André Müller legt all seine Mandate bei Helma Eigenheimbau und den Tochterunternehmen nieder. Er verlässt den Baudienstleister noch vor Auslaufen seines bestehenden Vertrags.

Auf eigenen Wunsch tritt André Müller aus dem Vorstand von Helma Eigenheimbau aus und verlässt das Unternehmen noch vor Ablauf seines Vertrags. Er stieg im Sommer 2018 in den Vorstand des Baudienstleisters ein, nachdem er von Deutsche Reihenhaus gewechselt war. Bei Helma Eigenheimbau fielen die Projektentwicklung, die Technik und energieautarke Häuser in seine Zuständigkeit. Auch seine Mandate als Geschäftsführer von Helma Wohnungsbau und Helma Ferienimmobilien legt der Diplom-Ingenieur nieder.

Erstmalig besetzt Pandion im Management die Stelle des kaufmännischen Leiters. Diese Aufgabe übernimmt Dr. Philipp Holtschmidt. Zudem folgt Ralph Dominick auf Ingo Schwarz in der Geschäftsführung von Pandion Vertrieb.

Beim Kölner Projektentwickler Pandion hat Dr. Philipp Holtschmidt die kaufmännische Leitung übernommen. Dabei handelt es sich um eine erstmalig geschaffene Führungsposition auf Holdingebene, in der sich der 44-Jährige um die Bereiche Rechnungswesen, Controlling, Personal, Unternehmensentwicklung und IT kümmern wird.

Holtschmidt wechselt von Unitymedia. Bei seinem früheren Arbeitgeber begleitete er die Übernahme durch Vodafone. Zuvor war er mehrere Jahre lang für Boston Consulting Group tätig.

Wechsel in Geschäftsführung von Pandion Vertrieb

Außerdem verlässt Ingo Schwarz die Geschäftsführung bei Pandion Vertrieb. Seine Aufgaben übernimmt Ralph Dominick. Der 42-Jährige arbeitet seit 20 Jahren in der Immobilienbranche und hat Erfahrungen in Führungspositionen gesammelt. Unter anderem war er für Dornieden Gruppe und Deutsche Reihenhaus tätig. Sein Vorgänger Schwarz bleibt dem Vertriebsteam erhalten.

Stefan Zimmermann (55) bleibt Mitglied im Vorstand von Deutsche Reihenhaus.

Nach seinem Dreijahresvertrag zu Beginn seines Deutsche-Reihenhaus-Engagements 2019 gibt der Aufsichtsrat des Kölner Bauträgers um Daniel Arnold Zimmermann weitere fünf Jahre. Sein neuer Kontrakt beginnt am 1. Januar 2022 zu laufen.

Zimmermann hatte Anfang 2019 bei dem Bauträger angefangen. Im Oktober desselben Jahres war Gründer und Hauptanteilseigner Arnold in den Aufsichtsrat gewechselt und hatte den Vorstandsvorsitz an seinen langjährigen Vorstandskollegen Carsten Rutz abgegeben.

Zimmermann hatte vor seinem Wechsel zu Deutsche Reihenhaus fast 20 Jahre beim Baukonzern Wolff & Müller verbracht. Dort wirkte er als Prokurist und Niederlassungsleiter in Köln sowie als Leiter der Duisburger Geschäftsstelle.

Deutsche Reihenhaus hat ab sofort einen Zimmerer im Vorstand. Der trägt den Vornamen Stefan, Nachname Zimmermann und lernte das Zimmererhandwerk vor seinem Bauingenieur-Studium in Aachen, dem Stationen unter anderem bei Holzmann und im Baukonzern Wolff & Müller folgten. Da war der Mann zuletzt Niederlassungsleiter in Köln. Im Reihenhaus-Vorstand hat Zimmermannn jetzt die Abteilungen Baurecht, Technischer Einkauf und Bauleitung, Konstruktion und Statik, Technisches Qualitätsmanagement und Energietechnik unter sich. Vorgänger André Müller war im Sommer vorzeitig zu Helma Eigenheim weitergezogen. In der Chefetage von Reihenhaus sitzt Zimmermann gemeinsam mit Carsten Rutz, der vom Aufsichtsrat fünf Jahre Verlängerung bekam, und Vorstandsboss Daniel Arnold.

