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Rote Linien für schwarze Schafe

ICG-Repräsentanten beim Presselunch im Hotel Falkenstein Grand Kempinski in Königstein im Taunus.

ICG-Repräsentanten beim Presselunch im Hotel Falkenstein Grand Kempinski in Königstein im Taunus.

Quelle: ICG

Karriere 13.06.2019
Die Branche darf sich von einigen wenigen Übeltätern nicht in Sippenhaft nehmen lassen, fordert das Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) und ... 

Die Branche darf sich von einigen wenigen Übeltätern nicht in Sippenhaft nehmen lassen, fordert das Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) und zieht "rote Linien" für "schwarze Schafe". Wer sich damit angesprochen fühlen soll, behält das ICG jedoch für sich.

Was viele nicht wissen: Das ICG, das sich gleichsam als das Gewissen der deutschen Immobilienbranche versteht, gibt es seit fast 20 Jahren. Als es gegründet wurde, stand, wenn man so will, Jürgen Schneider Pate. Der Fall des gern als Baulöwe titulierten kriminellen Immobilienunternehmers gab den Anstoß zur Gründung der Vereinigung.

Schneider hatte sich einst im reichen Taunusstädtchen Königstein ein Schlösschen zugelegt, um die Banker, die bei der Errichtung seines Imperiums der Hoffnungswerte mithalfen, zu beeindrucken. Der Zufall wollte es, dass auch der 10. German Real Estate Summit des ICG im Luxushotel Falkenstein Grand Kempinski in Königstein stattfand.

Damit dürften die Parellelen zwischen Schneider und dem ICG erschöpft sein. Das Bild, das in der Öffentlichkeit von der Immobilienwirtschaft herrscht, hat sich seit Schneiders Tagen jedoch kaum verändert: "Uns ärgert, dass die Reputation der Branche immer noch nicht besser geworden ist", bilanzierte der stellvertretende ICG-Vorstandsvorsitzende Werner Knips bei einem Presselunch.

Das Dumme an der Sache: "Es gibt leider auch Marktteilnehmer, auf die die öffentliche Kritik zutrifft und die das Bild der gesamten Branche in Mitleidenschaft ziehen", wie das ICG eingesteht. Das ist der Grund, weshalb das ICG jetzt in die Offensive geht: "Wir wollen nicht durch Schweigen falsches Verhalten legitimieren", diktierte ICG-Vorstandsvorsitzender Thomas Zinnöcker den anwesenden Journalisten beim Pressegespräch in Königstein ins Notizbuch. Wolle die Branche glaubwürdig sein, müsse sie sich klar von Marktteilnehmern abgrenzen, "die die Regeln nicht einhalten".

Zinnöcker fand noch schärfere Worte: "Schwarze Schafe müssen identifiziert werden, um die professionellen und nachhaltig agierenden Unternehmen nicht weiter zu belasten. Die Immobilienbranche darf sich nicht in Sippenhaft nehmen lassen." Klipp und klar zu sagen, von welchen Verhaltensweisen das ICG die Branche gereinigt sehen will, oder gar Ross und Reiter direkt zu nennen - so weit wollten weder Zinnöcker oder Knips noch Andreas Muschter und Thomas Hegel gehen, die als Mitglieder des ICG ebenfalls bei dem Gespräch dabei waren.

Zinnöcker gab auf Nachfrage immerhin ein konkretes, reales Beispiel für Fehlverhalten: Als die damals von ihm geführte Berliner Wohnungsgesellschaft GSW, die später von Vonovia aufgekauft wurde, einmal ein Portfolio von einem privaten Eigentümer übernahm, musste die GSW die Miete um 2 Euro/m² senken, weil der Voreigentümer die Mieter regelrecht erpresst und die Mieten unrechtmäßig erhöht hatte. Doch es sind nicht nur Rechtsbrüche, denen das Augenmerk des ICG gilt. Auch, was legal ist, muss nicht automatisch legitim sein. Knips gab zu bedenken, dass maximaler Profit nicht immer gleich optimaler Profit ist. Gerade für börsennotierte Gesellschaften, getrieben vom Erwartungsdruck der Investoren, ist es schwierig, diese Gratwanderung zu meistern.

