der Immobilienwirtschaft zwischen Dezember 2018 und Januar 2019 an einer Onlineumfrage teil. Die Befragten haben mehrheitlich (76%) Führungsverantwortung. Die aus dieser Umfrage gewonnenen Erkenntnisse wurden hinterher durch persönliche Interviews mit 35 Entscheidern aus der Branche näher beleuchtet.

Agilität ist das Gegenteil von hierarchischer Denke

Die Skepsis, die in diesen mitschwingt, hat gute Gründe. Agilität ist so ziemlich das Gegenteil der herkömmlichen klassisch-hierarchischen Organisationsform: Ein agiles Gebilde kommt weitgehend ohne Hierarchien - und die damit verbundenen Insignien der Macht - aus. Es besteht aus interdisziplinären Teams, die autonom agieren und sich selbst steuern. Entscheidungen sind stark dezentralisiert. Arbeit wird so regelfrei wie möglich verrichtet, Zeit und Ort sind flexibel. Der Arbeitsstand wird täglich gemeinsam überprüft. Arbeitsbehinderungen und Ursachen für Abweichungen kommen direkt zur Sprache. Maßstab des Gelingens ist allein der Kundennutzen - und nicht, dass der Vorgesetzte zufrieden ist.

Die verbliebenen Führungskräfte verstehen sich als fachliche Sparringspartner, die den Teams auf die Sprünge helfen, selbst aber nicht ins Geschehen eingreifen. Sie pflegen einen emotionalen Führungsstil und motivieren ihre Leute durch die Vermittlung von Sinn und Inspiration und lösen, wenn erforderlich, Blockaden.

"Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Kein Wunder also, wenn Skeptiker aus der Immobilienbranche warnen: "Es ist nicht für jeden etwas. Das hängt vom Geschäftsmodell ab." Agiles Management dürfe nicht als Allheilmittel begriffen werden. Es tauge allenfalls für einzelne Komponenten innerhalb einer klassisch-hierarchischen Linienorganisation, z.B. das Projektmanagement. Unerlässlich sei eine übergreifende Steuerung, die Unternehmen davor bewahre, "in der Direktdemokratie zu sterben". Denn: "Eine Firma, die so agiert, geht pleite!"

Fakt ist: Die von vielen kleinen und mittelgroßen Spielern gespickte Immobilienbranche ist nicht gerade ein Vorreiter. "Getrieben wird das agile Management von international agierenden Großkonzernen. Mittelständler finden es momentan nur schick, aber der Druck fehlt - auch, weil es ihnen gerade aufgrund der Hochkonjunktur gut geht", stellt einer der befragten Entscheidungsträger fest.

Mehr Mut würde belohnt

Die Immobilienwirtschaft, so lautet auch das ernüchternde Fazit der Untersuchung, ist noch nicht wirklich bereit dafür, erprobte hierarchische Strukturen infrage zu stellen und neue Arbeitskonzepte auszuprobieren. Dabei wäre - gerade weil es so gut läuft - der Zeitpunkt perfekt. Schade ist die Zurückhaltung der Branche beim Thema Agilität vor allem deshalb, weil Unternehmen, die den Schritt hin zu agileren Modellen wagen, mit motivierteren und innovativeren Mitarbeitern belohnt würden - und letztlich auch mit positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. So sehen es die Befragten selbst.

Doch vor allem Termindruck lässt die Unternehmen an hierarchischen Organisationsweisen festhalten. Außerdem steht bei vielen Geschäftsmodellen nicht Innovation, sondern Effizienz im Vordergrund. Auch Vorgaben durch den Bauherrn, den Kapitalgeber oder rechtliche Auflagen sowie regulatorische Fesseln werden als Gegenargumente angeführt.

"Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen"

Ein weiterer Grund, der angeblich gegen agilere Arbeitsweisen spricht: So mancher Mitarbeiter, befürchten die Chefs, wäre mit zu viel Selbstorganisation überfordert. Besonders Mitarbeiter mit einem Wunsch nach Stabilität empfänden agiles Management "oft als Chaos". Ein anderer Interviewpartner differenziert: "Das ist sehr heterogen und unabhängig von Alter, Ausbildung und Geschlecht. Der eine sucht den Freiraum, der andere sehnt sich nach einem Patriarchen, der über alles wacht."