André Müller, im Vorstand der Deutsche Reihenhaus u.a. für Bauleitung und Einkauf zuständig, darf schon zum 1. Juli 2018 zu Helma Eigenheimbau wechseln. Helma hatte seinen Wechsel schon vor einem knappen Jahr angekündigt, damals aber davon gesprochen, Müller werde "spätestens zum 1. Januar 2019" in die Dienste von Helma eintreten. Sein Vertrag lief schließlich bis Ende Dezember 2018. Nun haben sich die Beteiligten offenbar darauf geeinigt, dass Müller schon ein halbes Jahr früher aus dem laufenden Vertrag rauskommt. Scheidende soll man ja bekanntlich nicht aufhalten - schon gar nicht, wenn sie einem so lange die Treue gehalten haben: Müller gehörte bei der Deutschen Reihenhaus quasi zum Inventar, er stand dort seit 2001 unter Vertrag. Anno 2010 wurde er zum Vorstand befördert. Bei Helma erwartet ihn das Vorstandsressort Projektentwicklung und Technik. Sein Kontrakt läuft für fünf Jahre. Um diese Bereiche kümmert sich bis jetzt noch Helma-Gründer und Vorstandsvorsitzender Karl-Heinz Maerzke. Der will nach der nächsten Hauptversammlung am 6. Juli 2018 in den Aufsichtsrat wechseln.

Vor geraumer Zeit hatte die Chefetage der Deutschen Reihenhaus ein Leitbild entwickelt. Den Mitarbeitern blieb der verordnete Wertekanon fremd: "Das sind nicht unsere Werte", kam Vorstand André Müller ab und an sinngemäß zu Ohren. Damit kann sich jetzt keiner mehr rausreden: Am neuen Verhaltenskodex durften alle mitschnitzen.

Das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung hängt jetzt im Großformat in den beiden Küchen aus und, auf Postkartengröße geschrumpft, an den Trenn- bzw. Pinnwänden zwischen den Open-Space-Arbeitsplätzen. Als Müller dem Reporter mitsamt Personalchefin Catherine Boisserée und Mitarbeiter Maik Dederichs die Räumlichkeiten der Deutschen Reihenhaus im Kölner Stadtteil Poll zeigt, fällt den Beteiligten selbst zum ersten Mal auf, wer sich die Postkarte alles an seinem Arbeitsplatz aufgehängt hat - und wer alles nicht ...

Doch Anlass zur Besorgnis gibt der kleine Rundgang nicht: Wie dieser nämlich zeigt, hat die große Mehrheit der rund 80 Mitarbeiter in der Kölner Zentrale die - man möchte fast scherzhaft sagen - Tafel mit den zehn Geboten tatsächlich bei der Arbeit stets vor Augen. Oder, je nach Arbeitsplatzgestaltung, im Hinterkopf.

"Jeder konnte selbst entscheiden, ob er bei der Online-Befragung mitmacht. Und auch, ob er sich die Postkarte an seinem Schreibtisch aufhängt", erklärt Müller entspannt. Immerhin: 70% der insgesamt 150 Köpfe großen Belegschaft machten mit.

Doch ehe die Mitarbeiter randurften, traf ein fünfköpfiger Arbeitskreis, dem Müller und Boisserée angehörten, eine Vorauswahl von insgesamt 18 Werten. Auf deren Ausformulierung wurde in der Umfrage verzichtet, weil "solche Erläuterungen zwangsläufig subjektiv sind und Euch bei der Auswahl beeinflussen würden", heißt es im Fragebogen. Die Mitarbeiter konnten anonym für beliebig viele der zur Wahl gestellten Begriffe votieren, sie gewichten und ihre Auswahl begründen. Werte, die mehr als die Hälfte der Teilnehmer für sehr wichtig erachteten, fanden Aufnahme in den hauseigenen Wertekanon.

Herausgekommen ist ein Wertebaum, an dem - mit dieser Gewichtung - "Vertrauen", "Wertschätzung", "Zuverlässigkeit", "Fairness", und "Qualität" ebenso wie "Verantwortung", "Kritikfähigkeit", "Loyalität", "Spaß bei der Arbeit" und "Einsatzbereitschaft" hängen. In einer Art Fußnote werden die Begriffe ausformuliert (z.B.: "Mit Spaß an der Arbeit und Einsatzbereitschaft - auch mal über die Grenzen hinaus - streben wir unsere selbst gesteckten Ziele an.") Nicht in den Wertebaum geschafft haben es "Offenheit", "Vorbild", "Freundlichkeit", "Identifikation", "Transparenz", "Konsequenz", "Nachhaltiges Handeln" und "Gesprächskultur". Sie hätten "knapp" unter den maßgeblichen 50% gelegen, so Boisserée. Neu eingestellten Mitarbeitern - ihnen wird die Postkarte am ersten Arbeitstag von ihrem Mentor überreicht - soll das Leitbild Orientierung geben. Und den Alteingesessenen als Anlass zu einer kritischen Hinterfragung des Status quo dienen.