Optimierungspotenzial hat das ICG auch beim Thema Vergütung entdeckt. Ein individueller Bonus gilt nicht mehr als state of the art, schließlich verdanken sich die wenigsten Großtaten nicht einer Teamleistung. Und: Werden aus einem vielschichtigen und komplexen Arbeitsgebiet einige wenige Kriterien als Bemessungsgrundlage für eine leistungsabhängige Vergütungskomponente herausgegriffen, kann dies bei Führungs- und Fachkräften falsche Anreize setzen. Die Mitarbeiter könnten sich nur noch auf die Aspekte ihrer Tätigkeit konzentrieren, mit denen sie ihren Bonus steigern können. Zur Expo Real 2019 bringt das ICG einen Leitfaden für intelligenteres Vergüten und Führen heraus.

Fragt sich nur, wie viele Marktteilnehmer diesen Leitfaden zur Kenntnis nehmen. Der Verein hat knapp 20 Jahre nach Gründung rund 90 Firmenmitglieder. Zum Vergleich: Der ZIA zählt mehr als 800.000 Unternehmen in Deutschland zur Immobilienwirtschaft.

Kommentar zu "Rote Linien für schwarze Schafe"

Schuld sind meistens die anderen, wenn die Immobilienbranche mal wieder ins Kreuzfeuer der Kritik gerät: der wahlweise dumme oder linksversiffte Bürger, der sich vom linken Parteienspektrum einspannen lässt. Oder die Politik, die den Wohnungsmarkt mit ihren regulatorischen Eingriffen immer weiter verschlimmbessert.

Wenn Verbände wie der GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen oder jetzt das ICG Fehlverhalten anprangern, ist meist von Einzelfällen die Rede. So titulierte GdW-Gesicht Axel Gedaschko den schwedischen Wohnungsinvestor Akelius, der dem GdW nicht angehört, neulich im Interview mit dieser Zeitung zwar als "Gewinnmaximierungsmaschine", die "eine enge Marktlage ausnutzt" - die "allermeisten" Wohnungsunternehmen dagegen arbeiteten "solide" und gingen "sehr fair" mit ihren Mietern um.

Ähnlich argumentiert das ICG: Einige wenige bringen eine ganze Branche, die zum allergrößten Teil sauber arbeitet und zum Wohle aller wirkt, in Verruf. Das hat, pardon!, etwas vom Prinzip Sündenbock, der einst symbolisch mit den Sünden des Volkes Israel beladen und zu dessen moralischer Reinigung in die Wüste gejagt wurde.

Sicher stehen viele Firmen, die mit (Wohn-)Immobilien Geld verdienen, zu Unrecht im Kreuzfeuer. Gewiss hat auch die Politik einiges dazu beigetragen hat, dass sich die Situation auf den Wohnimmobilienmärkten in vielen deutschen Großstädten und ihrem Umland für Mieter und Häuslebauer so bescheiden ausnimmt. So wäre z.B. eine verstärkte Förderung von Wohneigentumsbildung angezeigt: Als Eigentümer kann ich nicht verdrängt werden. Und, auch das ist richtig: Durch Enteignung entsteht keine einzige neue Wohnung, wie die Vertreter der Wohnungsbranche so gebetsmühlenartig wiederholen.

Die Wohnungsvermieter beklagen auch immer wieder, dass "Fakten" in der öffentlichen Diskussion unter den Tisch gekehrt würden. Sie argumentieren dabei gern mit Durchschnittsmieten usw. Oder fragen, wie unlängst Deutsche-Wohnen-Chef Michael Zahn im Interview mit der Berliner taz: "Sollte nicht eine Bruttowarmmiete von 800 Euro für eine gut geschnittene Zweieinhalbzimmerwohnung bezahlbar sein?" Die Redakteurin antwortete: "Das ist fast die Hälfte eines taz-Nettogehalts - das ist für viele eben nicht bezahlbar."

Immer nur auf andere zu zeigen, poliert das Image der Branche nicht auf. Und der Charme einer Enteignung bestünde immerhin darin, Mieter vor Mieterhöhungen zu bewahren, die sie nicht tragen können. Mein Rat an all die guten Vermieter: Setzt ein Zeichen und verpflichtet Euch, die Mieten zumindest nicht mehr weiter anzuheben, bis die größte Wohnungsnot gelindert ist. Dann fällt die Rendite halt ein bisschen schmaler aus, und nicht alle Blütenträume in den Businessplänen der Investoren reifen. Wetten, dass Euch das nicht in den Ruin treibt? hat

Harald Thomeczek

ista baut Management Board und Deutschlandführung um

Der damals erst wenige Monate im Amt befindliche ista-Chef Thomas Zinnöcker zeigt der Essener Belegschaft auf einer Betriebsversammlung im Sommer 2016 den Weg in die Zukunft. Nun hat er in der Geschäftsführung der Holding den Hut für alles rund um neue Geschäftsmodelle auf.

