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Gerald Kremer wird COO bei Union Investment RE

Köpfe 26.02.2024
Von Credit Suisse Asset Management wechselt Gerald Kremer zu Union Investment Real Estate (RE). Er übernimmt die COO-Position von Christoph Holzmann. ... 

Von Credit Suisse Asset Management wechselt Gerald Kremer zu Union Investment Real Estate (RE). Er übernimmt die COO-Position von Christoph Holzmann.

#AB#Von Credit Suisse Asset Management wechselt Gerald Kremer zu Union Investment Real Estate (RE). Er übernimmt die COO-Position von Christoph Holzmann./AB#Union Investment RE hat Gerald Kremer zum Geschäftsführer berufen. Er soll ab April Christoph Holzmann als Chief Operating Officer (COO) ablösen. Holzmann hat sein Mandat aus persönlichen Gründen niedergelegt und wird das Unternehmen nach einer Übergangsphase zum 30. Juni verlassen. Er stieg 2020 in die Geschäftsführungen von Union Investment RE und Union Investment Institutional Property ein und war seitdem auch für das Reporting, das Risikomanagement, das Controlling, das Rechnungswesen und die Strukturierung von Anlagevehikeln zuständig.

Sein Nachfolger Kremer kommt von Credit Suisse Asset Management. Dort war er als Chief Digital Officer seit 2018 für die digitale Transformation im Bereich Global Real Estate verantwortlich und leitete das Innovation Management sowie Data Science und Digital Operations. In seiner Position bei Union Investment RE wird er schwerpunktmäßig für die Digitalisierung, Immobilien-Operations und -Prozesse, das Datenmanagement und das Thema Tax zuständig sein.

Janina Stadel

Adam Irányi folgt bei Union Investment RE auf Henrike Waldburg

Köpfe 10.08.2023
Weil Henrike Waldburg nun in der Geschäftsführung von Union Investment Real Estate (RE) das Asset-Management verantwortet, übernimmt Adam Irányi ihre frühere Rolle Head of Investment ... 

Weil Henrike Waldburg nun in der Geschäftsführung von Union Investment Real Estate (RE) das Asset-Management verantwortet, übernimmt Adam Irányi ihre frühere Rolle Head of Investment Management Global.

Nachdem Henrike Waldburg im Juli in die Geschäftsführung von Union Investment Real Estate gewechselt ist, hat nun Adam Irányi ihre vorherige Position als Head of Investment Management Global bei dem Hamburger Immobilien-Investmentmanagener übernommen. In seine Verantwortung fällt das An- und Verkaufsgeschäft in Amerika, im Asien-Pazifik-Raum, in UK und in Irland.

Die dortigen lokalen Büros berichten direkt an ihn, er wiederum an Martin J. Brühl, CIO des Unternehmens. Irányi stieg 2005 als Trainee bei Union Investment ein. Vor seiner Beförderung trug er den Titel Head of Investment Management Office Europe und war für den An- und Verkauf von Büroimmobilien in Teilen Europas zuständig.

Die Leitung des Investmentbereichs Retail hat Roman Müller von Waldburg übernommen. Er berichtet an Andreas Löcher, der die Abteilung Investment Management Operational übernommen hat. Diese bündelt das weltweite Transaktionsgeschäft mit Betreiberimmobilien. Als Leiterin Investment Management Hospitality berichtet auch Madeleine Groß in Zukunft an Löcher. Sie war zuvor Gruppenleiterin Investment Management Hospitality für die DACH-Region.

Janina Stadel

Die Next-Gen berät die Geschäftsführung

Felix Brandt, Catharina Ahlbrecht, Florian Maywald, Laura Bohnenkamp, Ann-Kathrin Falchi und Steven Miller (v.l.n.r.).

Felix Brandt, Catharina Ahlbrecht, Florian Maywald, Laura Bohnenkamp, Ann-Kathrin Falchi und Steven Miller (v.l.n.r.).

