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Vielfalt soll gut fürs Geschäft sein

Diversity hat viele Gesichter.

Diversity hat viele Gesichter.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Djomas

Karriere 12.12.2019
Das besagt zumindest eine Studie aus der Feder von PwC im Auftrag des Zentralen Immobilien Ausschusses (ZIA): "Diversity is good for growth". Zugrunde liegt der Studie die Befragung von 138 ... 

Das besagt zumindest eine Studie aus der Feder von PwC im Auftrag des Zentralen Immobilien Ausschusses (ZIA): "Diversity is good for growth". Zugrunde liegt der Studie die Befragung von 138 Immobilienfirmen, davon 53% veritable Großunternehmen. Das Resultat: Die deutsche Immobilienbranche hinke in Sachen Vielfalt gewaltig hinterher. Wer sich aber anstrenge, werde mit harter Münze belohnt.

Mehr Ausländer, mehr Frauen im Management, ein partizipativer Führungsstil oder flexibles Arbeiten - all das und noch viel mehr verstehen die Autorinnen der Studie unter dem schillernden Begriff "Diversity". Die Ergebnisse der Untersuchung: Nur bei 2% der befragten Firmen hat die Geschäftsführung das Thema zur Chefsache erklärt - was nach Ansicht vieler nötig ist, um eine echte Veränderung einzuleiten. In jedem zweiten Unternehmen gibt es überhaupt niemanden, der offiziell für Diversity zuständig ist. Entsprechend klein ist die Rolle, die Diversität und Inklusion (D&I) zumeist spielt, wie PwC über eine Abfrage relevanter Kriterien feststellt. Gut jedes zweite Unternehmen weist einen Frauenanteil von unter 10% auf der Ebene der Geschäftsführung auf, und mehr als zwei Drittel haben auch auf den anderen Führungsebenen einen überschaubaren Frauenanteil von unter 30%. Auf europäischer Ebene haben 24% der Immobilienunternehmen keinen D&I-Verantwortlichen.

"Beim Thema Diversity liegt die Immobilienwirtschaft im internationalen Vergleich und gemessen an anderen Wirtschaftszweigen zurück", lautet das Fazit von Bärbel Schomberg, ZIA-Vizepräsidentin und Vorsitzende des ZIA-Ausschusses Diversity. "Hier gibt es dringenden Nachholbedarf - zumal unsere Branche in großem Maße vom Fachkräftemangel betroffen ist." Die ermittelten Zahlen versteht Schomberg als Bestätigung für ihre Absicht, weiterhin "auf die hohe Bedeutung von Diversity für den geschäftlichen Mehrwert aufmerksam machen" zu wollen.

Stichwort "geschäftlicher Mehrwert": Diejenigen Firmen, bei denen die Autorinnen einen höheren "D&I-Reifegrad" ausmachen, profitieren u.a. von einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und einem stärkeren Umsatzwachstum. So schätzen 56% dieser Unternehmen ihren Umsatz im Vergleich zum Wettbewerb selbst als überdurchschnittlich stark steigend ein. Von den Firmen mit einem niedrigen Reifegrad glauben das nur 26% von sich.

Ein ähnliches, wenngleich nicht ganz so eindeutiges Bild ergibt sich auch mit Blick auf die Profitabilität. Hier sehen sich 41% der Unternehmen mit einem hohen Reifegrad im Branchenvergleich als überdurchschnittlich profitabel. Bei den Firmen mit einem niedrigen Reifegrad teilen nur 34% diese Einschätzung.

Stellt sich die Frage, ob Firmen, die besonders vielfältig sind, sich nur als umsatzträchtiger und profitabler einschätzen als der Wettbewerb - oder es wirklich sind. Und ob ein größerer wirtschaftlicher Erfolg eine direkte Folge von mehr Diversität ist. Die Urheber der Studie sehen anhand der erhobenen Daten "statistisch signifikante Zusammenhänge" zwischen D&I und u.a. der Umsatzentwicklung. Sie räumen jedoch ein, dass für den Nachweis einer echten Kausalbeziehung "weiterführende Analysen notwendig" wären. In anderen Studien sei diese Ursache-Wirkung-Beziehung aber bereits erbracht worden.