Der damals erst wenige Monate im Amt befindliche ista-Chef Thomas Zinnöcker zeigt der Essener Belegschaft auf einer Betriebsversammlung im Sommer 2016 den Weg in die Zukunft. Nun hat er in der Geschäftsführung der Holding den Hut für alles rund um neue Geschäftsmodelle auf.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Alexander Sell

Köpfe 14.12.2017
Der Messdienstleister ista nimmt zum 1. Januar 2018 sowohl in der Geschäftsführung der Holding als auch der deutschen Landesgesellschaft zahlreiche Veränderungen vor. Das internationale ... 

Der Messdienstleister ista nimmt zum 1. Januar 2018 sowohl in der Geschäftsführung der Holding als auch der deutschen Landesgesellschaft zahlreiche Veränderungen vor. Das internationale Board wächst von drei auf fünf Köpfe, die Deutschlandführung schrumpft dagegen von vier auf drei Häupter.

Das Essener Unternehmen, das im Oktober vom Private-Equity-Investor CVC an ein asiatisches Joint Venture verkauft wurde, begründet die Umbaumaßnahmen mit veränderten Markt- und Kundenanforderungen. Die Geschäftsführung von ista International werde vor diesem Hintergrund nun nicht mehr nach Zentralfunktionen, sondern nach Marktverantwortlichkeiten aufgestellt. Darum rücken der bisherige Chef des für ista zweitgrößten Markts Frankreich, Laurent Sireix, und Ulrich Fischer, Regionalleiter für West-, Ost- und Südeuropa, in die Geschäftsführung der Holding auf.

Thomas Zinnöcker bleibt Vorsitzender der Holding-Geschäftsführung. Neu ist, dass Zinnöcker hier jetzt das Segment "New Business" verantwortet - also alles rund um Digitalisierung und Innovationen bzw. neue Geschäftsmodelle. Und dass er nun Chefaufseher von ista Deutschland ist. Diesen Posten übernimmt er von Christian Leu, der bisher in Personalunion sowohl Chief Financial Officer (CFO) von ista International als auch Aufsichtsratsvorsitzender der deutschen GmbH war. Leu bleibt CFO der Holding und trägt künftig zusätzlich die Verantwortung für Emerging Markets, also das Geschäft in China, Russland oder in der Türkei.

Jochen Schein wird Deutschlandchef

Komplettiert wird das nun fünfköpfige Management Board von ista International durch Jochen Schein, der in dem Gremium künftig den größten ista-Markt - Deutschland - vertritt. Das kann er, weil er den CEO-Posten der deutschen Landesgesellschaft von Zinnöcker übernimmt, der bis dato in einer Person oberster ista-Häuptling und Deutschlandchef war. Schein seinerseits war bisher Chief Operating Officer (COO) für das internationale Geschäft. Nun verantwortet er zusätzlich zum Deutschlandgeschäft auch die gruppenweiten Zentralfunktionen IT, Produktentwicklung und Einkauf sowie die Service-Center.

Deutschland-Vertriebschef Christoph Lüthe geht

Schein ist künftig also in beiden Gremien vertreten. Die Deutschlandgeschäftsführung, der er fortan vorsitzt, wird dann allerdings nur noch drei statt bisher vier Köpfe zählen. Nicht nur Zinnöcker rotiert nämlich aus der Deutschlandführung heraus, auch der bisherige Vertriebsgeschäftsführer Christoph Lüthe, seit November 2015 Chief Sales Officer (CSO) von ista Deutschland, verlässt das Unternehmen. Seine bisherigen Aufgaben - neben dem Vertrieb war er auch für das Marketing und die deutschen Standorte verantwortlich - mache jetzt Schein mit, in enger Abstimmung mit der regionalen Führungsmannschaft, erläuterte ein ista-Sprecher. An Ort und Stelle bleiben dagegen Deutschland-CFO Dieter Hackenberg und COO Ralf Görner.