Zu überlegen wäre, ob ein Unternehmen, das sich u.a. Wertschätzung oder Kritikfähigkeit auf die Fahnen schreibt, Vorständen und Führungskräften die Messlatte vor den Augen aller Mitarbeiter - von denen sich praktisch in jeder größeren Unternehmung mindestens immer einer nicht wertgeschätzt fühlt, während er die Kritikfähigkeit seiner Vorgesetzten für überschaubar ausgeprägt hält - nicht unnötig hoch legt. Müller sorgt sich nicht: "Wir würden doch nichts vorgeben, was wir auf Dauer nicht selbst vorleben. Klar können wir Kritik ertragen."

Die Mitarbeiter nehmen die Unternehmensleitung beim Wort: "Ich wollte mitbestimmen, was hier wichtig ist", sagt Maik Dederichs, der im Technischen Einkauf arbeitet. Als er die Postkarte bekam, "bin ich jeden einzelnen Punkt durchgegangen: Welche Aspekte sind für mich am wichtigsten und werden sie hier auch wirklich gelebt?" Das Resultat: "Vertrauen und Wertschätzung - ja, die spüre ich hier!" Besonders liegt ihm am Herzen, "dass ich morgens motiviert zur Arbeit fahre".

Dass es mit dem Aufstellen eines Wertebaums nicht getan ist, weiß man bei der DRH: "Wir wollen ein Führungskräftecoaching aufsetzen, das sich am Leitbild orientiert", kündigt Boisserée an. Dieses Training solle in Form von Workshops stattfinden, in denen anhand der Leitbildwerte das gewünschte Führungsverhalten erarbeitet und definiert werde. Dabei sollen auch mögliche Baustellen nicht ausgeklammert werden.

Helma Eigenheimbau meldet einen Neuzugang im Vorstand: André Müller (42), noch Vorstandsmitglied bei der Deutschen Reihenhaus, wird "spätestens" zum 1. Januar 2019 in die Dienste von Helma treten. "Spätestens", weil sich Müller derzeit noch in einem laufenden Anstellungsverhältnis befindet: Sein Vertrag bei der Deutschen Reihenhaus war mit Wirkung zum 1. Januar 2015 für drei weitere Jahre bis zum 31. Dezember 2018 verlängert worden. Sein Wechsel zu Helma könnte daher erst in anderthalb Jahren erfolgen: "Sobald das genaue Eintrittsdatum feststeht, werden wir darüber informieren", heißt es bei Helma.

Von seinem neuen Brötchengeber ist Müller auf jeden Fall schon für eine Dauer von fünf Jahren zum Vorstand bestellt worden. Mit Müller, so viel steht heute auch schon fest, wächst der Helma-Vorstand auf vier Köpfe: Müller, der den Bereich Technik verantworten wird, übernimmt seine künftigen Aufgaben von Helma-Vorstandschef Karl-Heinz Maerzke. Dieser wird künftig noch den Vorstandsvorsitz innehaben und das Vorstandsressort Projektentwicklung führen. Im Führungsgremium der Helma wird er es neben Maerzke außerdem noch mit Gerrit Janssen und Max Bode zu tun bekommen. Müller ist seit Anfang 2011 für die Deutsche Reihenhaus in der Domstadt Köln am Ball. Sein Beritt dort: der Bereich Produktion, der den technischen Einkauf und die Bauleitung umfasst.

Gemeinsame Aktivitäten außerhalb des betrieblichen Alltags können den Zusammenhalt von Mitarbeitern stärken und das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen fördern. Ein Allheilmittel sind sie jedoch nicht.

Bei Strabag PFS hat ein firmeninternes Fußballturnier Tradition, das noch zu DeTe-Immobilien-Zeiten seinen Ursprung hat. Damals, so erzählt man sich, kam in der Belegschaft die Idee auf, eine Region gegen eine andere antreten zu lassen. "Wenn ihr das selbst organisiert kriegt, dann macht das mal", soll es von oben geheißen haben. Und die Mitarbeiter machten mal.

Die Belegschaft organisiert das Turnier seit Anbeginn komplett selbst, doch ohne Unterstützung der Konzernleitung wäre das Strabag-Fußballturnier wohl nicht der Event mit 500 oder mehr aktiven Teilnehmern und Zuschauern, der er heute ist. Die Kosten für Übernachtung, Platzmiete und die Party nach der Show trägt das Unternehmen. Zusätzlich schenkt es den Teilnehmern einen Arbeitstag zur Anreise. Die Teams strömen aus vielen deutschen und der einen oder anderen internationalen Niederlassung des Immobiliendienstleisters zum Firmenkick: Gesichtet wurden schon Mannschaften aus Ungarn oder der Slowakei. "Das ist gut angelegtes Geld", ist sich Kommunikationschef Oliver Stumm sicher.

