Wenn Nachwuchskräfte vor der Wahl ihrer Ausbildung stehen, kennen viele die Möglichkeiten in der Immobilienwirtschaft nicht. Um sie für die Branche zu gewinnen, müssen die Berufsbilder transparenter werden und die Generationen sich austauschen.

"Wir müssen uns dem Thema jetzt wirklich annehmen", sagt Sunniva Stüven. Die Investmentmanagerin hat für ihre Masterarbeit an der EBS Universität mit fast 300 Young Professionals und mit Führungskräften aus der Immobilienwirtschaft über Bedürfnisse und Herausforderungen am Arbeitsmarkt gesprochen. Ein Problem sind dabei kleiner werdende Jahrgänge, wodurch weniger junge Leute nachrücken könnnen. 

Um den Personalmangel zu reduzieren, steht für sie deshalb fest: "Wir müssen zusehen, dass die Digitalisierung voranschreitet", denn mithilfe von Innovationen aus Proptechs können langfristig Arbeitsschritte, etwa aus der Sachbearbeitung, an digitale Tools übergehen. "Diese müssen aber erst entwickelt werden und den Bedürfnissen der Endnutzer auch entsprechen. Dafür ist ein enger Austausch zwischen den Immobilienunternehmen und den Proptechs nötig."

Durch den verstärkten Einsatz von digitalen Tools erweitere sich langfristig das Spektrum an Fachgebieten, die in der Branche mitwirken. Es werden mehr ITler nötig sein. Diese bilden einen ganz neuen Pool an Nachwuchskräften, die die Branche für sich gewinnen kann.

"So könnten Interessierte schon wesentlich früher, und zwar in einem passenden Alter, abgeholt und für die Branche gewonnen werden." Dass das möglich ist, zeigt das Planspiel Urban Plan, das der Verband Urban Land Institute (ULI) seit 2017 an mehr als 40 deutschen Schulen durchgeführt hat. Schüler schlüpfen dabei in die Rolle von Stadtplanern, spielen deren Aufgaben in Workshops durch, um ganze Quartiere und deren Infrastruktur zu entwickeln. Solche Wege könnten auch Unternehmen gehen, um Interessierte für Ausbildungen in der Immobilienwirtschaft – und nicht zuletzt auch für den Bau zu gewinnen.

Stüven setzt auch auf Zuwanderung. "Neben qualifizierten Kräften aus dem Ausland müssen wir auch solche mit Potenzial gewinnen und entsprechend qualifizieren, beziehungsweise ausbilden."

Wenn das mit Blick auf die Berufserfahrung nicht gelingt, weiß Sebastian Wirbals, können Berufseinsteiger früh in ihrer Karriere den Spaß am Job verlieren. Wirbals ist seit zehn Jahren bei der List-Gruppe für Personal und Teams zuständig. Das Generalunternehmen, das im Sommer seinen elften Standort eröffnet, ist über die Jahre auf rund 650 Mitarbeiter gewachsen und stolz drauf, dass die meisten viele Jahre lang bleiben.

Der Berater und Makler CBRE nimmt Nachwuchskräfte schon als Praktikanten oder Werkstudenten bei allen Projekten und Besprechungen dazu. Führungskräfte werden auf den richtigen Umgang mit ihnen geschult, erzählt Head of People Mike Schrottke. Durch die frühe Einbindung funktioniere eine anschließende Übernahme fließend und das Team verjünge sich automatisch. "Bei uns sind 48% der Kollegen 35 Jahre oder jünger", stellt Schrottke fest.

Einer von ihnen ist Lukas Schultz. Der 26-Jährige ist technischer Berater im An- und Verkauf. Dass er nach seinem Studium zum Wirtschaftsingenieur in der Immobilienbranche Fuß gefasst hat, bezeichnet er selbst als "Zufall". Die Entscheidung, nach dem Studentenjob bei CBRE zu bleiben, habe er gefällt, weil ihm das Gefühl eines "begleitenden Berufseinstiegs" vermittelt wurde und er schon früh mit großen Kunden arbeiten durfte.