Auch beim Thema Mitarbeiterzufriedenheit bleibt ein zartes Fragezeichen. Laut Studie haben Unternehmen mit einem hohen D&I-Reifegrad doppelt so oft zufriedene oder sehr zufriedene Mitarbeiter wie Arbeitgeber mit geringer Reife. Als ein Best-Practice-Beispiel für eine gelungene Unternehmenskultur wird JLL genannt. Der börsennotierte US-Konzern stehe für ein "Führungsverständnis", das "den Menschen in den Mittelpunkt stellt". Nicht jeder Mitarbeiter in Deutschland konnte diesem Satz zuletzt zustimmen (vgl. "Was ist nur los bei JLL?", IZ 49/2019).

Harald Thomeczek

"Die Familienstory hilft bei Hochinstitutionellen"

Bärbel Schomberg umringt von ihren Söhnen Tim (links) und Philipp (rechts).

Bärbel Schomberg umringt von ihren Söhnen Tim (links) und Philipp (rechts).

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Harald Thomeczek

Karriere 15.08.2019
Bärbel Schomberg ist eine der ganz wenigen Immobilienfrauen, die so gut wie jeder aus der Branche kennt. Sie ist das einzige weibliche Vorstandsmitglied des ZIA. Sie war Vorsitzende der ... 

Bärbel Schomberg ist eine der ganz wenigen Immobilienfrauen, die so gut wie jeder aus der Branche kennt. Sie ist das einzige weibliche Vorstandsmitglied des ZIA. Sie war Vorsitzende der Geschäftsführung von Aberdeen Immobilien - Schrägstrich: Degi - und Geschäftsführerin von Allianz Immobilien, Commerz Grundbesitz und SEB Immobilien-Investment. Vergangenes Jahr hat die heute 68-Jährige ein ganz besonderes Kapitel aufschlagen: Sie ist mit ihren beiden Söhnen Tim (37) und Philipp (34) unter die Familienunternehmer gegangen - und fühlt sich frei wie nie.

"Familie Schomberg wird Investmentmanager", titelte die Immobilien Zeitung (IZ) im Oktober 2018. Da gingen Mutter und Söhne, pünktlich zur Immobilienmesse Expo Real in München, als Kingstone Investment Management an den Start. Ein knappes Jahr später sitzt Bärbel Schomberg, die satte "40 Jahre Erfahrung in der Immobilienbranche" auf die Waage bringt, wie Sohn Philipp respektvoll anmerkt, in Wiesbaden mit ihren Filii mit der IZ am Tisch.

Es sei schon lange ihr innigster Wunsch gewesen, versichern die drei Schombergs, gemeinsame Sache zu machen. Zuvor wollten die Söhne jedoch, sagen sie, sich ihre "ersten Sporen außerhalb des Familienverbunds" respektive "außerhalb der Gesellschaften, in denen unsere Mutter tätig war", verdienen.

Philipp ging für drei Jahre nach London (Helaba, PGIM) und danach für sechs Jahre in den Nahen Osten, wo er für den Staatsfonds des Emirats Abu Dhabi Immobilieninvestments in Europa auslotete. "Das war ein toller Zugang zu Investmentmöglichkeiten. Ich saß buchstäblich an der Ölquelle."

"Nach der Rückkehr von Philipp aus der Wüste", wie sein Bruder scherzhaft formuliert, sahen die Drei den rechten Moment gekommen, das längst durchskizzierte Kapitel in ihrem Familienbuch in die Wirklichkeit zu übersetzen und aus der "fremden Konzernwelt" mit ihren "Angestelltenverhältnissen" ins "originäre Familiengeschäft" überzusetzen. "Das war immer schon unser Plan", betont Philipp.

Wer glaubt, den Schomberg-Brüdern liege die Immobilie im Blut, liegt - nicht ganz falsch. "Wir waren mit unserer Mutter von Tag eins an live dabei", erinnert sich Tim. "Am Abendbrottisch verfolgten wir die verschiedenen Fondsgesellschaften mit", und in den Ferien ging es zu "Objektbesichtigungen nach Rom, Mailand oder London".

Die Mutter habe die beiden Sprösslinge "nie in die Immobilienrichtung gepusht", versichert Philipp. Eine gewisse Lenkungswirkung entfaltete der Beruf der Mutter gleichwohl: Philipp machte schon als Schüler ein Praktikum beim Vorgängerunternehmen von Cushman & Wakefield. Und erwarb später an der Cass Business School in London seinen Masterabschluss in Real Estate.