Harald Thomeczek

Vonovia verliert Gerald Klinck

Mark Ennis.

Mark Ennis.

Quelle: Vonovia SE

Köpfe 04.08.2017
Die Wohnungs-AG Vonovia muss ab Juni 2018 auf die Dienste von Vorstandsmitglied Gerald Klinck verzichten. Der Chief Controlling Officer (CCO) habe sich entschieden, seinen im Mai 2018 auslaufenden ... 

Die Wohnungs-AG Vonovia muss ab Juni 2018 auf die Dienste von Vorstandsmitglied Gerald Klinck verzichten. Der Chief Controlling Officer (CCO) habe sich entschieden, seinen im Mai 2018 auslaufenden Vertrag nicht mehr zu verlängern, teilt der Wohnungskonzern mit. Klinck wolle sich "unternehmerischen Aufgaben widmen", heißt es weiter. Was Klincks Entscheidung für den Vonovia-Vorstand bedeutet, ist noch offen: Vonovia-Aufsichtsratschef Wulf Bernotat lässt sich in einer Presseaussendung mit den Worten zitieren: "Über die Konsequenzen für die zukünftige Vorstandsarbeit berät und entscheidet der Aufsichtsrat zu gegebener Zeit."

Klinck war zur Vonovia gekommen, als diese den Wettbewerber Gagfah, deren CFO Klinck war, 2015 geschluckt hatte. Seither saß er als CCO im Führungsgremium von Deutschlands größtem Wohnungsvermieter. Mit seinem Abschied in knapp einem Jahr wird auch der zweite Ex-Gagfah-Vorstand die Segel bei der Vonovia streichen. Zur Erinnerung: Ex-Gagfah-Chef Thomas Zinnöcker lenkt bereits seit dem vergangenen Frühjahr die Geschicke des Messdienstleisters ista.

Der Vonovia bereits den Rücken gekehrt hat Christian Rokosch (44), der bisherige Leiter der Abteilung Vertrieb. Seinen Weggang erklärt das Unternehmen mit "persönlichen Gründen". Rokosch leitete den Vertrieb drei Jahre lang. Seinen Job macht seit dem 1. August 2017 Mark Ennis (52), der bisher die Akquisition leitete und nun in Personalunion für beide Bereiche zuständig ist. Dafür wurde der neue Bereich Transaktionen geschaffen.

Harald Thomeczek

Ein Kumpel als Chef

Ist Thomas Zinnöcker neu in einem Unternehmen, frühstückt er mit seinen Mitarbeitern, um sie "ungefiltert" kennenzulernen. Dabei tritt er betont unprätentiös auf.

Ist Thomas Zinnöcker neu in einem Unternehmen, frühstückt er mit seinen Mitarbeitern, um sie "ungefiltert" kennenzulernen. Dabei tritt er betont unprätentiös auf.

Bild: Alexander Sell

Karriere 08.12.2016
Zu seinem Einstand hat er in der Zentrale eine Currywurst für alle springen lassen. Alle zwei, drei Wochen trifft er sich mit Mitarbeitern zum Frühstück. Thomas Zinnöcker, der seit ... 

Zu seinem Einstand hat er in der Zentrale eine Currywurst für alle springen lassen. Alle zwei, drei Wochen trifft er sich mit Mitarbeitern zum Frühstück. Thomas Zinnöcker, der seit einem Dreivierteljahr den Energiedienstleister ista führt, lässt nichts unversucht, seinen Leuten näher zu kommen. Denn Zinnöcker, der sich selbst als Spezialist für Transformationen versteht, soll ista fit für die digitale Zukunft machen. Was muss ein Mensch mitbringen, der einen Wandlungsprozess erfolgreich gestalten will?

Die junge Controllerin filetiert ihr Marmeladenbrot umständlich mit Messer und Gabel und führt sich Häppchen für Häppchen zum Mund. Ihr Chef dagegen, breitschultrig und rund 1,90 Meter groß, faltet sein Nutellabrot mit seiner tellergroßen Hand einfach zusammen und beißt kräftig hinein. Der Mann heißt Thomas Zinnöcker.

Zinnöcker ist seit März 2016 CEO des Essener Messdienstleisters ista und soll das Unternehmen und die Mannschaft in eine digitale Zukunft führen. Das traditionelle Kerngeschäft von ista - die Erfassung und Abrechnung von Heiz- und Wasserverbräuchen - ist zwar bis auf weiteres eine sichere Bank. Doch Wohnungswirtschaft und Energieversorger wagen sich in angestammte Reviere der Messdienstleister vor.