Quelle: Union Investment

Karriere 03.08.2023
Nachwuchs-Gremien sind Ansprechpartner und Sprachrohr für junge Mitarbeiter. Bei Union Investment reicht ihre Vernetzung bis in die Chefetage. Aber auch über das eigene Unternehmen hinaus ... 

Nachwuchs-Gremien sind Ansprechpartner und Sprachrohr für junge Mitarbeiter. Bei Union Investment reicht ihre Vernetzung bis in die Chefetage. Aber auch über das eigene Unternehmen hinaus knüpfen die Mitglieder Kontakte.

Wenn bei Union Investment Real Estate (UIR) die Geschäftsführung zur Quartalssitzung zusammenkommt, sind seit Frühjahr 2022 auch drei junge Frauen und drei junge Männer mit im Raum. Die Nachwuchskräfte aus unterschiedlichen Abteilungen des Unternehmens wurden ausgewählt, das erste Next-Generation-Board des Unternehmens zu besetzen. Sie wollen als eigenständiges Gremium bei strategischen Fragen aus der Sichtweise der Nachwuchsgeneration mitreden.

Dafür vernetzt sich das Board nicht nur mit der obersten Führungsebene. Das Ziel der sechs Mitarbeiter im Alter zwischen 29 und 32 ist es, Transparenz im Unternehmen zu schaffen und Nachwuchskräften eine Stimme zu geben. Dafür mussten sie bei der Gründung des Boards aber erst einmal Pionierarbeit leisten. Denn Ann-Kathrin Falchi, Florian Maywald, Laura Bohnenkamp, Steven Miller, Catharina Ahlbrecht und Felix Brandt waren die ersten im Unternehmen, die diese Rolle angenommen haben. "Unser Ziel war es, ein interdisziplinäres Gremium zu bilden, das die Geschäftsführung bei strategischen Entscheidungen für die Zukunft berät und als Impulsgeber unterstützt", fasst Mitglied Brandt, der im Investment-Management tätig ist, zusammen. Weil die sechs Mitglieder aus unterschiedlichen Abteilungen stammen und im eigentlichen Berufsalltag verschiedenen Aufgaben im Wohnmanagement, im Fonds-Support, in der Digitalisierung und im Marketing nachgehen, mussten sie sich erst einmal gegenseitig kennenlernen und als Team einspielen. "Die wichtigste Aufgabe bestand darin, dass wir festlegen mussten, welche inhaltlichen Ziele wir als Board verfolgen und vor allem wie wir diese erarbeiten wollen", sagt Ahlbrecht. "Die Vernetzung mit anderen, bereits bestehenden Boards hat uns gezeigt, dass jedes Gremium anders arbeitet", erinnert sich Brandt an die Anfangszeit. Was für die Next-Genler bei UIR von Anfang an klar war: Sie brauchten eine gewisse Regelmäßigkeit. Inzwischen tauscht sich das Gremium wöchentlich aus und erhält nach Bedarf Unterstützung von einem Mentor aus der Geschäftsführung.

Die Vernetzung mit der Führungsebene sieht Ahlbrecht als wichtigen Bestandteil ihrer Arbeit. "Es gibt Kollegen und Kolleginnen in der Belegschaft, die arbeiten seit Jahrzehnten im Unternehmen und hatten noch nicht die Möglichkeit, in einer solchen Runde einmal dabei zu sein. Deshalb sehen wir das auch als große Ehre – und vor allem als eine Chance an. Schließlich haben wir in den Sitzungen die Möglichkeit, Themen anzusprechen, die uns bewegen, und wurden auch zu anderen Tagespunkten schon spontan nach unserer Meinung oder nach Ideen gefragt."

Oberstes Ziel des Boards sei es aber, durch abteilungsübergreifende Vernetzung Transparenz im Unternehmen zu schaffen, sodass andere junge Mitarbeiter die Vorgehen auf allen Ebenen verstehen und wichtiges Wissen nicht nur innerhalb einzelner Teams bleibt. Dafür haben die sechs Board-Mitglieder eigene Formate entwickelt. Sie halten im gesamten Unternehmen die Ohren offen, welche Themen – sowohl produktbezogen als auch zum Themen Arbeitsumfeld – die Mitarbeiter beschäftigen und tragen diese etwa als Streams für die Mitarbeiter zusammen. Dafür interviewen sie Kollegen oder moderieren Fachgespräche zwischen Vertretern aus unterschiedlichen Fachbereichen.

