Aufsichtsräte der Immobilienbranche besitzen keine nachweisbaren Kompetenzen in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Das zeigt eine stichprobenhafte Analyse von Immobilien-AGs. Alteingesessene sollten die Schulbank drücken. Und eine Durchmischung mit frischen Gesichtern von außen wäre auch kein Fehler.

"Wir wollten jemanden, der uns challenged", sagt Friedrich Weil, "der uns mit der Frage nach dem Warum konfrontiert: What is it all about?" Der 30-Jährige hat vor drei Jahren zusammen mit seinem Kompagnon Volker Busse in Düsseldorf den eher wenig bekannten Projektentwickler Alfons & Alfreda gegründet. Nun haben die beiden ihre Firma in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, um die Tür zum Kapitalmarkt aufzustoßen. Das brachte die Notwendigkeit mit sich, einen Aufsichtsrat zu bestellen. "Natürlich", gibt Weil ehrlich zu, "machen wir momentan immer noch viel, was primär zahlengetrieben ist. Aber unseren Aufsichtsrat haben wir so zusammengestellt, um unsere Projekte in Richtung langfristige Daseinsberechtigung zu entwickeln." Er denkt dabei z.B. an vergünstigte Büromieten für Nutzer, die sich nicht die Neubaumieten von Kanzleien oder Versicherungen leisten können.

Mit Nico Rottke, Vorstand des Investmentmanagers und Finanzierers aam2core, und Jürgen Fenk, Immobilienchef beim Vermögensverwalter Primonial Reim für Europa, sitzen nicht nur immobilien- und kapitalmarktaffine Köpfe im Aufsichtsrat von Alfons & Alfreda: In Gestalt von Andreas Rickert ist auch Impact-Investing-Expertise vertreten. Rickert war früher Berater bei McKinsey. Mit seinem eigenen Beratungshaus Phineo bringt er nun Unternehmen bei, wie sie Rendite und soziale Wirkung in Einklang bringen. Zudem ist er Co-CEO von Nixdorf Kapital, einer vor kurzem gegründeten Investmentgesellschaft, mit der die Erben des Computerpioniers Heinz Nixdorf reiche Unternehmer für die nachhaltige Geldanlage begeistern wollen.

"Wir waren uns nicht sicher, ob Rickert Ja sagt", erzählt Weil, "so ein großer Name wie Vonovia sind wir ja nicht." Rickert ließ sich nicht lange bitten: "Mir gefällt der Anspruch, aus dem Kerngeschäft heraus einen Impact zu gestalten." Und: "Ich will der Immobilienszene zeigen, dass man mit einem wertebasierten Ansatz Geld verdienen kann." Es spricht einiges dafür, dass Rickert ein unbequemer, aber auch inspirierender Aufsichtsrat werden könnte: "Als Feigenblatt stehe ich nicht zur Verfügung", stellt er klar.

Rickert stellt alles, was er tut, in einen größeren Zusammenhang. Keine Generation vor uns habe vor so vielen Herausforderungen auf einmal gestanden: Klimawandel, Digitalisierung, Corona ? und vieles mehr. In dieser Gemengelage trage die Immobilienwirtschaft besondere Verantwortung, nicht zuletzt deshalb, weil Gebäude die Quelle von 40% unserer CO2-Emissionen sind. Rickert denkt dabei an die Schäden, die der Mensch mit dem Bauen anrichtet, und wünscht sich so viel Recycling von Baumaterialien wie möglich. Es geht ihm nicht nur um Vermeidung von Schäden, sondern auch ? pathetisch formuliert ? um die positive Kraft, die von einer Immobilie ausgehen kann, wenn sie dem gesellschaftlichen Bedarf gerecht wird.

So gesehen erscheint auch die Zusammensetzung von Aufsichtsräten in einem anderen Licht. Eigentümer- und Anlegerpflege sind wichtig, keine Frage ? aber damit endet der Verantwortungsradius des gern als Kontrollgremium kleingeredeten Organs nicht. Zumal es ja am Ende des Tages im Interesse von Eigentümern und Anlegern ist, ob und, wenn ja, welche strategischen Leitplanken der Aufsichtsrat gemeinsam mit der operativen Führung setzt. "Wenn ich auf die Kohorte insgesamt gucke, sehe ich lauter Altherrenclubs", formuliert Rickert bewusst etwas überspitzt.