Neugeschäft verspricht man sich bei ista vor allem von der digitalen Vernetzung der Haustechnik im energieeffizienten Mehrfamilienhaus (Stichwort: Smart Home/Building). Doch auch die Konkurrenz schläft nicht: Internetkonzerne wie die Datenkrake Google strecken ihre Tentakel in diesen Zukunftsmarkt aus.

Hinzu kommt: ista gehört mehrheitlich dem Finanzinvestor CVC. Und der bastelt angeblich bereits am Ausstieg. Das sind die Vorzeichen, unter denen Thomas Zinnöcker ista - immerhin ein Konzern, der 2015 mit mehr als 5.000 Mitarbeitern in zwei Dutzend Ländern über 800 Mio. Euro umgesetzt hat - auf die digitale Transformation vorbereiten soll.

Zum Frühstück trägt Zinnöcker weder Krawatte noch Sakko. Im weißen Hemd, den obersten Knopf offen, mit roten Manschettenknöpfen, Dreitagebart und einer sportlichen Uhr am Handgelenk wirkt er ziemlich unprätentiös. Um nicht zu sagen: geradezu cool. Die Stimmung in dem eher schmucklosen Konferenzraum ist gut. "Raus jetzt mit euren Fragen!", sagt Zinnöcker - zwar nicht wörtlich, aber so kommt es rüber, als er die acht aus den verschiedensten Abteilungen stammenden Kollegen auffordert, ihn zu löchern. Und von diesem Angebot wird reichlich Gebrauch gemacht.

Wie schnell wird der Finanzinvestor CVC von Bord gehen? Und wie steht es bis dahin um seine Investitionsbereitschaft? Wie viel Zeit haben wir noch, um uns auf die Herausforderungen der Digitalisierung einzustellen? Führt der Weg in neue Hände womöglich unter ein gemeinsames Dach mit Wettbewerber Techem?

Wenn der Chief Executive Officer von ista antwortet, sagt er oft "wir" oder "du", ohne damit einen bestimmten Mitarbeiter zu meinen: "Hardware und Service musst du integriert entwickeln." Der 55-Jährige ist das Kind eines Kumpels aus dem Ruhrpott. Er sagt: "Die in der Zentrale denken: Die da drauß‘n machen, wat se woll‘n", wenn er vom traditionell spannungsgeladenen Verhältnis einer Konzernzentrale zu ihren operativen Niederlassungen spricht. "Da hamm wir nix zu kamell‘n", verteidigt er an anderer Stelle die Entscheidungsbefugnis der Marktseite.

Die Controllerin neben ihm stupst er ab und an an der Schulter, wenn er mit ihr spricht. Bei anderen würde dies als Grenzüberschreitung empfunden werden, bei ihm nicht. "Er hat einfach eine verdammt freundliche Art, bringt viel Empathie für seine Mitmenschen auf und hat keine Berührungsängste, vor niemandem", erzählt jemand, der ihn aus der gemeinsamen Zeit bei der Gagfah kennt. "Er ist ein Menschenfänger."

Je länger das Frühstücksgespräch dauert, desto offener und mutiger wird die Runde. Ein junger Mann aus dem Einkauf bringt beim Frühstück seinen Wunsch nach einem digitalen Tool an, das die Bearbeitung von Lieferantenanfragen beschleunigen würde. Ein Produktentwickler schlägt vor, im Intranet gute Ideen zu posten und solche Vorschläge zu prämieren, die dem Unternehmen einen "Benefit" bringen. Der Vorschlag des Produktentwicklers kommt bei seinem Chef gut an: "Die Idee nehme ich mit", sagt der CEO. In das Gesicht des Mitarbeiters, der die ganze Zeit ernst und konzentriert gewirkt hat, malt sich jetzt ein stolzes, breites Lächeln.

Dem Wunsch des Einkäufers erteilt Zinnöcker jedoch eine Absage: Sein Anliegen liege "auf der Prioritätenliste ganz hinten", im Vordergrund stehe "die Absicherung des operativen Geschäfts". "Ja, wenn ich Wünsch-dir-was spielen könnte ..."