Zudem bieten sie Treffen an und veröffentlichen Beiträge im Mitarbeiternetzwerk. Dass Themen aus allen Geschäftsbereichen aufgegriffen werden, ist den sechs dabei besonders wichtig. Zum Teil komme die Belegschaft schon mit konkreten Vorschlägen auf sie zu.

Etwa zehn Prozent on top zur eigentlichen Arbeitszeit, so schätzt Brandt, investiert er in die Board-Arbeit. "Eine Grundbereitschaft dafür muss schon da sein", sagt er. Doch weil Führungskräfte bei UIR die Arbeit des Boards zu schätzen wissen, und stolz darauf seien, dass Mitarbeiter aus ihren Abteilungen dem Gremium angehören, sei es inzwischen leicht, die Board-Arbeit in den Arbeitsalltag zu integrieren, weil es möglich ist, sich die entsprechende Zeit "freizuschaufeln".

Noch bis Jahresende werden die sechs Kollegen ihren Aufgaben nachgehen, dann steht ein erster Generationenwechsel im Board an. Um einen Platz können sich junge Mitarbeiter dann bewerben. Bei der finalen Auswahl werden die jetzigen Mitglieder ein Wörtchen mitzureden haben. Ahlbrecht hofft, dass der erste Jahrgang für die Ablösung eine gute Basis geschaffen hat und rät "von Anfang an mutig sein". Denn, weil sich das Board bereits etabliert hat, brauche man kein Blatt mehr vor den Mund zu nehmen, wenn die Geschäftsführung nach Feedback oder einer jungen Sichtweise fragt. "Das gehört schließlich zu den Kernaufgaben des Gremiums: ehrliches und offenes Feedback geben."

Brandt wünscht sich vor allem, dass die Arbeit auch über das Unternehmen hinaus fruchtet. "Wir standen schon zu Beginn unserer Tätigkeit im Austausch mit Next-Gen-Boards von anderen Unternehmen. Das sollte weiter geführt werden – am besten auch branchenübergreifend", sagt er und hofft, dadurch nicht nur das eigene Netzwerk erweitern zu können, sondern vor allem neue Sichtweisen auf den Arbeitsalltag und Unternehmensstrategien gewinnen zu können. Erste Kontakte gab es schon mit den Nachwuchsgremien von BNP Paribas REIM, DWS, und Apleona.

Janina Stadel

Mitarbeiter lernen individuell

Online ist Weiterbildung auch im  Alleingang möglich.

Online ist Weiterbildung auch im Alleingang möglich.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: baranq

Karriere 13.04.2023
Statt auf festen Workshops für alle Mitarbeiter zu bestehen, legen Unternehmen die Weiterbildung in die Hände des Personals. In einem abgesteckten Zeitrahmen können sich die Mitarbeiter ... 

Statt auf festen Workshops für alle Mitarbeiter zu bestehen, legen Unternehmen die Weiterbildung in die Hände des Personals. In einem abgesteckten Zeitrahmen können sich die Mitarbeiter eigenständig Fachwissen aneignen und so gezielt ihren Interessen nachgehen und persönliche Wissenslücken schließen. Viele Angebote zum flexiblen Selbststudium stehen online zur Verfügung.

Fortbildungen, Coachings, Workshops – fixe Formate zur Mitarbeiterentwicklung gibt es viele. Die sind allerdings oft kostspielig und lassen sich schwer mit flexiblen Arbeitszeiten vereinbaren. Einige Unternehmen setzen deshalb auf freie Lernzeiten und lassen ihre Mitarbeiter selbst entscheiden, wann und wie sie sich weiterbilden. So wie der Immobilieninvestor Union Investment Real Estate: "Weiterbildung erfolgt bei uns bedarfs- und potenzialorientiert", sagt Personalchef Kai Johnson. "Wir appellieren an die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter in Hinblick auf selbstverantwortliches, lebenslanges Lernen."