Moniert wird, dass Mitarbeiter sich nur die Rosinen herauspicken wollen: "Es besteht eine explizite Forderung nach Einbindung, Mitsprache und Bestimmung, aber keine Zunahme im Sinne einer tatsächlichen Verantwortungsübernahme. Das geht diametral auseinander." Diesen Spieß könnten die Mitarbeiter umdrehen: Die Vorgesetzten wünschen sich zwar, dass ihre Untergebenen mehr Verantwortung übernehmen - doch die etablierten Hierarchien sollen bitte bestehen bleiben.

Eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter

Richtig ist allerdings, dass agile Arbeitsweisen eine echte Herausforderung für die Mitarbeiter sind. In hierarchischen Organisationen sind die Aufgaben eindeutig definiert und die Rollen klar verteilt, die Zielvorgaben sind präzise, die Leistungserfüllung wird durch die Führungskräfte kontrolliert. In der neuen Welt dagegen ist der Einzelne letztlich sein eigener Chef. Niemand sagt ihm, was er tun soll. Nicht in dem Sinne, dass jeder machen kann, was er will. Verantwortungsbewusstsein, Pünklichkeit und Verlässlichkeit sind noch wichtiger als in hierarchischen Organisationen, weil niemand den Einzelnen oder das Team im herkömmlichen Sinne kontrolliert. Außerdem arbeiten auch agile Teams nach bestimmten Regeln (siehe "Heute schon gescrummt?" auf dieser Seite). Diese dienen jedoch nur als Leitplanken und Katalysatoren.

Selbstorganisation ist kein Selbstläufer. Sie will gut vorbereitet und begleitet sein. Teams müssen erst dazu befähigt werden, sich selbst zu steuern, gemeinsam Ideen zu entwickeln, Engpässe untereinander auszugleichen und Entscheidungen selbst zu treffen - kurzum: Unternehmergeist zu entwickeln. Die verstärkte Förderung digitaler Kompetenzen ist dabei eine conditio sine qua non.

Mit der Abkehr von formalen Hierarchien drohen informelle

Nicht zu unterschätzen sind auch Gruppendynamiken: "Das Risiko ist hoch, dass sich mit dem Wegfall formaler Hierarchien informale Hierarchien bilden. Daher braucht es einen Moderator oder Schiedsrichter auf diesem Weg, der sicherstellt, dass nicht Ideen aufgrund informeller Hierarchie abgesägt werden", sagt Marion Peyinghaus, Geschäftsführerin des CC PMRE und eine der Autorinnen der vorliegenden Studie.

In der Immobilienbranche verbinden die meisten mit Agilität jedoch nicht offenere und partizipativere Arbeitsweisen, sondern flexible Arbeitsplätze, also Coworking (Projektteams arbeiten temporär in externen Arbeitsumgebungen, wo sie sich u.a. Anregungen von Start-ups holen sollen), Desksharing (statt fest zugewiesener Büros teilen die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze miteinander) und Büroapps (die dem Mitarbeiter dann z.B. anzeigen, wo gerade noch ein Schreibtisch/Rechner frei ist). Immobilienunternehmen denken eben von der Immobilie her.

Digitalisierung macht Agilität nur möglich

Doch der Witz an der Agilität liegt primär weder in der Arbeitsplatzgestaltung noch in technischen Errungenschaften. Digitalisierung macht Agilität erst möglich, doch die größten Herausforderungen liegen im Sozialen. Der Schlüssel zu mehr Erfolg durch Agilität liegt darin, wie Menschen besser miteinander arbeiten.

Ein Einsatzgebiet für agile Arbeitsweisen sehen die für die Studie Befragten vor allem in der Projektentwicklung (siehe Grafik "Nur Projektentwicklung und Verkauf taugen für agil" auf dieser Seite), denn "Projektentwickler haben schon immer in Projektstrukturen gearbeitet", so die gängige Argumentation. Auch die meisten Baumanager ziehen agile Methoden für ihren eigenen Bereich in Betracht. Investment-, Asset-, Property- und Facility-Manager favorisieren dagegen für ihr eigenes Betätigungsfeld in der Mehrzahl hierarchische Strukturen. "Im Investment- und Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht, mehr Vorschriften als dort gibt es nirgends." Auch das Reporting sowie Gebäudebetrieb und Instandhaltung gelten als Fall für hierarchische Strukturen.