Tim studierte Jura und fand als "Quereinsteiger" in die Immobilienwirtschaft. Auch er wurde nicht im Frankfurter Dunstkreis seiner Mutter tätig, sondern ging nach seinem Studium in Bonn nach München zu Catella Real Estate. Nicht, dass der Eindruck entsteht, die Mutter habe ihre Kinder mit Vitamin B beflügelt: "Wir waren im Alltag völlig autark", betont Tim, der sechseinhalb Jahre in Diensten von Catella stand, erst als Fondsmanager, dann als Leiter Business Development Institutionals. Und im Ehrenamt Meriten als Chair des Young Leaders Committee von ULI (Urban Land Institute) Germany sammelte.

Verglichen mit den zielgerichteten Berufswegen ihrer Söhne war die Karriere von Bärbel Schomberg "nicht wirklich geplant. Es gab viele glückliche Zufälle." Schomberg Senior ist eigentlich ausgebildete und diplomierte Rechtspflegerin und hat in diesem Job auch auf dem Notariat und Grundbuchamt gearbeitet - aber nur zwei Jahre. Dann gab sie ihre Beamtenurkunde wieder zurück, nicht zur Freude ihrer Eltern. Die Begründung: "Als Beamter muss man seinem Dienstherrn zur Verfügung stehen und mal hier- und mal dorthin wechseln." Sich kommandieren und versetzen lassen - das passte ihr nicht.

So kam sie Ende der 70er Jahre in die Immobilienbranche, genauer: zur Dresdner-Bank-Tochter Degi, der Deutschen Gesellschaft für Immobilienfonds. Dann bekam ihre Karriere den entscheidenden Schubser: Bärbel Schomberg wurde die Stelle als Geschäftsführerin bei SEB Immobilien-Investment angetragen. Obwohl ihr ältester Sohn damals erst zehn Jahre alt war, habe sie nicht lange überlegt: "Hopp oder topp, sonst ist die Chance weg." Aus dieser ersten Geschäftsführerposition hätten sich alle weiteren gewissermaßen ergeben.

Jetzt sind Mutter und Söhne wieder vereint. Auf ihre ehemaligen Arbeitgeber wollen sie nichts kommen lassen. Sie machen aber auch keinen Hehl daraus, dass sie die Tätigkeit im Familienunternehmen als Befreiung erleben. Für die "innovativen Fondskonzepte", die ihnen vorschwebten, seien Konzernstrukturen - so nötig sie im streng regulierten Investment- und Fondsgeschäft auch seien - mit ihren "langwierigen Entscheidungsprozessen" einfach "Hemmschuhe".

Schombergs formulieren diplomatisch: Sie kämen aus "sehr geschätzten Prozessen". Die Leitplanken, die sie in ihren alten Jobs verinnerlichten, seien ein "gutes Gerüst" für einen streng regulierten Investmentmanager. Doch innerhalb des unverrückbaren Rahmens könnten sie nun "frei agieren" und Ideen umsetzen, wo sie früher an Grenzen gestoßen seien. Die Entscheidung für oder gegen ein Konzept oder einen Ankauf, ergänzt Mutter Bärbel, ergebe sich aus der wirtschaftlichen Berechnung - und einem Schuss Bauchgefühl. "Einen Dissens hatten wir bisher nicht", beteuert sie.

Das ist keine Selbstverständlichkeit: "In jeder Firma geht es viel um Politik", drückt sich Philipp vorsichtig aus. Als Staatsbediensteter im Emirat Abu Dhabi lernte er extrem starre Strukturen und Hierarchien kennen - und machte nicht immer angenehme Bekanntschaft mit kulturellen Differenzen. Jetzt hat Philipp nach eigenem Bekunden zwar noch mehr zu tun als früher - und nicht etwa weniger -, kann aber "direkt die Ergebnisse sehen, wenn ich etwas anpacke". Und sich mittags auch mal um seine Kinder kümmern und/oder von zuhause arbeiten. Dafür hängt er abends zwar das eine oder andere Stündchen dran, besser fürs Familienleben sei es aber allemal, sein eigener Chef zu sein.