Sein Beispiel zeigt, dass die Immobilienunternehmen beim Recruiting nicht nur vor der Aufgabe stehen, die einzelnen Berufsbilder und Karrierechancen bekannter zu machen. Um Nachwuchskräfte nach der Einstellung auch langfristig in der Branche halten zu können, müssen Führungskräfte bereit sein, die Next Gen von Anfang an wirklich einzubeziehen.

Berufseinsteiger möchten am liebsten schon früh in der Karriere ins Ausland. Von einem international tätigen Unternehmen erwarten sie deshalb, das es dies ermöglicht, zeigt die IZ-Arbeitsmarktumfrage 2022. Doch bei manchen Arbeitgebern, die die Studierenden zu ihren Top-Arbeitgebern wählten, schätzen sie die Möglichkeiten falsch ein.

Am meisten mit seiner Internationalität punkten konnte CBRE. Fast 20% der Studenten, die für das Beratungsunternehmen arbeiten wollen, begründeten ihre Wahl damit. Das Unternehmen, das in mehr als 100 Ländern Niederlassungen hat, hat erst kürzlich sein Swap-and-Share-Programm wieder aufleben lassen. "Es ist darauf ausgerichtet, unseren Mitarbeitern für einen Zeitraum von mehreren Wochen Erfahrungen in einem anderem Land zu ermöglichen", erklärt Mike Schrottke, Head of People Deutschland. "In vielen Bereichen arbeiten wir sehr oft länderübergreifend. Bereits zum Karrierebeginn ist der Austausch und die Zusammenarbeit mit internationalen Kollegen und Kunden bei CBRE nichts Ungewöhnliches." Aus Unternehmenssicht betont er: "Dadurch bieten sich viele anregende neue Perspektiven und niemand läuft Gefahr, einen zu einseitigen Blick auf den deutschen Markt zu entwickeln."

Sich nur mit Immobilien auszukennen, reicht nicht mehr. Immobilienunternehmen suchen zunehmend digitale Köpfe, die gern Immobilienwissen mitbringen dürfen - aber nicht müssen. Nur mit Immobilien Geldverdienen zu wollen, reicht allerdings auch nicht mehr. Mitarbeiter:innen und Kandidat:innen fordern von den Arbeitgebern einen gesellschaftlichen Beitrag ein. Innovationsfähigkeit, Freiraum neben dem Beruf und Flexibilität bei der Gestaltung des Jobs - damit gilt es sich für beide Seiten auseinanderzusetzen.

"Wir setzen zunehmend auf digitale, datengetriebene Geschäftsmodelle und versuchen, unsere Leasing-Struktur durch eine stärkere Digitalisierung zu unterstützen", sagt Anita Thelen. Deshalb sucht JLL datenaffine Mitarbeiter und schaut sich in Proptechs und anderen Digitalunternehmen nach den passenden Köpfen mit den nötigen Skills um, "die uns bisher mitunter gefehlt haben". Thelen ist seit Mai 2020 Chief Human Resources Officer (CHRO) Central Europe von JLL. Während sie redet, schaut Thelen auf Mike Schrottke und Holger Matheis herab. Das bringt das Setting der Diskussionsrunde im Besprechungsraum der Immobilien Zeitung (IZ) so mit sich.

Die drei Personalverantwortlichen sind auf Einladung der IZ zur ersten Top-Arbeitgeberrunde zusammengekommen. Schrottke, Head of People von CBRE Germany, und Matheis, Vorstand des Projektentwicklers Beos, belegen mit ihren Unternehmen im IZ-Arbeitgeberranking die Plätze 2 und 3, Thelen vertritt - quarantänebedingt per Bildschirm - den Dauersieger der vergangenen Jahre JLL.

Es braucht datenaffine Menschen

Auch Schrottke sieht ganz neue Kandidatenprofile in die Personalakquise klassischer Immobilienunternehmen einziehen. Für ihn ist der Gedanke, dass Datenspezialisten die Fachabteilungen bei ihrer Arbeit unterstützen, nicht neu: "Auch bei uns spielt das Thema effizientes Data Management eine immer wichtigere Rolle." Das Sammeln und Analysieren von Daten soll Kunden z.B. Miet- oder Kaufentscheidungen erleichtern. Die Auswertung von Daten effizienter zu machen, ist dabei der Job von Spezialisten, die gelernt haben, in komplexen Prozessstrukturen zu denken. Sie bauen Datenbanken auf und entwickeln diese weiter. CBRE hat schon vor einiger Zeit damit begonnen, Teams rund um Digital Innovation, Digital Advisory und Data Management aufzustellen. Abgeschlossen ist diese Entwicklung aber noch lange nicht: "Wir werden das ist den nächsten Jahren weiter ausbauen", kündigt der Chefpersonaler von CBRE an.