Als die Personalerin fragt, wie Zinnöcker die Führungskultur bei ista bewertet, erzählt Zinnöcker eine Geschichte: "Als ich zum ersten Mal in meinem Leben Führungsverantwortung übernahm, war ich der Jüngste und gleich der Chef von vier Abteilungen mit 55 Leuten. Ich wollte damals der beste Chef aller Zeiten werden. Doch nach einem halben Jahr war ich jeden Tag von sechs bis 22 Uhr im Büro, und meine Mitarbeiter waren alle schlecht drauf."

Mit seinem "Sachbearbeiterethos" habe er seine Leute bis zum Umfallen kontrolliert. Sie sollten ihre Arbeit so erledigen, wie er es an ihrer Stelle getan hätte. "Du versuchst, aus deinen Leuten 55 kleine Zinnöckers zu machen", sagte der ältere Herr, der Zinnöcker auf diese Position gehievt hatte, zu ihm. Zinnöcker wehrte sich zuerst gegen diese Einsicht, "aber der alte Mann hatte Recht".

Seine Reaktion: Er ließ seine Leute fortan an der langen Leine laufen - bis er einmal eine Präsentation vor einem eigens dafür angereisten Vorgesetzten halten musste. Er hatte dem Mitarbeiter, der die Folien zusammengestellt hatte, blind vertraut und ihn bewusst nicht kontrolliert. Erst als der Tageslichtprojektor anging, merkte er, dass sich der Kollege einen dicken Schnitzer erlaubt hatte. Der Vorgesetzte schäumte.

Zinnöcker hatte gelernt: "Eine gute Führungskraft sagt den anderen nicht, was sie zu tun haben, sondern bringt sie dazu, ihm zu vertrauen und zu folgen. Viele Führungskräfte nehmen sich jedoch zu wenig Zeit für die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern." Erst auf dieser Basis, so lässt sich dieser Satz fortschreiben, kann der Chef sinnvoll Entscheidungen treffen. Zumal bei Firmen im Übergang.

"Sie müssen sich Gedanken machen, wer alles von einer Entscheidung betroffen ist, und Sie müssen Ihre Entscheidungen immer gut begründen, damit die Betroffenen sie verstehen können. Das erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit", sagt Zinnöcker. Und zitiert, sichtlich von den nun folgenden Zahlen fasziniert, eine Studie: 69% der Mitarbeiter in einem Unternehmen stünden Entscheidungen der Unternehmensleitung zunächst gleichgültig gegenüber. Weitere 13% seien immer dafür, die restlichen 18% dagegen. "Diese 18% musst du kriegen!" Denn sie sind der Hebel, mit dem die Entscheider auch die große unentschiedene Mehrheit auf ihre Seite ziehen können.

Damit das gelingt, müssen Mitarbeiter Vertrauen zu denen, die sie führen, aufbauen. Vertrauen setzt jedoch Nähe voraus. Zinnöcker schafft scheinbar spielend Nähe - aus der er dann fast unbemerkt Druck aufbaut, etwa, indem er Geschichten erzählt, aus denen der Zuhörer selbst seine Schlüsse ziehen möge.

Seine Erkenntnisse zu Führung und Motivation fielen Zinnöcker nicht in den Schoß. Sein Berufsweg als Führungskraft begann Anfang der 1990er Jahre bei AEG. 1995 wurde er bei Krantz TKT erstmals in seiner Karriere Geschäftsführer: "Mit 34 Jahren hatte ich Verantwortung für rund 1.400 Mitarbeiter und 700 Millionen D-Mark Umsatz." Drei Jahre später wurde er Vorsitzender der Geschäftsführung. Seine Mission: "einen Anlagenbauer für Klimatechnik in einen integrierten Gebäudetechnikdienstleister transformieren".

Im Jahr 2002 wechselte Zinnöcker als Geschäftsführer zu DeTe Immobilien mit 6.500 Mitarbeitern. Seine Aufgabe in diesen zweieinhalb Jahren: "ein Ergebnisverbesserungsprogramm in Höhe von 70 Mio. Euro einführen und umsetzen".

2005 zog es Zinnöcker in die Wohnungswirtschaft, zur GSW. Er baute ein bräsiges, defizitäres Unternehmen der öffentlichen Hand in eine gewinnorientierte Gesellschaft um und führte die GSW 2011 im zweiten Anlauf an die Börse und Schritt für Schritt aus Private-Equity-Hand heraus. Zum Jahreswechsel 2013/2014 übernahm die Deutsche Wohnen die GSW. Zinnöcker hatte ein Dreivierteljahr vorher bei der Gagfah angeheuert.