Der 47-Jährige will den Beweis antreten, dass ein breiter aufgestellter Aufsichtsrat auch in der Immobilienwelt erfolgreicher ist. "So öffnen sich ganz andere Türen, und als Immobilienentwickler wird man nicht mehr nur als der gierige Investor wahrgenommen."

Leute wie Rickert, die von außen frischen Wind reinbringen und die operative Führung herausfordern, sind in Aufsichtsräten Mangelware. Diese gefühlte Wahrheit belegt eine Analyse von Tobias Just, dem Leiter der Immobilienakademie der International Real Estate Business School (Irebs). Just hat zusammen mit Thomas Wiegelmann, Mitglied des Harvard Alumni Real Estate Board und Geschäftsführer von Schroder Real Estate Asset Management, die öffentlich zugänglichen Lebensläufe der Aufsichtsratsmitglieder von elf Immobilienaktiengesellschaften unter die Lupe genommen.

Ihr Interesse an dem vermeintlichen Randthema erklärt Just so: "Es ist ein klassisches Innovationsproblem, dass der Vorstand gerade in stürmischen Marktphasen strategische Themen gegenüber dem operativen Geschäft unterpriorisieren muss." Genau hier komme der Aufsichtsrat als aktives Korrektiv ? und nicht nur reaktives Kontrollorgan ? und Sparringspartner auf Augenhöhe ins Spiel: "Der Aufsichtsrat ist ja gerade nicht für das Tagesgeschäft, sondern für strategische Entscheidungen wichtig ? unter Umständen Entscheidungen, bei denen Weichen für die nächsten zehn oder zwanzig Jahre gestellt werden."

Das Argument, dass es doch in nahezu jeder Immobilienfirma mittlerweile einen Beauftragten für Digitalisierung und ESG (Environmental Social Governance) gebe, überzeugt Just nur bedingt: Fachabteilungen kommunizierten mit dem Vorstand oder der Geschäftsführung häufig eben nicht auf Augenhöhe ? Kritik oder Verbesserungsvorschläge könnten da schon mal unangesprochen oder ungehört bleiben. "Kritische Fragen des Aufsichtsrats dagegen leiden unter diesem Vorbehalt nicht."

In ruhigen Zeiten mögen Aufsichtsräte eine ruhigere Kugel schieben können. Doch derzeit ist so viel Aktivität gefragt wie schon lange nicht mehr: Der Umgang mit den Folgen des Klimawandels und die digitale Transformation lassen viele neue Geschäftsmodelle entstehen, die wiederum die ureigenen Geschäftsmodelle von Immobilienunternehmen tangieren. "Immobilienunternehmen brauchen auf diese Herausforderungen mitunter ganz neue Antworten. Denn solche langfristigen Trends können ziemlich schnell auch kurzfristige Folgen für das Geschäft haben", mahnt Just.

Just und Wiegelmann scannten die CVs von Aufsichtsratsmitgliedern auf diesen fünf Feldern: Immobilien, Kapitalmarkt, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sowie Nutzerkompetenz, womit tiefgreifende Kenntnisse der Geschäftsmodelle der Mieter gemeint sind. Unter die Lupe genommen wurden Gremien mit mindestens drei Köpfen. Alles in allem wurden mehr als 33 Aufsichtsratsmitglieder auf den Prüfstand gehoben.

Die Ergebnisse sind eindeutig (vgl. Tabelle). So weisen viele Aufsichtsräte von Immobilienunternehmen sowohl Immobilien- als auch Kapitalmarktkompetenz vor. Letztere dominiert: Bei genau zwei Dritteln der betrachteten Personen (66%) machen Just und Wiegelmann einen Haken in Sachen Kapitalmärkte. Immobilienkenntnisse bringen 58% in das von ihnen kontrollierte Unternehmen mit. Dass Kapitalmarktkompetenz bei Aktiengesellschaften als wertvollstes geistiges Asset im Aufsichtsrat bewertet wird, darauf deutet auch dieses Indiz hin: Die Streuung bei Immobilienkompetenz ist größer; zum Teil bringen weniger als die Hälfte der Aufseher dieses Know-how aus früheren Jobs mit.

In puncto Digitalisierung und Nachhaltigkeit schneiden die untersuchten Aufsichtsräte denkbar schlecht ab: Exakt 0% der mehr als 33 Personen verfügen nachweisbar über Wissen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit. Eindeutig belegbare Qualifikation bei Digitalisierung ist nur in einer homöopathischen Dosis von 3% der Aufsichtsräte vorhanden.