Technologie in allen Geschäftseinheiten

Für den Berliner Projektentwickler und Asset-Manager Beos ist Digitalisierung längst Alltag. "Mit unserem Digital Solutions Team optimieren wir bereits seit Jahren sämtliche Bereiche", sagt Vorstandssprecher Holger Matheis. Als Beispiel nennt er "Beos in a pocket", eine Datenbank auf Basis des Microsoft-Tools Power BI zur Darstellung des gesamten Beos-Immobilienportfolios "und perspektivisch auch zur Projekt- und Fondsplanung". Der Einsatz von Technologien zieht sich durch alle Geschäftseinheiten und -prozesse hindurch, betont Matheis. "Umso wünschenswerter ist auch bei neuen Mitarbeitenden entsprechendes Know-how und die Affinität zu innovativen Tools, die zum einen die Effizienz steigern, zum anderen aber auch mehr Transparenz schaffen. Unabhängig davon, ob sie im Asset-Management, in der Projektentwicklung oder im Finance-Bereich tätig sind."

Die Konkurrenz wird größer

Den Eindruck, dass es anscheinend gar keine Immobilienspezialisten mehr braucht, wehren die drei Personalverantwortlichen mit einem Lachen ab. "Hochqualifizierte Absolventen von Immobilienstudiengängen haben immer noch den gleichen Stellenwert für uns - aber unser Blickfeld ist weiter und die Suchfelder sind breiter geworden", erklärt Thelen.

Mit anderen Worten: Die Konkurrenz für Absolventen mit Immobilien-Know-how wächst. Beim Immobiliendienstleister JLL gilt zudem: Angesichts seiner Beliebtheit beim Nachwuchs kann er es sich leisten wählerisch zu sein und sich die oberen 10% herauspicken. JLL steht seit neun Jahren an der Spitze des IZ-Arbeitgeberrankings, für das Studierende immobilienwirtschaftlicher Fächer alljährlich ihren persönlichen Top-Arbeitgeber benennen.

Doch die Bedürfnisse der Arbeitsuchenden verändern sich ebenfalls, stellt sich heraus. Für viele jüngere Kandidaten ist es heute selbstverständlich, dem Unternehmen selbstbewusst Gegenfragen zu stellen. Ein Punkt ist die Work-Life-Balance, wie Matheis berichtet. Er erzählt, dass er in den vergangenen zwei, drei Jahren des Öfteren von Absolventen den Satz gehört hat: "Übrigens, Freitag werde ich nicht arbeiten."

Der Beruf ist nur noch ein Baustein des Leben

Jüngere wollen neben dem Job eigene Projekte verwirklichen, ist Matheis‘ Beobachtung. "In unserer Generation war es überhaupt nicht denkbar zu sagen: Der Beruf ist nur ein Baustein des Lebens - und das schon zum Einstieg!", gesteht der Beos-Chef mit einiger Verwunderung. Doch er betont: "Es ist ja nicht so, dass ich die nicht einstellen würde!" Allerdings: "Diejenigen, die die Fackel tragen, die ein Projekt mit ihrer ganzen Passion tragen, die braucht's halt auch, und die gibt‘s auch immer noch." Zum Glück, da ist sich die Arbeitgeberrunde einig.

So sehr Matheis gesundes Selbstbewusstsein schätzt: Realismus ist ebenso gefragt, z.B. in der Gehaltsverhandlung. "Den Herren der Schöpfung muss man manchmal klarmachen, dass sie den Bogen nicht allzu sehr überspannen sollten", so der Beos-Manager. Die von vielen Absolventen nach dem Studium aufgerufenen Einstiegsgehälter von 50.000, 60.000 Euro überraschen zwar keinen der Personalverantwortlichen. Doch manche Nachwuchskräfte sehen ihren Marktwert bei 80.000, 90.000 Euro, berichtet Matheis. "Da fehlt das Verständnis davon, was jemand zum Einstieg bringen kann. Das passt nicht ins Gehaltsgefüge. Die Leute müssen die ersten zwei Jahre lernen, ehe sie große Sprünge machen können."