Der Finanzinvestor Fortress hielt zu diesem Zeitpunkt noch rund 60% an der Gagfah, bereitete jedoch bereits seinen Komplettausstieg vor. Zinnöcker machte aus einem finanztechnisch geführten wieder ein wohnungswirtschaftlich geführtes Unternehmen. Der Aktienkurs der Gagfah, vor Zinnöckers Zeit auf bis zu 4,50 Euro abgeschmiert, vervielfachte sich in seiner Amtszeit. Die Deutsche Annington bot schließlich umgerechnet 18 Euro pro Gagfah-Papier.

Zinnöcker wurde Vizechef der Annington, heute Vonovia. Kaum war die technische Integration der Gagfah bewerkstelligt - und die feindliche Übernahme der Deutsche Wohnen gescheitert -, ließ Zinnöcker seinen Vertrag auflösen und ging zu ista. Dabei wusste er damals noch nicht einmal, von wem die Messgeräte an den Heizkörpern in seiner eigenen Wohnung stammen.

Um sich im Austausch mit seinen Leuten das nötige Fachwissen anzueignen und bestehende Prozesse im Unternehmen, aber auch Wünsche, Vorbehalte und Ideen seiner Mitarbeiter kennen- und verstehenzulernen - und sie auf die bevorstehende Reise vorzubereiten -, sammelt er nun bei jeder sich bietenden Gelegenheit Informationen. Oder er schafft solche Gelegenheiten kurzerhand selbst.

Ab und an geht er mit einem ausgewählten Mitarbeiter unter vier Augen einen Kaffee trinken. Im Neubau der Zentrale wird er künftig nicht etwa im höchsten Stockwerk über der Belegschaft thronen, sondern mittendrin sitzen. Wer nicht in Essen, sondern in einer der mehr als ein Dutzend deutschen Niederlassungen oder im Ausland für ista arbeitet, kann Zinnöcker via Intranet erreichen. Fragen und Antworten werden für alle Mitarbeiter sichtbar veröffentlicht. Oder Zinnöcker kommt gleich selbst auf eine Stippvisite vorbei.

Und alle zwei, drei Wochen frühstückt er mit einer guten Hand voll Mitarbeitern aus der Zentrale. Schon bei der GSW und der Gagfah hat er das in seiner Anfangszeit so gemacht. "Ich will die Mitarbeiter ungefiltert kennenlernen. Und das geht am besten bei einem gemeinsamen Frühstück", sagt er.

Am Nachmittag steht ein Strategie-Meeting mit dem Marketing- und Business-Development-Chef und einem leitenden Mitarbeiter aus derselben Abteilung im Terminkalender. Das Thema: der Aufbau eines Produktmanagements. Auch hier streut Zinnöcker immer wieder Fragen ein und lockt sein Gegenüber aus der Reserve: "Was habt ihr denn für Meinungen?" - "Würdet ihr denn sagen, alle haben den gleichen Blick auf das Thema?" - "Was sollen wir in welcher Reihenfolge tun?"

Die beiden Fachkräfte laufen im Fachgespräch mit ihrem neuen Chef zur Höchstform auf. Geraten die Business Developer aber ins Fachsimpeln oder droht der Gedankenaustausch auf der Stelle zu treten, grätscht Zinnöcker dazwischen: "Hier waren wir uns schon einig." Oder: "Das hatten wir eben schon."

Zinnöcker muss nun schnell hinüber ins Atlantic Hotel Essen. Ein Mann von der Statur eines Thomas Zinnöcker kann nicht eilen, eher schlendert er, aber auf eine sehr zielstrebige Weise. Man muss an die Fortbewegungsweise eines Bären denken, eines sehr zielstrebigen Bären. Die Belegschaft der Zentrale wird im Veranstaltungssaal eines Hotels unweit des Hauptquartiers in die Ergebnisse eines "strategischen Reviews" eingeweiht. Knapp 300 Menschen versammeln sich im Saal, sie wirken sehr konzentriert.