Vorteile bietet das Familienunternehmertum auch in der Vermarktung. Auf der Website von Kingstone Investment Management (IM) steht zu lesen: "Wir verstehen uns mit unserer erstklassigen Marktkenntnis in Sachen Immobilien-Investments für alle Investment-Stile als Ihr vertrauenswürdiger und professioneller Ansprechpartner in Deutschland. Dafür stehen wir als Familie Schomberg mit unserem Namen." Das erinnert an den Spruch des Babykostherstellers Claus Hipp, der in seinen Werbespots die Bioqualität seiner Breie betonte und am Ende jedes Werbespots in die Kamera sagte: "Dafür stehe ich mit meinem Namen."

Bei der Zielkundschaft scheint dieses Argument auch zu ziehen: "Die Familienstory hilft bei hochinstitutionellen Investoren. Die wissen, dass wir noch in fünf oder zehn Jahren da sein werden", sagt Philipp. Speziell Investoren aus dem Nahen Osten vertrauten "erst mal gar keinem, weil sie in der Vergangenheit schon so oft über den Tisch gezogen wurden".

Hilfreich ist im Erstkontakt mit Anlegern, die von einer hierarchischen Denkweise geprägt sind, zudem die Seniorität von Bärbel Schomberg: Wenn sie und Tim sich als Geschäftsführer von Kingstone IM vorstellen, legt sie dem institutionellen Zielkunden aus Nah und Fern als erstes ihren geballten Erfahrungsschatz dar: Commerzbank, Dresdner Bank, Allianz, SEB, selbstständige Beraterin. "Auch das schafft Vertrauen", weiß Philipp. Später werden die Rollen getauscht: Sohn Tim rückt in die Lead-Position, Mutter Bärbel schlüpft zurück in ihre Hauptrolle, nämlich die der "Innenministerin". So kümmerte sie sich gemeinsam mit der beauftragten Service-KVG Universal-Investment um die Auflegung des ersten Spezialfonds.

Die erste Beurkundung eines Bürogebäudes in Deutschland für den Mitte Mai aufgelegten Fonds, den Kingstone IM als Gemeinschaftsunternehmen der Familie Schomberg (Mehrheitsanteil) und Pegasus Capital Partners (Minderheitsgesellschafter) mit dem Geld von Sparkassen und Genossenschaftsbanken befüllt, ging am Tag nach dem Besuch bei der IZ über die Bühne. Insgesamt soll sich Kingstone schon drei Objekte für zusammen rund 90 Mio. Euro gesichert haben.

Was die Schombergs noch vorhaben? "Eine Patrizia wollen wir nicht werden", lacht Mutter Schomberg. Heute zählt das Unternehmen neben den drei Gründern fünf Vollzeit- und weitere Teilzeitkräfte, Freelancer und Werkstudenten nicht miteingerechnet. Auf Dauer werde sich eine Mitarbeiterzahl "zwischen 15 bis 17" wohl "nicht vermeiden lassen". Nämlich dann, wenn weitere Kapitalzusagen für Fonds und Individualmandate hereinflattern. Investoren aus dem Nahen Osten oder Korea an Land zu ziehen, darum bemüht sich speziell Philipp mit seiner einschlägigen Erfahrung. Anlegern wie diesen wolle man, sagt er, als "Abkürzung" dienen. Sonst investierten diese über den Umweg Londoner Private-Equity-Fonds in Deutschland.

Der Name Kingstone Investment Management ist international sicher salonfähig. Namensgeber ist das reiche Taunusstädtchen Königstein im Frankfurter Speckgürtel, zugleich Familiensitz der Schombergs. Wer sich spätestens jetzt an Kingstone Capital Partners erinnert fühlt, dem sei bestätigt: Das ist der Venture-Capital-Geber aus dem Hause Schomberg. Proptechs aufzuspüren, in die zu investieren sich lohnt, ist der Beritt von Philipp. Was man ihm, der mit seinem Vollbart und ohne Krawatte optisch das Gegenstück zu seinem glattrasierten und mit einer Krawatte bestückten Bruder bildet, irgendwie ansieht.

Befürchtungen, unterschiedliche geschäftliche Auffassungen könnten irgendwann die Familie entzweien, können Schombergs nicht teilen: "Man kann sich als Familie direkter die Meinung sagen und schneller zu einem Ergebnis kommen", hält Tim dagegen. "Mit einem Freund wäre das Risiko viel größer, sich auseinanderzudividieren." Und, springt Bruder Philipp bei, bei Schombergs gebe es auch "keine Agitation im Hintergrund".