Dafür hilft Matheis Bewerberinnen, die ihr Licht unter den Scheffel stellen, andersherum auf die Sprünge, selbst wenn ihn das mehr kostet. "Frauen muss man manchmal ermutigen, manchen muss man sagen: Pass auf, du bringst das mit, du bringt das mit und bringst das mit - stell dich doch einfach hin und sag: Das ist meine Forderung, das hast du verdient! Und dann sind das halt nicht 3.500, mit denen du einsteigst, sondern 4.000 Euro. Das bist du wert."

Die Erlebnisse von Thelen, Schrottke und Matheis ähneln sich, wenn sie von ihren Gesprächen mit Nachwuchskräften, die sie übrigens durchweg duzen dürfen, erzählen. Sie bestätigen sich gegenseitig: Junge Menschen interessieren sich dafür, welchen Beitrag Immobilienunternehmen im Kampf gegen den Klimawandel leisten, ob sie der Gesellschaft, in und mit der sie Geld verdienen, auch etwas zurückgeben, woher das Geld kommt und wohin es fließt. Das allumfassende Stichwort dazu: ESG.

Die Frage lautet immer öfter: Was ist Euer Beitrag?

Die (Immobilien-)Unternehmen entkommen hier den hohen Ansprüchen des Nachwuchses nicht. "Ihr schreibt euch doch ESG auf die Fahnen. Zeigen Sie mir doch mal ein soziales Projekt, das Beos angeht", hat Matheis Kandidaten in Vorstellungsgesprächen schon sagen hören. Die Jungen fordern aber nicht nur, sie packen durch die Bank auch kräftig und freiwillig mit an, wenn es an die Umsetzung von sozialen oder Umweltprojekten geht, freut sich Matheis über den Veränderungswillen.

Ein solcher Druck von außen kann nicht schaden, findet JLL-Personalchefin Thelen. "Die Innovationsfähigkeit, sich permanent neu zu erfinden, ist im Real Estate-Bereich ausbaufähig", sagt Thelen, selbst Newcomerin in der Immobilienbranche, mit erstaunlicher Offenheit und einem Lächeln auf den Lippen. War sie doch vor ihrem Einstieg bei JLL 2020 viele Jahre in der Lebensmittel- und der Dermatologie-Sparte des Schweizer Großkonzerns Nestlé tätig.

"Früher hatten Mitarbeiter weniger Interesse von einem in den anderen Bereich zu wechseln", konstatiert Thelen. Weil manche Sparte jedoch unter Corona leidet, z.B. Retail, während andere wie etwa Logistik sogar Auftrieb erhalten, "wurden Kollegen darin bestärkt ihren Karrierepfad in einer anderen Abteilung fortzusetzen. Wir haben den Mitarbeitern gesagt: Wir wollen euch entwickeln und neue Möglichkeiten aufzeigen." Dank der Überzeugungsarbeit, die die Führungskräfte geleistet hätten, seien interne Wechsel gelungen.

Es ist mehr Wille zur Veränderung nötig

JLL hat sich Anfang 2021 in Deutschland strategisch neu aufgestellt, mitten in der - dem Hörensagen nach auch, aber nicht nur - coronabedingten Krise. "Der Immobilienbranche ist es viele Jahre sehr gut gegangen, sodass wenig Veränderungsdruck herrschte", stellt Thelen fest. Wenn man wie sie selbst in Unternehmen aus krisenerprobten Branchen gearbeitet habe, "dann arbeite man anders, weil man wisse, dass die Firma ohne Innovation irgendwann nicht mehr existiere".

Angesprochen auf die Kurzarbeit, die von April bis August 2020 bei JLL angeordnet war, versichert Thelen: "Die Budgetplanung für 2021 war wieder deutlich progressiver. Wir stellen ein, auf allen Levels und in allen Business-Lines." Sie beziffert die budgetierten Neueinstellungen im laufenden Jahr auf eine Zahl im "hohen zweistelligen Bereich, vom Berufseinsteiger bis zum erfahrenen Mitarbeiter".