Denn genau das bedeutet freie Lernzeit: Mitarbeiter können selbst entscheiden, wann sie wie viel in welcher Form lernen. Wie viel Zeit sie dafür zur Verfügung haben, variiert: Einige Unternehmen entscheiden sich für die Regel, dass zehn Prozent der bezahlten Arbeitszeit fürs Lernen genutzt werden können, andere überlassen ihren Mitarbeitern die zeitliche Einteilung komplett selbst. Union Investment Real Estate macht zwar keine zeitliche Vorgabe, honoriert aber besonders lernwillige Mitarbeiter: E-Learning-Einheiten von vier Stunden und mehr werden erfasst, damit sich die Mitarbeiter ihre Lernzeit bescheinigen lassen können. So lässt sich auch feststellen, ob die Mitarbeiter das Angebot nutzen oder ob eine andere Lösung besser passt. Zu engmaschig sollte das Tracking auf jeden Fall nicht ausfallen – sonst wird aus der freien Lernzeit schnell eine angeordnete Weiterbildungsmaßnahme mit Leistungsnachweis und alle Freiheiten wären dahin.

Interessen und Bedarfe unterscheiden sich

Das Modell der freien Lernzeit ist wie gemacht für die Immobilienbranche, meint Jens Bergstein, Director im Management Development der Unternehmensberatung Kienbaum: "Freie Lernzeiten lohnen sich besonders in Berufen, die Mitarbeiter zu gewissen Teilen selbst gestalten können und in denen sie selbstständig arbeiten." Sie haben in der Regel ein gutes Gespür dafür, welches Wissen ihnen gerade fehlt oder welches sie weiterbringt. Freie Lernzeit appelliert zudem an ein menschliches Grundbedürfnis: "Menschen sind wissbegierig und wollen lernen", sagt Bergstein. Diesen Antrieb fördern freie Lernzeiten in Unternehmen.

Auch die Bauberater von Drees & Sommer machen sich das Modell zunutze. "Bei uns gilt als Lernen alles, was dem Mitarbeitenden neue Türen öffnet, neue Möglichkeiten oder neue Wege aufzeigt", sagt Personalchefin Diana Wiedmann. "Das kann ein Kurs sein genauso wie ein Fachartikel, das Tüfteln an einer innovativen Lösung für ein Projekt oder der Austausch mit Kollegen." Ein Baustein der Mitarbeiterentwicklung ist die hauseigene Dreso-Academy: Dort finden Drees-&-Sommer-Mitarbeiter E-Learnings, Termine zu Online- und Präsenzveranstaltungen sowie weitere Weiterbildungsangebote. Zusätzlich zu hauseigenen Trainern bieten hier auch extern Trainer und Coaches Formate an. Die Mitarbeiter von Union Investment Real Estate nutzen zum Lernen unter anderem Mentoring-Programme oder Hospitationen oder sie nehmen an Messen und Kongressen teil.

Berater Bergstein ordnet ein: "Die Auswahl der Lernmittel sollte nicht vom unmittelbaren Lernerfolg abhängen", sagt er. Heißt zum Beispiel: Das Lesen von Fachzeitschriften darf nicht nur dann als Lernen gelten, wenn Angestellte direkt Erkenntnisse daraus anwenden können. "Wissen baut sich mit der Zeit auf. Was ich heute lerne, nutzt mir vielleicht erst in fünf Jahren etwas oder ich wende unterbewusst neues Wissen an", sagt er.