Harald Thomeczek

Frauenanteil: Bei vielen Immobilien-AGs steht die Null

Frauen an der Spitze: ein seltenes Bild, nicht nur in Immobilienunternehmen.

Frauen an der Spitze: ein seltenes Bild, nicht nur in Immobilienunternehmen.

Quelle: Fotolia.com, Urheber: Wolfilser

Karriere 15.04.2019
Die Aufsichtsräte von einem Drittel der 160 börsennotierten Unternehmen in den Indizes DAX, MDax und SDax haben sich einen Frauenanteil von 0% im Vorstand zum Ziel gesetzt. Zu den ... 

Die Aufsichtsräte von einem Drittel der 160 börsennotierten Unternehmen in den Indizes DAX, MDax und SDax haben sich einen Frauenanteil von 0% im Vorstand zum Ziel gesetzt. Zu den Gesellschaften, bei denen - um ein geflügeltes Wort aus der Welt des Fußballs zu bemühen - die Null stehen muss, gehört auch eine ganze Reihe von Unternehmen, die mit Immobilien Geld verdienen. Das lässt sich im aktuellen AllBright-Bericht über die Frauenanteile in Vorständen und Aufsichtsräten nachlesen.

Besagte 160 börsennotierte Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet, feste Zielgrößen für den Frauenanteil in ihren Vorständen zu veröffentlichen, aktuell für den Zeitraum bis Ende Juni 2022. Es ist dabei allerdings möglich, als Zielgröße Null anzugeben. Tatsächlich planen 76 derjenigen Unternehmen, die noch keine Frauen im Vorstand haben, nicht, im genannten Zeitraum daran etwas zu ändern, heißt es im AllBright-Bericht.

Zielgröße von 0% nicht unterschreiten

Ziemlich genau jedes dritte Unternehmen - in summa 53 - formuliert sogar ausdrücklich das Ziel 0%. Zu den Unternehmen, bei denen die Null steht, gehören auch Adler Real Estate, Alstria Office Reit, Deutsche Wohnen, Hochtief, Hypoport, LEG Immobilien, Nemetschek und TLG Immobilien. TLG z.B. schreibt im Corporate-Governance-Bericht von März 2018 etwa: "Für den Vorstand der TLG Immobilien AG liegt die Mindestzielgröße für den Frauenanteil bei Null." Diese Zielgröße solle "nicht unterschritten" werden.

Tantiemen für Führungskräfte an Frauenförderung koppeln

"Die Festlegung einer Zielgröße Null für den Vorstand ist nicht mehr zeitgemäß", findet Bärbel Schomberg, Vizepräsidentin des Branchenverbands Zentraler Immobilien Ausschuss (ZIA) und Vorsitzende des ZIA-Ausschusses Diversity. Der ZIA und das ICG Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft raten zur Lektüre der im AllBright-Bericht aufgeführten Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen den Rekrutierungsprozess für Vorstände noch mehr professionalisieren und so den Frauenanteil erhöhen können. "Ein Instrument für mehr Frauenförderung", schlägt Schomberg vor, könne z.B. sein, "die bestehende Führungsebene über die Tantiemenregelung für die Förderung der Frauen im eigenen Team zu verpflichten".

Oft fehlt der Wille

Manuela Better, Vorstandsfrau der DekaBank und des ICG, rät: "Ein professionelles Mentoring-Programm hilft dabei, Frauen nach vorne zu bringen." Sie weiß aber auch, woran es oft hapert: "Hierfür braucht es jedoch auch die Überzeugung und den Willen in den Unternehmen selbst, die Anzahl von Frauen in Aufsichts- und Beiräten wie Geschäftsführungs- und Vorstandsgremien in der deutschen Immobilienwirtschaft deutlich zu erhöhen."

Der Fairness halber sei gesagt: In den 160 untersuchten Börsenunternehmen gehören nur 8,8% aller Vorstandsgesichter einer Frau (Stand: 1. Februar 2019). In den Aufsichtsräten sind Frauen immerhin zu 30% vertreten. Dabei ist nur etwa die Hälfte der 160 Firmen von der gesetzlichen Geschlechterquote von 30%, die seit 2015 für die Aufsichtsräte gilt, betroffen.