Wir stellen ein: auf allen Ebenen, in allen Segmenten

Schrottke kann das unterschreiben: "2020 waren wir etwas zurückhaltender bei Neueinstellungen. Wir haben geschaut, wie unser Geschäft beeinflusst wird und wie sich die Branche verändert - das ist jetzt klarer, darum können wir auch wieder mehr rekrutieren." Gerade sind in Deutschland um die 60 Jobs bei CBRE frei. Am Jahresende, schätzt er, werden sie in einem "hohen zweistelligen Bereich" Kolleginnen und Kollegen rekrutiert haben (inklusive Wiederbesetzungen).

Beos-Manager Matheis ist gar nie auf die Bremse getreten. Es gab bei Beos keinen Einstellungsstopp: "Klar stellen wir auch mit Corona ein, über alle Segmente, auch Absolventen und Young Professionals." Selbst bei Praktikanten hat Beos wegen Corona nicht die Reißleine gezogen - anders als andere Unternehmen. Dieses Jahr will Matheis um die 30, 40 neue Leute an Bord holen - bei derzeit rund 230 Mitarbeitern insgesamt.

Beim Blick auf die durch die Pandemie veränderte Arbeitswelt herrscht große Einigkeit: Eine Rückkehr in den Status quo ante wird es nicht geben. Bei CBRE gilt ohnehin schon lange die Regelung, dass die Mitarbeiter 20% ihrer Arbeitszeit mobil arbeiten dürfen. Das ließ den Führungskräften allerdings einen gewissen Interpretationsspielraum, weshalb das eine oder andere Gespräch nötig wurde. Vor dem Hintergrund des längsten Remote-Experiments der Geschichte wurden die Mitarbeiter von CBRE hierzulande jetzt gefragt, wie sie sich künftig die Verteilung ihrer Arbeitszeit vorstellen. Die Auswertung ist noch nicht abgeschlossen.

JLL ist da einen Schritt weiter. Thelen kennt schon die Ergebnisse einer internen Mitarbeiterbefragung genau zu diesem Thema. Sie lässt sich nicht allzu lange bitten und verrät: Zwei Tage die Woche wollen die JLLer:innen in Deutschland im Durchschnitt in Zukunft mobil arbeiten. Wobei die Herren sich ein bis zwei Tage wünschen und die Damen zwei bis drei.

Schrottke schwebt für CBRE ein Idealzustand jenseits fester Quoten vor. Er plädiert für eine Regelung, die sich vor allem an tätigkeits- und ergebnisbezogenen Aspekten orientiert. Mit viel Freiraum müsse aber auch verantwortungsbewusst umgegangen werden: "Wer mehr als einen Tag die Woche zuhause arbeiten will, muss mit Führungskraft und Team klären, wie das möglich ist und wie die Produktivität einzelner und des Teams aufrecht erhalten werden kann."

Direkter Austausch versus komplett digital

Für Matheis "gehört Homeoffice einfach zum guten Ton. Wenn man ein hohes Maß an Selbstverantwortung verlangt, sollte das doch selbstverständlich sein." Komplett zuhause arbeiten, das wollen die Kollegen aber nicht, das weiß er aus Gesprächen im Team. Derzeit gilt bei Beos - wie bei anderen Unternehmen der Swiss-Life-Gruppe - für die Bürobelegung eine Obergrenze von 10%. Das bedeutet z.B. fürs Berliner Headquarter: Nur 13 von 130 Mitarbeitern dürfen da sein. "Der informelle Austausch fehlt, wenn der Property-Manager, der Asset-Manager und die Zentralfunktionen, die an einem Projekt beteiligt sind, nicht mehr an einem Tisch zusammenkommen", klagt Matheis.