Der CEO beginnt seine Ansprache mit Lockerungsübungen. Wie bei solchen Großtreffen üblich, bleiben zunächst einige Plätze in den vorderen Reihen leer, während es sich hinten ballt. Doch wer sich in den hinteren Reihen verschanzt hat, soll wissen, dass sich hier keiner verstecken kann: "Ich spreche Sie direkt an - vor allem die, die hinten sitzen, is' klar...". Den Zweck der Veranstaltung erklärt er der versammelten Mannschaft zunächst so: "Damit Sie sehen: Der Junge hat nicht nur im sechsten Stock gesessen." Hier steht einer genau wie du.

Als es ans Eingemachte geht, betont Zinnöcker, das Geschäftsmodell von ista sei "stabil und intakt". Um nach einer kurzen Pause ein Wörtchen anzufügen: "noch". Sicher, das Kerngeschäft mit u.a. der Erfassung und Abrechnung von Heizkosten sei immer noch ein sicheres Standbein. Viel besser gehe es kaum! Doch, fragt der CEO, hat das nicht auch für große Technologieunternehmen mit einst marktführender Stellung wie Agfa, Philips oder Nokia gegolten - bevor sie von Innovationen (dem Smartphone, der digitalen Fotografie) überrollt wurden, weil sie die Wucht, mit der diese Erfindungen einschlugen, unterschätzten? Oder selbst etwas erfanden (die MP3-Technologie), das ihr Kerngeschäft zu kannibalisieren drohte, und das sie darum kleinzuhalten versuchten bzw. verkauften? "So dürfen wir nicht werden." Die kleine Geschichte, dass im Chefbüro des selbsternannten Digitalisierungs-Champions wochenlang kein WLAN verfügbar war, wird da zu mehr als nur einer unterhaltsamen Anekdote.

Damit ista nicht das gleiche Schicksal blüht, das "Dinosauriern" wie Agfa, Nokia oder Philips widerfahren ist, versucht Zinnöcker den Möglichkeitssinn seiner Leute zu wecken: "Wir müssen keine Apps für Mieter entwickeln, sondern Komplettlösungen für gesamte Liegenschaften. Die Wohnungswirtschaft ist unser Partner, wir brauchen aber auch neue Partner, z.B. Start-ups oder andere intelligente Firmen." An neuen Lösungen wolle man in einem "Future Lab" tüfteln.

Die Mitarbeiter hören Zinnöcker genau zu und machen ausgiebig von der Möglichkeit Gebrauch, Fragen zu stellen. Ob und, wenn ja, welche Auswirkungen der Brexit auf die Geschäfte von ista in Großbritannien, aber auch in anderen Ländern haben könnte? Ob der britische Eigentümer nach dem Brexit-Entscheid größere Eile bei seinem Ausstieg an den Tag legen werde?

Nicht von oben herab Ziele vorgeben, sondern quasi aus der Mitte heraus, sodass sich die Mitarbeiter ernst genommen fühlen und die Veränderungen mittragen, das sei Zinnöckers Führungsstil, erklärt der ehemalige Weggefährte aus Gagfah-Zeiten. "Er nimmt sein Gegenüber immer ernst und respektiert abweichende Meinungen - auch wenn er sie nicht immer teilt und aus fachlichen Gründen auf seiner Position beharrt."

Fragt man den langjährigen Wegbegleiter, wie es Zinnöcker gelungen ist, die Gagfah-Mannschaft wieder aufzurichten, fällt ihm sofort dies ein: "Als Fortress den ersten Schritt raus aus der Gagfah gemacht hatte, erzählte er uns folgende Geschichte: Vater und Sohn gehen in den Zirkus.

Der Sohn sieht einen angepflockten Elefanten, der gar nicht erst den Versuch unternimmt, den Pflock auszureißen - obwohl er dazu ja die Kraft hätte. Der Sohn versteht das nicht. Der Vater erklärt ihm: Der Elefant hatte in seiner Kindheit gelernt, dass er zu schwach war, um sich zu befreien - und unterließ auch als ausgewachsenes Tier jeden weiteren Versuch. Und viele hatten verstanden: Es war Zeit, den Pflock, an dem wir festhingen, rauszuziehen."

Thomas Zinnöcker: nicht der Dompteur, der die Meute bändigt, sondern der Tierflüsterer, der Elefanten in die Freiheit führt? Eines muss man dem Mann lassen: Geschichten erzählen kann er.

Harald Thomeczek