Kompetenzen in Sachen ESG oder digitaler Transformation absprechen wollen Just und Wiegelmann niemandem. "Ich gehe davon aus, dass jeder Manager in grundlegenden Fragen der Umweltökonomie und Digitalisierung Wissen und Erfahrung aufgebaut hat und dies fortlaufend tut", sagt Just. "Aber die Frage ist doch: Was ist für ein Unternehmen und den Aufsichtsrat so relevant, dass es als Schwerpunkt in einem Lebenslauf auftaucht und auch wert ist, an den Kapitalmarkt kommuniziert zu werden?" Darin drücke sich doch auch die Akzentuierung der Arbeit eines Aufsichtsrats aus.

Georg Allendorf hält diese Resultate der Analyse für ebenso richtig wie falsch. "Formale Kompetenzen in den Bereichen ESG und digitale Transformation mögen wirklich so schwach ausgeprägt sein", räumt der frühere Geschäftsführer von DWS Real Estate zwar ein. Allendorf ist nach seiner Karriere bei der Deutschen Bank selbst unter die Aufsichtsräte gegangen. Er feierte bei Corestate Premiere. Beim Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) trommelt er für "Building Better Boards", so der Titel eines Leitfadens, den das ICG im Frühjahr veröffentlicht hat.

Den in der Analyse festgestellten Mangel erklärt er sich so: "Man sucht erfahrene Führungskräfte für solche Positionen, damit typischerweise eher ältere bzw. solche mit Vorstandserfahrung. Solche Personen sind aber auf beiden Feldern sehr dünn gesät. Denn wenn überhaupt, gibt es diese Vorstandspositionen erst seit wenigen Jahren, und diese Personen stehen dann meist noch nicht für Aufsichtsratsmandate zur Verfügung."

Allendorf bricht für die (ehemaligen) C-Level-Führungskräfte aus der Immobilienbranche, die ? irgendwann ? auch in den Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften sitzen, eine Lanze: "Viele von ihnen haben Erfahrung mit beiden Themen, auch wenn sie nicht formal darin gearbeitet haben." Der frühere Immobilienfondsmanager der Deutschen Bank nimmt sich selbst als Beispiel: Er habe zwar zu seiner Zeit nie direkt als ESG- oder Digitalisierungsbeauftragter gewirkt, aber "an beiden Themen intensiv mitgearbeitet, entsprechende Strategien beauftragt und die Umsetzung begleitet".

Fragt sich, ob das reicht. Für Personalberater stellt es sich jedenfalls als ein schwieriges Unterfangen dar, innerhalb der Immobilienwirtschaft jemanden mit Digitalisierungs- oder ESG-Kompetenz für einen Aufsichtsrat zu finden. "Denn solche Personen sind in der Immobilienbranche eher in der zweiten Führungsebene zu finden, kaum auf dem Vorstands- und Geschäftsführungsniveau", sagt Sebastian Walter. Er sollte es wissen: Walter ist seit mehreren Jahren einer der weltweit erfolgreichsten Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles. Er hat allein in diesem Jahr mehr als zehn hochkarätige Aufsichtsrats- und Beiratspositionen in Immobiliengesellschaften besetzt. Seine Unterstützung wird u.a. dann benötigt, wenn Private-Equity-Investoren IPOs der von ihnen gehaltenen Immobilienportfolios/-unternehmen vorbereiten und ein Aufsichtsrat für die künftig börsennotierte Immobilienaktiengesellschaft zusammengestellt werden muss.

Werde ein Bedarf an ausgeprägten Skills in den Bereichen ESG oder Digitalisierung festgestellt, "muss man diese aus anderen Industrien rekrutieren, am besten mit vergleichbaren Geschäftsmodellen, z.B. der Finanzindustrie", erklärt Walter. Dass der Bedarf da ist oder zumindest da sein sollte, daran zweifelt Walter nicht: "Im Moment sind Nachhaltigkeit und digitale Transformation in Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften wenig repräsentiert, die Branche hinkt hinterher." Die Unternehmen entwickelten aber zunehmend ein Bewusstsein dafür, dass fundierte Kenntnisse und Netzwerke in diesen Bereichen jedem Aufsichtsrat gut zu Gesicht stünden. "Dieses Thema wird in den nächsten Jahren auch in der Immobilienbranche Fahrt aufnehmen."