Trotz eines zustimmenden Nickens hält Schrottke dem entgegen: "Jetzt rekrutieren wir schon ein Jahr lang voll digital, und wir haben dabei gute Mitarbeiter gefunden; das Onboarding funktioniert auch." Künftig soll die Besetzung bei der Mehrzahl der Stellen "hybrid" erfolgen: zunächst digitale Erstgespräche, gefolgt von persönlichen Gesprächen. "Bei manchen Positionen werden wir im Recruiting und Onboarding aber auch komplett digital bleiben." Er geht sogar noch weiter: "Ein Berliner Team muss nicht zwingend immer jemanden in Berlin einstellen", sagt er mit Blick auf einen "Neuen", der für eine Abteilung in der Hauptstadt engagiert wurde - obwohl er bei Stuttgart wohnen bleibt. Der Mitarbeiter dockt einfach am Stuttgarter Büro von CBRE an.

Mehr Möglichkeiten und mehr Anforderungen

Schrottkes Beispiel reiht sich ein in die Schilderungen der drei Personaler, die zeigen: Es gibt mehr Möglichkeiten für Mitarbeiter:innen und für solche, die es noch werden wollen. Dafür gibt es aber auch mehr Konkurrenz. Der Blickwinkel beim Recruiting ist breiter geworden. Know-how in Sachen Daten und Digitalisierung ist gefragter denn je, eine immobilienspezifische Ausbildung kann zu wenig sein. Im Gegenzug dürfen die Kandidaten von den Immobilienunternehmen mehr Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort fordern, schon im Vorstellungsgespräch selbstbewusst auftreten und verantwortungsvolles Handeln einfordern. Kommt noch Innovationsfähigkeit hinzu, ist die Mischung perfekt. Auf beiden Seiten heißt es also: Wir wollen mehr als nur Immobilienbusiness.

Die vdp-Tochter HypZert und die Hochschule Anhalt heben einen dualen Bachelor-Studiengang Immobilienbewertung aus der Taufe. Im Wettkampf um die Gutachter von morgen pirschen sich Finanzierer, Sachverständigenbüros und Maklerhäuser jetzt schon an Abiturienten heran.

"Bewertungsgesellschaften und Banken haben massive Nachwuchsprobleme", bemerkt Tanja Reiß, Geschäftsführerin von HypZert. "Viele Immobiliengutachter gehen aktuell in den Ruhestand, der Bedarf in der Finanzwirtschaft bleibt aber hoch." Das Tempo der Bewertungen habe extrem zugenommen. "Früher waren 20 Jahre Kreditlaufzeit nichts Ungewöhnliches. Heute laufen Kreditverträge kürzer, Immobilien werden viel häufiger gehandelt."

Dumm nur, dass kaum ein Schüler nach dem Abitur beschließt, Immobilienbewerter zu werden - zu unbekannt ist dieser Beruf. Bei Absolventen immobilienwirtschaftlicher Studiengänge sieht es allerdings auch nicht viel besser aus: "Die wenigsten interessieren sich für Bewertung", konstatiert Stefanie Saß, Geschäftsführerin der u.a. auf Young Professionals für die Immobilien- und Bauwirtschaft spezialisierten Personalberatung Engagingtalents.

Die Nachwuchsnöte werden anscheinend immer schlimmer: "Die Zeiten sind vorbei, in denen wir auf eine Ausschreibung 20, 30 Bewerbungen erhalten haben. Mit zwei, drei guten Bewerbungen sind wir heute schon zufrieden", sagt Martinus Kurth, Geschäftsführer der Commerzbank-Tochter Kenstone.

In puncto Nachwuchsgewinnung hat Kenstone bislang auf Fachmessen Tuchfühlung zu Absolventen aufgenommen. Nun versucht Kurth, "geeignete Nachwuchskräfte schon möglichst früh für unser Unternehmen zu interessieren": Kenstone stellt Plätze für einen neuen dualen Bachelor-Studiengang der Hochschule Anhalt zur Verfügung. HypZert hat den Studiengang initiiert und ist Vermittler zwischen den Praxispartnern und der Hochschule, die schon seit 1998 einen Master-Studiengang in Immobilienbewertung im Angebot hat.

"Der duale Bachelor-Studiengang startet zum Wintersemester 2021/2022", verrät Maik Zeißler, Inhaber der Professur für Immobilienmanagement. "Klassische betriebswirtschaftliche Studieninhalte werden etwa die Hälfte des Curriculums ausmachen. Sie werden um technische, rechtliche und immobilienwirtschaftliche Inhalte ergänzt. Gestaltete Ausbildungsteile bei Praxispartnern vertiefen die vermittelten Vorlesungsinhalte."