"Im Fondsmanagement geht das aus Governance-Gründen nicht"

Asset- und Investment-Manager können sich einen Einsatz agiler Methoden allenfalls im Ankauf vorstellen, Property-Manager in der Vermietung. Im Verkauf sehen vor allem Facility- und Baumanager, aber auch Investment- und Asset-Manager Möglichkeiten. Grob gesagt: Überall dort, wo Möglichkeitssinn gefragt ist, hat Agilität ihren Platz. So z.B. auch im Centermanagement, das autark, schnell und kreativ auf die Bedürfnisse der Mieter und Kunden vor Ort reagieren muss. Die Assetklasse Wohnen hingegen wird als Massenprodukt mit einem hohen Grad der Standardisierung bewertet. Diese Nutzungsart wird daher am stärksten einer hierarchischen Organisationsform zugeordnet.

Erfolgsschub durch eine veränderte Unternehmenskultur

Die Studie nimmt neun Bausteine agilen Managements unter die Lupe: Organisation und Prozesse, Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Führung, Arbeitsplatzmodalitäten und -gestaltung sowie agile Methoden und digitale Medien. Die größten Chancen auf einen Erfolgsschub durch Agilität sehen Immobilienfirmen bei den Bausteinen Kultur, Mitarbeiter und Führung. Sie versprechen sich von mehr Agilität eine optimistische Grundhaltung, ein Gefühl von Sicherheit und eine ausgeprägte Lösungsorientierung. Kontinuierliche Verbesserung wird zur obersten Maxime, die Mitarbeiter können sich aufeinander verlassen, und über alle Hierachieebenen hinweg wird ein offener Dialog auf Augenhöhe geführt. Erfolg wird immer dem Team zugeschrieben, nie dem Einzelnen.

Das Paradoxe: Die Immobilienbranche investiert gerade in diese Bausteine, wenn überhaupt, nur zögerlich und vereinzelt. Abwarten und Teetrinken scheint die Devise zu lauten. Dies ließe sich auch als Indiz dafür lesen, dass das Humankapital noch nicht so knapp - und damit wertvoll - ist, wie der gern gebrauchte Begriff des "Fachkräftemangels" suggeriert.

Coworking, Desksharing und Büroapps nicht überbewerten

Viel Energie stecken die Unternehmen dafür in Trends der Arbeitsplatzgestaltung - obwohl sie sich von diesen selbst einen eher geringen Erfolgsbeitrag versprechen, ja diese teilweise selbst als Hype bewerten. Und noch wichtiger: Gerade bei der jungen Generation schießen die Unternehmen damit am Ziel vorbei. So hat eine Studie des CC PMRE im vergangenen Jahr gezeigt, "dass die Generation Z weder Coworking noch Desksharing schätzt, sondern einen eigenen Arbeitsplatz präferiert". Auch Büroapps, mit denen man Essensangebote in der Nachbarschaft checken oder sich zum Joggen in der Mittagspause verabreden kann, verfangen beim Nachwuchs nicht. Der ist übersättigt mit digitalen Tools und zieht den persönlichen Kontakt vor. Und er geht lieber ins Büro, statt sich mit dem Firmenlaptop in die heimische Hängematte zu legen.

Die Forscher folgern: Die Immobilienfirmen investieren in die falschen Themen. Sie verlieren Energie mit Investitionen in Coworking, Desksharing oder Lösungen für mobiles Arbeiten - und verschenken gleichzeitig Potenziale bei ihren Mitarbeitern und Führungskräften. Dabei schlägt es unmittelbar auf den Unternehmenserfolg durch, wenn die Mitarbeiter zufriedener und motivierter sind - und damit auch produktiver.

Im Ergebnis verschleudert die Immobilienbranche Energie und Geld mit Trends, die sie selbst tendenziell für überschätzt hält, und tritt bei Themen, die sie als wirklich erfolgsrelevant einschätzt, auf die Bremse. Warum ist das so?

Bremsklotz Führungskraft

Ganz einfach: Die Widerstände bei den Führungskräften sind zu groß, weil sich für diese am meisten ändern würde und sie am meisten zu verlieren hätten. Führungskräfte müssten sich vom Vorgesetzten zum Moderator, Mediator und Motivator, kurz: Möglichmacher, wandeln. Sie geben dem Team in ihrer neuen Rolle weder die Richtung vor noch das Ziel vor, sondern achten nur auf die Einhaltung der Spielregeln und helfen weiter, wenn es irgendwo hakt. Entscheidungen trifft nicht mehr die Person mit der größten Autorität bzw. der höchsten Position. Einzelbüro und Vorzimmer, Dienstwagen oder Vorzüge bei Dienstreisen etc. haben ausgedient.