Für die Kontrollfunktion eines Aufsichtsrats sind vor allem Betriebswirte bzw. Wirtschaftswissenschaftler und Juristen gefragt und die braucht es selbstverständlich weiterhin. Ebenso wie, speziell bei AGs, kapitalmarktaffine Köpfe. Darüber hinaus benötigen Immobilienfirmen natürlich Immobilienexperten in Aufsichtsräten, nicht zuletzt solche, die selbst als Entscheider schon operative Verantwortung übernommen haben. All das reicht nicht, damit ein strategisch so wichtiges Organ wie der Aufsichtsrat gut für die Zukunft gerüstet ist ? und mit ihm das beaufsichtigte Unternehmen. Oder wie Wiegelmann sagt: "Es braucht einen Anschub von außen."

Zumal Experten, die von außen kommen, in der Regel unabhängiger und sachlicher agieren. Sie tun sich leichter damit, den Vorstand oder die Geschäftsführung mit unangenehmen Wahrheiten zu konfrontieren. "In der Immobilienbranche herrscht aber eine große Hemmung, jemanden zu nehmen, der nicht aus der Immobilienecke oder einem verwandten Bereich kommt", stellt Immobilienmanagerin Heike Gündling fest, die die Geschicke des Proptechs 21st Real Estate lenkt.

Wiegelmann rät dringend dazu, dass sich Anteilseigner, der Vorstand bzw. die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat darüber klar werden sollen, welche Rolle der Aufsichtsrat über seine klassische Kontrollfunktion hinaus spielen soll ? und dabei energetische und umweltpolitische Herausforderungen und die digitale Transformation nicht zu vergessen. "Das gilt nicht nur für die großen Immobiliengesellschaften, sondern auch und gerade für die kleineren." Ist die Rolle des Aufsichtsrats definiert, "braucht es eine Inventur der vorhandenen Kenntnisse und Netzwerke. Fehlen wichtige Kompetenzen, sollten sich die vorhandenen Aufsichtsratsmitglieder weiterbilden und ihre Netzwerke ausbauen."

Auch Allendorf kann einen "signifikanten Bildungsbedarf" nicht leugnen: "Aufsichtsräte müssen sich weiterbilden." Nicht zuletzt, damit sie vom Vorstand oder der Geschäftsführung ersonnene ESG-Strategien oder digitale Geschäftsmodelle auf ihre Tauglichkeit und Zukunftsfähigkeit hin abklopfen können. "Interne und externe Weiterbildungsprogramme werden für Aufsichtsräte in der Zukunft nicht mehr der Einzelfall, sondern die Regel sein müssen", fordert Allendorf und verweist auf Schulungen, die die ICG Academy seit fast zehn Jahren anbietet.

Es ist allerdings ein großer Unterschied, ob ein Immobilienprofi sich neben dem Kerngeschäft z.B. zu Umweltfragen auf dem Laufenden hält ? oder ob er respektive sie z.B. wirklich aus der Energiebranche kommt. So gesehen, ist es nie ein Fehler, den Aufsichtsrat um Experten von außerhalb anzureichern. "Es geht nicht so sehr um Ersatz als um Ergänzung", sagt Wiegelmann.

Walter fallen jede Menge branchenfremde Köpfe mit ESG- und/oder Digital-Expertise ein, die in ihren Firmen oft in der ersten Reihe stehen: "Tanja Rückert, Monika Schaller, Barbara Frei-Spreiter, Jenny Bofinger-Schuster..." (siehe Kasten). Die Liste zeigt: Alternativen gibt es viele. Nur müssen Immobilienunternehmen bereit sein, über den Tellerrand zu gucken.

Da Veranstaltungen und Messen bedingt durch die Corona-Pandemie fast nur noch digital stattfinden, werden immer mehr Kontakte online geschlossen. Wer ein Netzwerk über Social Media aufbauen will, sollte jedoch einige Spielregeln kennen.