Closed Shop Aufsichtsrat

Viele Immobilienunternehmen wollen es mit Frauen im Aufsichtsrat anscheinend nicht übertreiben. Unter den 20 Firmen, die ein rein männlich besetztes Kontrollgremium besitzen, finden sich überproportional viele - nämlich sieben - aus dem Immobilienuniversum. Namentlich sind das Adler Real Estate, Ado Properties, Corestate Capital, DIC Asset, Hypoport, Nemetschek und Patrizia Immobilien. Unter den 20 Firmen, die einen Frauenanteil von 40% oder mehr im Aufsichtsrat vorweisen können, findet sich dagegen nur ein einziges Unternehmen mit ausgeprägter Immobilienaffinität: der Finanzierer Aareal Bank. Auch im Vorstand von Aareal ist jeder dritte Kopf ein weiblicher.

Harald Thomeczek

Mit Diversität gegen die Nachwuchssorgen

Karriere 28.06.2018
Der ZIA will dem schon jetzt spürbaren Fachkräftemangel entgegentreten und ruft seine Mitglieder auf, mehr Mut zur Vielfalt zu zeigen. ... 

Der ZIA will dem schon jetzt spürbaren Fachkräftemangel entgegentreten und ruft seine Mitglieder auf, mehr Mut zur Vielfalt zu zeigen.

Der Zentrale Immobilien Ausschuss (ZIA) trommelt bei seinen Mitgliedern dafür, dass Diversität und Nachwuchsgewinnung noch stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken. "Wir sehen heute schon, dass das Wachstum durch den Fachkräftemangel begrenzt wird. Ganz besonders im Bereich der Digitalisierung", sagen ZIA-Präsident Andreas Mattner und Bärbel Schomberg, Vizepräsidentin und Vorsitzende des Diversity-Ausschusses. Derzeit sei die Bauwirtschaft am stärksten betroffen. "Wenn da 100 Stellen ausgeschrieben werden, können nur noch 60 besetzt werden. Das hat auch Auswirkungen auf die Baukostensteigerungen und Verzögerungen etwa bei Ausschreibungen", sagt Mattner.

Wie groß der Nachwuchsmangel in der gesamten Immobilienwirtschaft bereits jetzt ist, lasse sich kaum beziffern. "Dafür sind wir zu heterogen." Von der Nachwuchsgewinnung hänge aber in jedem Fall die Zukunftsfähigkeit der Branche ab. "Eine große Rolle spielt natürlich die Bezahlung. Aber die ist nicht alles. Entwicklungsperspektiven und das Image sind ebenfalls wichtig", sagt Mattner. Gerade an der Verbesserung der Außenwahrnehmung der Immobilienbranche werde bereits seit Jahren vonseiten des ZIA gearbeitet.

Mit dem jüngsten Relaunch der Plattform "Gestalte unsere Zukunft" sollen die verschiedenen Berufsbilder in der Branche sichtbarer werden, so die Hoffnung. Schomberg setzt zudem darauf, dass die Unternehmen in Zukunft stärker als bislang Führungspositionen mit Menschen unterschiedlicher Herkunft sowie mit Frauen besetzen. "Dabei geht es uns um gesellschaftliche Verantwortung. Aber Diversity ist auch gut für das Geschäft, das wird von Studien belegt", so Schomberg. Ihre These: "Wäre die Autoindustrie nicht nur von einer einzigen Art von Managern geprägt, wären die Dinge zuletzt vielleicht anders gelaufen." Sie sei für Vielfalt in der Meinungsbildung. "Wenn alle aus demselben Stall kommen, werden viele Dinge nicht mehr hinterfragt. Wir haben nicht genug Querdenker", sagt sie.

Eine Studie zum Thema Diversity, die der ZIA beim Fraunhofer Institut in Auftrag gegeben hat, soll den Fokus auf das Thema noch einmal verstärken. Zudem werde ein Werkzeugkasten mit konkreten Maßnahmenvorschlägen für die Unternehmen der Branche entwickelt. "Da geht es etwa um Fortbildung und Mentoring aus den Führungsebenen heraus. Wir sind da auf einem guten Weg und werden den Werkzeugkasten bei der Expo Real vorstellen", sagt Schomberg.

Robin Göckes