"Die Ebene der Führungskräfte wirkt wie eine Lehmschicht, die unter dem Motto ‚Bisher war doch alles gut‘ Veränderungen verhindert", konstatiert ein Entscheidungsträger. "Führungskräfte erleiden durch das agile Management auch einen Macht- und Statusverlust." Wer gibt schon gern lange eingeübte und bewährte Verhaltensmuster wie Kommando und Kontrolle oder die Stabilisierung von Machtstrukturen durch liebgewonnene Statussymbole auf - und handelt sich Debatten ein, die er nicht mehr kraft seiner Position im Unternehmen im Keim ersticken kann?

Scheitern muss erlaubt sein

"Es hat viel mit Loslassen zu tun", bestätigt eine andere Stimme, "die neue Rolle als Berater muss erst erlernt werden." Dazu gehört auch Risikobereitschaft: Scheitern muss erlaubt sein, denn nur aus Fehlern lernt man. "Diese Bereitschaft, Fehler zuzulassen, ist essenziell für agiles Management." Heute werden Fehler lieber unter den Tisch gekehrt, statt sie offen auf den Tisch zu legen und aus ihnen zu lernen. Bei agilen Arbeitsmethoden wie Scrum macht ein ständiger, ja täglicher Austausch mit den Teammitgliedern ein Vertuschen von Fehlern, Problemen und Schwächen praktisch unmöglich.

Auch Studienautorin Peyinghaus vermisst in der Branche eine "Kultur des Scheiterns". Sie hat selbst zehn Jahre in der Schweiz gelebt und gearbeitet: "Dort werden Schwächen sehr offen diskutiert. Hier in Deutschland versucht man dagegen, Schwächen nicht zu zeigen. Das führt dazu, dass sie später auftauchen und Prozesse lähmen. Es wird zu viel Energie in die eigene Absicherung statt in Projekte investiert."

Demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter?

Während die Branche mit agilen Arbeitskonzepten immerhin liebäugelt, werden weitreichende Eingriffe in die Organisation abgelehnt. Partizipative Leistungsbeurteilung, demokratische Gehaltsfindung oder gemeinsame Auswahl neuer Mitarbeiter? Nicht mit mir, sagt die Immobilienbranche. Andere Unternehmen sind auch hier schon weiter. Peyinghaus fallen durchaus Beispiele aus anderen Branchen ein, wo Führungskräfte abgeschafft wurden, die Einstellung neuer Kollegen basisdemokratisch erfolgt oder Gehaltsverhandlungen im Team entschieden werden.

Das Festhalten an autoritären Führungskonzepten und ein antiquiertes Statusdenken sind auf Dauer keine Lösung. "Eine neue Ära des digitalen Zeitalters hat begonnen, dessen Auswirkungen sich nicht rückgängig machen lassen", sind sich die Autoren der Studie sicher. Es liege an der Immobilienbranche, die Veränderungen, die sich nicht aufhalten lassen, zu gestalten. Für manches Unternehmen, vermutet Peyinghaus, könnte die Lösung in "zwei Betriebssystemen, einem eher konservativen und einem eher agilen", liegen.

Lesen Sie dazu auch "Hypoport denkt in Kreisen" in dieser Ausgabe.

Heute schon gescrummt?

Das bekannteste Tool aus dem Werkzeugkasten agilen Managements dürfte Scrum sein: Interdisziplinär besetzte Teams widmen sich - unabhängig von der Linienorganisation, sofern es im betreffenden Unternehmen eine solche gibt - in einem fest abgesteckten Prozedere einem klar umrissenen Problem bzw. einer Aufgabe. Das Projektteam, das sich selbst organisiert, arbeitet die einzelnen Aspekte sukzessive in "Sprints" ab. Diese dauern zwei bis vier Wochen.
Die Anforderungen des Auftraggebers/"Stakeholders" - ein Kunde oder eine andere Abteilung im eigenen Unternehmen - werden durch den "Product Owner" vertreten. Vor jedem Sprint schätzen die Teammitglieder gemeinsam, wie komplex ein einzelner Punkt ist und wie lange es wohl dauern wird, ihn abzuarbeiten. Ist ein Ticket abgehakt, erfolgt unmittelbar der Praxistest. In - idealerweise - täglichen, kurzen Treffen berichtet jeder, was er gestern getan hat und was er heute vorhat, womit er gerade zu kämpfen hat und wo er besondere Herausforderungen sieht.
Am Ende jedes Sprints zeigt das Team dem Product Owner und allen Stakeholdern das Ergebnis seiner Arbeit live und sammelt Feedback - Meinungen, Verbesserungsvorschläge, Lob und Kritik - ein. Der "Scrum Master" sorgt dafür, dass sich alle an die Regeln halten. hat