Online-Tools ermöglichen flexible Lernzeiten

Die Mitarbeiter von Union Investment Real Estate greifen regelmäßig auf die Lernplattform Linkedin-Learning zurück. Das Karrierenetzwerk bietet verschiedene Onlinekurse an, die Mitglieder jederzeit absolvieren können. Arbeitgeber können über Linkedin-Learning den eigenen Mitarbeitern auch bestimmte Kurse vorschlagen. Oder die Mitarbeiter stöbern selbst in der Auswahl: Beliebte Kurse sind beispielsweise Schlagfertigkeit, Körpersprache für Führungskräfte oder Business-Visualisierung. Linkedin-Learning hat mehr als 16.000 Kurse im Angebot. Der große Vorteil: Mitarbeiter können die Trainings dann absolvieren, wenn es ihnen passt, sie jederzeit unterbrechen und wieder aufnehmen.

Ein Monat kostet im Jahresabo knapp 20 Euro. Die Lerneinheiten sind kurz und knackig und damit oft leichter in den Arbeitsalltag zu integrieren als klassische Schulungen. Ein Tipp von Berater Bergstein: Hat ein Angestellter eine hilfreiche Linkedin-Learning-Einheit absolviert, könnte er danach die wichtigsten Fakten und Erkenntnisse in einem 15-minütigen Impulsvortrag für seine Kollegen zusammenfassen. So haben alle etwas davon.

Damit das freie Lernkonzept seine volle Wirkung entfaltet, braucht es auch die Führungskräfte. "Leitende Mitarbeiter sollten ihre Teammitglieder zum Lernen ermuntern und regelmäßig auf Lernerfolge der Kollegen hinweisen", rät Bergstein. Das fördere die Motivation und führe letztlich zu einer Lernkultur – die sei auch für das Miteinander wichtig. "Hat Lernen einen hohen und selbstverständlichen Stellenwert im Unternehmen, herrscht mehr Fairness." Statt also zu denken: "Toll, der Kollege blättert wieder in seinem Fachmagazin, während ich hier arbeite", lautet der Gedanke im besten Fall: "Stimmt, ich könnte auch mal wieder einen Online-Kurs absolvieren oder ein Fachbuch lesen."

Die Autorin:Jennifer Garic ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Jennifer Garic

MAT: John Dustin Krämer

Karriere 05.05.2022
Trainee bei Union Investment Real Estate. Geboren 1996. ... 

Trainee bei Union Investment Real Estate. Geboren 1996.

Werdegang

Bachelor in General Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Auslandssemester in São Paulo. Praktika im In- und Ausland. Master im Fach Real Estate. Einstieg bei Union Investment Real Estate als Trainee im Fondsmanagement, Investmentmanagement und Asset-Management.

Top-Projekte

Leitung der studentischen Initiative "Studenten helfen" mit 35 Mitgliedern für ein Jahr zu Beginn des Bachelors. Bachelorarbeit zum Thema "Gender Wage Gap – A View on Gender Equality". Auslandsstudium in São Paulo.

Ziele

Mein Ziel ist es, nach dem Traineeprogramm (Ende August 2022) in das Fondsmanagement zu wechseln und dort in Vollzeit zu arbeiten. Ich bin sehr überzeugt von dem Tätigkeitsfeld und bin der Meinung, dass man im Fondsmanagement viel bewegen kann. Ich habe großes Interesse im Fondsmanagement langfristig zu arbeiten und möchte zeitnah dort Fuß fassen.

Motivation als MAT

Mit den MATs möchte ich v.a. die Themen Nachhaltigkeit und Digitalisierung in den Vordergrund rücken. Ich hoffe, Gleichgesinnte zu finden, denn nur als Kollektiv kann man den Markt bewegen und neue Richtungen aufzeigen. Gemeinsam können wir in der Immobilienwelt neue Werte hinsichtlich Nachhaltigkeit und Digitalisierung setzen und diese auch verstärkt durchsetzen. Dementsprechend hoffe ich auf Macher in den Reihen der MATs, die in der Branche aktiv etwas verbessern möchten.

Ethische Grundsätze

Ich halte alle ethischen Themen für wichtig, einen "Vordergrund" sollte es nicht geben. Mein berufliches Handeln sollte stets ethisch sein, nicht in einem expliziten Bereich.

Netzwerke und Mitgliedschaften

EBS Alumninetzwerk, EBS SCI Alumni.

MAT: Jurij Kuzema

Immobilien Zeitung