Als Enrico Kürtös seine Firma Inreal Technologies gründete, musste er sich in der Immobilienbranche erst einmal bekannt machen. Bei Fachveranstaltungen und Messen sprach er immer wieder Leute an, bat um Tipps oder ein Telefonat am Folgetag. Über die Jahre baute sich der heutige CEO so ein Netzwerk auf - und damit auch sein Business. "Ich habe über solche Netzwerke schon mit 26 mit Grundstücken gedealt", erzählte der Geschäftsmann beim Auftakt der diesjährigen IZ-Karrierewoche und bestätigte damit eine These von Thomas Beyerle, Managing Director bei Catella Property Valuation und Professor an der Hochschule Biberach. Die besagt: "Netzwerken ist die effizienteste Form, ein Ziel zu erreichen". Damit meint Beyerle, dass sich viel Zeit sparen lässt, wenn man für ein Anliegen den richtigen Ansprechpartner hat.

Dass ein gutes Netzwerk zum Business dazugehört, berichtete auch Thomas Glatte in der Fachdiskussion. Der heutige Director Group Real Estate Management bei BASF erzählte, dass er seinen ersten Job über Kontakte bekam, heute sieht er das als den Grundstein seiner Karriere.

Doch wegfallende Messen und Fachveranstaltungen haben seit Ausbruch der Corona-Pandemie dazu geführt, dass sich das Netzwerken innerhalb der Branche immer mehr auf Social Media verlagert. Dabei führt nicht jede Anfrage bei Xing, LinkedIn und Co. tatsächlich zu einer Antwort oder gar zu einem nachhaltigen Kontakt. Gerade wer einen CEO anschreibt, sollte zudem Geduld haben oder gar mehrere Anläufe wagen, weiß Enrico Kürtös. Er habe schon etliche Anfragen per Chat verschickt und oft erst nach Monaten oder Jahren eine Rückmeldung bekommen.

Für Glatte ist klar, wer online auf eine Antwort hofft, muss sofort Interesse wecken und in seinen Chatnachrichten zeigen, dass er ein konkretes Anliegen mit einem klaren Ziel hat. "Man kann gerne nach einer digitalen Veranstaltung jemanden bei Social Media ansprechen und Nachfragen zum Thema stellen", nennt er ein Beispiel. In solchen Fällen sieht er in Social Media durchaus Potenzial, auch mit der Chefetage in Kontakt zu kommen.

Profil im Netzwerk sollte gepflegt werden

Doch nicht alles ist für Glatte durch die ständige Erreichbarkeit via Social-Media-Netzwerke einfacher geworden. "Die Zahl der Kanäle ist vielfältiger geworden. Dadurch werden aber nicht nur die Unternehmen, sondern auch die Menschen immer transparenter." Er und viele seiner Kollegen nutzen Social Media oft, um sich über Bewerber oder geschäftliche Kontakte schlau zu machen, Profile sieht er als "digitale Lebensläufe" und erwartet, dass sie ohne Tippfehler und vollständig daherkommen. Zudem achte er immer auf die Fotos.

Auch bei Beyerle fällt der Blick oft zuerst auf das Profilbild - nicht nur online. "Auch wenn der Mainstream sagt, Bilder gehören nicht mehr in einen Lebenslauf, bin ich dadurch völlig beeinflussbar." Ihm falle es leichter, sich ein Bild von einer Person zu machen, wenn er ein Gesicht zu den Unterlagen hat. Dafür gebe es eine ganze Reihe anderer Themen, die weder in eine Bewerbung noch in ein soziales Netzwerk gehören. Die absoluten No-gos sind für ihn Posts, die verletzend sein könnten, und Beiträge zu Fragen aus Politik und Religion. "Diese Themen mit dem Business zu vermischen, ist gefährlich", betont er.

Um irgendwann vom Vitamin B zu profitieren, sollte das Netzwerken schon vor dem Berufseinstieg beginnen, "denn die Kommilitonen von heute sind vielleicht die Auftraggeber von morgen", sagt Beyerle. Deshalb sollten vor allem Berufseinsteiger auch Kontakt zu Gleichaltrigen suchen. Eine weitere wichtige Gruppe für ein erfolgreiches Netzwerk sieht Glatte in allen, die schon zwei bis drei Jahre länger in der gleichen Position tätig sind.

Der CareerDay auf der Expo Real verzeichnet den nächsten Ausstellerrekord. Dieses Jahr präsentieren sich 44 Arbeitgeber aus der Immobilienwirtschaft der Zielgruppe Studenten, Absolventen und Young Professionals.