Harald Thomeczek

FH, Bachelor, HAWK, 24

Karriere 12.07.2018
Die meisten Teilnehmer der IZ-Arbeitsmarktumfrage studieren an einer FH. Bachelor-Studenten sind etwas öfter vertreten als Master-Studenten. Das größte Kontingent stellt die HAWK. ... 

Die meisten Teilnehmer der IZ-Arbeitsmarktumfrage studieren an einer FH. Bachelor-Studenten sind etwas öfter vertreten als Master-Studenten. Das größte Kontingent stellt die HAWK.

Alle Jahre wieder befragt die Immobilien Zeitung zusammen mit Immo Media Consult immobilienaffine Studenten nach ihren Berufswünschen. Fast zwei Drittel der 418 diesjährigen Teilnehmer studieren an einer Fachhochschule, ein Viertel ist an einer Universität eingeschrieben. Die restlichen rund 10% kommen vor allem von Berufsakademien/Dualen Hochschulen. Teilnahmevoraussetzung war ein Studienabschluss bis Frühjahr 2020. Etwa jeder zweite Teilnehmer (49%) studiert auf Bachelor, die andere Hälfte (46%) auf Master. Im Schnitt sind die Befragten vierundzwanzigeinhalb Jahre alt; 53% sind männlichen, 47% weiblichen Geschlechts.

Da die Studenten an ihren Bildungseinrichtungen nicht nur Fachwissen aufsaugen, sondern von ihren Profs und Lehrbeauftragten aus den Firmen auch - unterschiedlich euphorische - Infos zu Job- und Gehaltsaussichten aufschnappen, seien hier auch die am häufigsten vertretenen Bildungsanstalten genannt: Viele der Unistudenten kommen von der TU Dortmund (28) oder der Uni Regensburg (26). Bei den Fachhochschulen führt die HAWK Holzminden (54) das Feld an, gefolgt von der HS Aschaffenburg (40), der Hochschule Anhalt (27), der EBZ Business School (23) sowie der HS Rhein-Main Wiesbaden, der HTW Berlin und der HS Biberach (je 19). Die DHBW Stuttgart ist mit 20 Teilnehmern vertreten.

Unistudenten wollen nach dem Abschluss ihres Studiums 47.800 Euro von ihrem (künftigen) Arbeitgeber fordern, FH-Studenten wollen mit 45.900 Euro nur 4% weniger verdienen. Auch die Gehaltserwartungen nach drei Jahren liegen relativ eng beieinander: Wer an der Uni studiert, sieht sich mittelfristig bei einem Bruttojahresgehalt von 57.700 Euro. Wer von der FH kommt, will es auf gut 55.400 Euro bringen. Viel größere Unterschiede zeigen sich zwischen Bachelor- und Master-Studenten. Ein Beispiel: Studenten, die ins Asset-Management streben, hegen mit die ambitioniertesten Gehaltsvorstellungen. So schwebt Bachelor-Studenten, die später in diesem Bereich arbeiten wollen, ein Einstiegsgehalt von durchschnittlich 45.750 Euro vor. Als Young Professionals wollen sie 55.600 Euro verdienen. Master-Studenten mit Hang zum Asset-Management wollen direkt nach dem Studium von ihrem (künftigen) Arbeitgeber 51.850 Euro fordern. Drei Jahre später soll ihr Bruttojahresgehalt schon 62.750 Euro betragen.

Unterstützt wird die Joboffensive 2018 von Bernd Heuer Karriere, BNP Paribas Real Estate, Colliers International, Corpus Sireo, CBRE, Deutsche Hypo, ECE, der Expo Real, Kaufland, Patrizia Immobilien und RGM.