Der Master richtet sich als Aufbaustudiengang an Absolventen eines grundständigen Studiums mit Immobilienbezug, die sich auf die Bewertung spezialisieren wollen. Infrage kommen beispielsweise Absolventen der Immobilienwirtschaft, Geodäsie oder Architektur. Der auf sechs Semester angelegte duale Bachelor dagegen soll "insbesondere Abiturienten mit Immobilienaffinität ansprechen", erklärt Zeißler. Je zwölf Wochen Vorlesung wechseln sich mit zwölf Wochen im Betrieb ab.

Eines der Argumente in der Vermarktung des Studiengangs: finanzielle Sicherheit. Durch den Praxispartner ist den Studierenden eine monatliche Vergütung sicher. "Bezüglich des Verdienstes würden wir uns an den Auszubildendenvergütungen orientieren, die zwischen 13.000 und 15.000 Euro p.a. betragen", sagt Kurth.

"Für normale Gutachten haben wir gar keine Zeit"

Auch die Deutsche Pfandbriefbank pbb will Studienplätze anbieten. Dabei gibt die Bank alle Immobiliengutachten im engeren Sinne nach draußen. "Vor sieben, acht Jahren haben wir noch 40% der Gutachten inhouse gemacht. Heute sind meine Mitarbeiter voll damit ausgelastet, Stellungnahmen zu Immobilienrisiken zu erstellen. Für normale Gutachten haben wir gar keine Zeit mehr", erzählt Jörg Quentin, Managing Director respektive Head of Property Analysis and Valuation bei der pbb.

Quentins Leute müssen zudem Spezialanalysen erarbeiten: Wie entwickelt sich etwa das Zweisternesegment im Hotelmarkt weiter? "Wir brauchen für jede Assetklasse und jeden lokalen Markt Experten, die sich mit den Märkten auskennen und beurteilen können, wie es auf den einzelnen Märkten weitergeht - und die imstande sind, die Ergebnisse ihrer Analysen auf eine Seite oder sogar nur in wenige Zeilen zu packen."

Die Digitalisierung hält auch in der Welt der Bewerter Einzug. Quentin wünscht sich daher Studenten, "die Gutachter-Know-how mit aktueller IT-Expertise verbinden und Ideen haben, wie man die vorhandenen Daten sinnvoll in der Immobilienanalyse einsetzen kann".

Auch jenseits der HypZert-Klientel weckt das duale Studium Interesse. Mike Schrottke und Simon Ritsch, HR-Chef bzw. Head of Valuation bei CBRE in Deutschland, zeigen sich jedenfalls angetan, als sie von diesem Konzept hören: "Stellen Sie doch für uns einen Kontakt zu den Initiatoren her."

Birger Ehrenberg, geschäftsführender Gesellschafter des Sachverständigenbüros Ena Experts, findet die Idee ebenfalls "spannend", denn "Bedarf haben wir eigentlich immer". Ehrenberg will dieses Jahr noch zwei, drei junge Leute einstellen, um sie auszubilden. Weshalb er seine Eisen gern selbst schmiede? Ein Banker, antwortet Ehrenberg ex negativo, der 20 Jahre nur Beleihungswertermittlung gemacht habe, habe einfach "zu viele Scheren im Kopf", wenn es darum gehe, die Wertentwicklung in einem überhitzten Markt abzubilden.

Die frühe Prägung könnte sich aber später auch als Nachteil entpuppen. Nach herkömmlichen immobilienwirtschaftlichen Studiengängen sind für Absolventen viele Wege offen: Projektentwicklung, Asset- oder Investmentmanagement ... Über Praktika erhalten sie zudem Einblick in verschiedene Arbeitsweisen und Unternehmenskulturen. Personalberaterin Saß zögert daher, einem fiktiven Abiturienten zu einem Bewerterstudium zu raten: "Dann ist man früh festgelegt."

Andererseits ist Bewertung "ein gutes Sprungbrett, weil man sich viel mit Chancen, Risiken, Cashflowanalyse etc. beschäftigt", merkt Ritsch an. "Wer hier drei Jahre arbeitet, ist gut aufgestellt."