Im vergangenen Jahr hatten 38 Unternehmen um die Aufmerksamkeit des Branchennachwuchses gebuhlt. Das bedeutete damals ein starkes Wachstum der Ausstellerzahl von mehr als 70%. Dass das Plus dieses Jahr nicht ganz so groß ausfällt, liegt nicht zuletzt an einer banalen Tatsache: "Es gab noch Anfragen von Unternehmen, aber denen mussten wir eine Absage erteilen, weil wir einfach nicht mehr Fläche zur Verfügung haben. 44 Aussteller ist die finale Zahl, der CareerDay ist ausgebucht", sagt Isabell Kaiser, Exhibition Manager Expo Real.

Veranstaltung zieht um

Letztes Jahr fand der CareerDay auf der Fläche der Meet & Retreat Lounge statt. Diese wird es in diesem Jahr so nicht mehr geben, "daher musste die Veranstaltung umziehen und findet jetzt im Eingang West statt; deswegen hat sich auch die Fläche verkleinert", erklärt Kaiser. Die neue Fläche im Eingang West, auf der sich die Aussteller am letzten Messetag (Mittwoch, 10. Oktober; 9 bis 14 Uhr) als potenzielle Arbeitgeber vorstellen, ist ca. 500 qm groß.

Das Rahmenprogramm dagegen findet wie in den Vorjahren wieder im Discussion & Networking Forum (Halle A1, Stand 250) statt. U.a. wird es eine Diskussionsrunde zu Industriekonzernen als Immobilienarbeitgebern geben: IZ-Redakteur Harald Thomeczek fühlt Vertretern von Daimler Real Estate, der BMW Group und BASF auf den Zahn.

Messe hofft auf bis zu 600 Studenten

In wie viele junge Gesichter die Personaler und sonstigen Unternehmensvertreter auf dem Career Day 2018 blicken werden, steht natürlich noch nicht fest: Bis dato hat die Messe München ca. 250 Studententickets verkauft, "diese Anzahl ist ähnlich der vom letzten Jahr", so Kaiser. Schlussendlich "möchten wir auch in diesem Jahr gerne wieder zwischen 500 und 600 Studenten auf der Expo Real willkommen heißen". Studenten und Azubis, die bis zum 7. Oktober online ein Ticket ordern, zahlen 100 Euro. Wer erst auf der Messe ein Ticket löst, zahlt 150 Euro. Was die Aussteller zahlen, gibt Kaiser nicht preis. Die Vermutung, dass sich die gestiegene Nachfrage auch in steigenden Preisen niedergeschlagen hat, bestätigt sie jedoch: "Ja, die Preise sind gestiegen."

Angefangen hat der Career Day mit vier Ausstellern

Die Expo-Real-Macher haben den Career Day im Jahr 2010 aus der Taufe gehoben. Seitdem fand er jedes Jahr statt. Die Zahl der Aussteller ist seitdem - nicht immer kontinuierlich - deutlich gewachsen: Mit nur vier Ausstellern - Commerz Real, DU Diederichs Projektmanagement, Greif & Contzen und Savills - gestartet, ging es bis 2014 auf 22 Teilnehmer hoch. In den Jahren 2015/2016 stagnierte die Ausstellerzahl, ehe sie letztes Jahr erneut kräftig zulegte.

14 Aussteller sind zum ersten Mal dabei

Einige Unternehmen werden dieses Jahr zum ersten Mal ihr Fähnchen auf dem Career Day hissen. Neu dabei ist diesmal z.B. die Rewe Group, die ihren Wettbewerbern Lidl und Kaufland, die schon letztes Jahr Präsenz zeigten, offenbar das Feld nicht kampflos überlassen will. Ebenfalls Premiere feiern auf dem Career Day 2018 folgende Unternmehmen: Witte Projektmanagement, Wilhelm Geiger, P&P, die Niedersächsische Landgesellschaft, M&P Management, Kondor Wessels, Interboden, Instone, HW Ingenieure, Goldbeck, Catella, Christie & Co sowie Die Immobilien Partner Hamburg.

Dass Immobilienunternehmen zurzeit alle Hände voll zu tun haben und sich immer mehr um Nachwuchskräfte bemühen (müssen), war auch auf dem 9. Karriereforum der Immobilien Zeitung zu beobachten: 58 Aussteller warben im Juni 2018 in Frankfurt um die Gunst studierender Köpfe - so viele wie noch nie. Mit von der Partie waren beim IZ-Karriereforum dieses Jahr 47 Unternehmen und elf Institute der Aus- und Weiterbildung.