Harald Thomeczek

"Mit 40 schon Millionär"

Karriere 12.07.2018
Etliche Teilnehmer der Studentenbefragung greifen zielsicher Summen für ihre Wunschgehälter heraus. Woher kommen die Zahlen? Meist plaudern Chefs, Dozenten, Kommilitonen und Kollegen. ... 

Etliche Teilnehmer der Studentenbefragung greifen zielsicher Summen für ihre Wunschgehälter heraus. Woher kommen die Zahlen? Meist plaudern Chefs, Dozenten, Kommilitonen und Kollegen.

Wer hier studiert hat, ist mit 40 Millionär", so laute das Motto, das an der Irebs Immobilienakademie propagiert werde, erzählt Tobias Webhofen, ein Ex-Student der Regensburger Hochschule. Die Immobilienwirtschaft werde "als besonders exklusiv und kapitalintensiv verkauft". Gerade die Dozenten aus der Praxis stammten nicht selten genau aus den lukrativsten Berufsfeldern: u.a. Projektentwicklung, Investment-Management, Transaktionsberatung. Sie erzählten von hohen Gehältern und Steigerungen - Zahlen, die für sie als "normal" wahrgenommen würden. "Ich sehe das mittlerweile ein wenig anders", sagt Webhofen, der inzwischen im Beruf steht. Vor den hohen Gehältern stünden viele Jahre harter Arbeit und auch danach seien sie nur einem Bruchteil der Arbeitnehmer in der Bau- und Immobilienwirtschaft vergönnt.

"Mein Hochschulprofessor hat uns einen Hinweis für Gehaltsverhandlungen gegeben", berichtet eine Studentin, die namentlich nicht genannt werden will. "Dass wir uns ja nicht unter Wert verkaufen sollen." Der Fachkräftemangel mache das möglich. "In meinem Unternehmen bekomme ich mit, dass wir gebraucht werden und wir dadurch auf einem ganz anderen Verhandlungsniveau stehen. Zum Vorteil für uns", sagt die Werkstudentin. Konkrete Zahlen zum Einstiegsgehalt liefern ihr zudem Gespräche mit Kommilitonen und Kollegen. "Die Transparenz des Gehalts nimmt zu, trotz Klauseln im Arbeitsvertrag sickern oftmals Zahlen durch."

Der Wunsch nach dem satten Einstiegsgehalt lässt sich also herleiten - die Erwartung zu den flotten Steigerungen auch. Nikola Thurmann, Master-Studentin an der HTW Berlin im Studiengang Facility-Management und Gebäudetechnik, hat bereits Erfahrungen aus drei Vorstellungsgesprächen gesammelt. Nach ein bis zwei Jahren könne sie vom Junior zum Property-Manager aufsteigen - samt deutlichem Gehaltssprung.

Ein weiterer Student verweist auf den branchenüblichen Vergütungstarifvertrag. "Dementsprechend steigt das Gehalt mit den Berufsjahren", sagt er. "Darüber hinaus steigen jährlich die Bonuszahlungen für das Urlaubs- und Weihnachtsgeld automatisch um 10%." Plus möglicherweise weitere Sprünge innerhalb der Tarifgruppen.

Henry-Anthony Mattes, Bachelor-Student an der DHBW Stuttgart im Studiengang Facility Management und Gebäudetechnik, kalkuliert mit seinen eigenen Stärken. "Ich möchte mich weiterbilden. Mit mehr Bildung sollte man auch mehr Gehalt verlangen können", sagt er. Das erste Jahr sei zudem ein Bewährungsjahr. Folgt ein zweites, dann gerne mit einem deutlichen Gehaltsplus. Und Mattes hat noch einen Tipp: "Man sollte zudem den ersten Arbeitgeber clever auswählen", rät er. "In einem großen Betrieb lernt man gut, verdient aber lediglich durchschnittlich. Wechselt man nach drei Jahren das Unternehmen, darf man eine Gehaltssteigerung erwarten."

Christoph Schmidt, Master-Student an der HS Aschaffenburg im Studiengang Immobilienwirtschaft, setzt außerdem auf Boni, die im Investmentbereich üblich seien. Diese kombiniere er mit hohem Engagement und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen - quasi on top zu dem, was er ohnehin mitbringt: Praktika und Einsätze als Werkstudent, also eine gewisse "Berufserfahrung", wie er es nennt. In den ersten drei Jahren dürfe sich das auf dem Gehaltszettel niederschlagen. Schließlich sei das "eine lange Zeit".

Anke Pipke