Neuerdings sind auch die Kollegen des von Strabag PFS 2014 übernommenen Industriedienstleisters DIW dabei: Ein ranghoher Manager, so berichtet der Kommunikationsleiter, erkundigte sich, als er von dem Teamevent erfuhr, ob auch eine Truppe aus seinem Hause beim Strabag-Cup mittun dürfe. Die Antwort: Da müssen Sie schon die Mitarbeiter fragen, die sich um die Organisation kümmern, denn das Unternehmen hält sich in organisatorischen Fragen raus. "Allein die Vorbereitung ist schon eine Teambuilding-Maßnahme", sagt Stephen Esken, Keeper und Kapitän des Teams Real REM. Schließlich wollen Teams gebildet, ein Austragungsort und eine Location für die Aftershow gefunden und Zimmer für alle Anreisenden gebucht werden etc. Eskens Team setzt sich - ganz bewusst - aus bundesweit verstreuten Mitarbeitern zusammen. Esken kickte anno 2007 erstmals mit, damals noch als Azubi. Er spielte u.a. mit seinem damaligen Teamleiter und heutigen Head of Facility Services Germany, Thorsten May, in einer Mannschaft. "Außerhalb des Protokolls lernt man Kollegen und Vorgesetzte ganz anders kennen", sagt Esken. "Es ist gut, auch in Hamburg oder München oder in ganz anderen Sparten Gesichter zu kennen und zu wissen, wen man anrufen kann, wenn mal was ist", sagt der Leiter An- und Vermietung West und Frankfurt. Die nächste Gelegenheit, Kontakte zu knüpfen, hat Esken im September im Erfurt, wo das Turnier dieses Jahr stattfindet. Im vergangenen Jahr waren 15 Mannschaften, darunter zwei vom Kunden Deutsche Telekom, dabei. Kicker und Zuschauer zusammengenommen summierte sich die Zahl der Teilnehmer auf rund 600.

Die Deutsche Reihenhaus ist mit rund 150 Mitarbeitern an fünf deutschen Standorten um ein Vielfaches kleiner als Strabag PFS mit über 14.500 Köpfen an 250 deutschen Standorten und Niederlassungen in elf weiteren Ländern. Der Bauträger setzt zur Förderung des Zusammenhalts zum einen auf Tagesausflüge, auf denen einzelne Abteilungen auf Kosten der Firma etwas unternehmen, sei es Quadfahren, Bowlen oder eine Führung über die Dächer des Kölner Doms.

Alle zwei Jahre, immer Ende Mai, bietet das Unternehmen allen Mitarbeitern zudem die Teilnahme an einer Auslandsreise an. Dieses Jahr geht es mit rund 90 Mitarbeitern für fünf Tage nach Malta, davor war man u.a. auf Madeira. Gut 2.000 Euro pro Reiseteilnehmer für Flug, Hotel, Guides usw. plus anderthalb Tage zusätzlichen Urlaub lässt sich die Deutsche Reihenhaus das kosten. Die Organisation der Reisen sowie die Auswahl der Herausforderungen, die auf die Reisenden warten, übernimmt traditionell, seit der ersten Reise 2002, der Vorstand.

Catherine Boisserée, Leiterin Personal der Deutschen Reihenhaus, erinnert sich noch gut an eine Mountainbike- Tour in Montenegro: "Die einen schoben die anderen praktisch den Berg hoch. Man muss auf unseren Reisen manchmal über Grenzen gehen. Aber das Schöne war, dass Rad-Cracks und weniger Ambitionierte zusammen unterwegs waren, weil die Teams sich zufällig bilden."

"Ein Erholungsurlaub soll das ja auch ausdrücklich nicht sein. Allen ist klar, dass es darum geht, gemeinsam aktiv zu sein", ergänzt Kollegin Franziska Bertelsmeier, die als Juristin für das Unternehmen tätig ist. "Man hat nicht mit jeder Abteilung Berührungspunkte. Durch die Reisen lernt man die Gesichter zu den Namen kennen", sagt sie. Damit das tatsächlich klappt, ist der Tagesablauf klar strukturiert. Ist der Abmarsch für morgens um sieben vorgesehen, kommt nicht ein Kollege zu spät, versichern Boisserée und Bertelsmeier.

"Thrill öffnet die Menschen", sagt Christoph Martin, Geschäftsführer der Yezzt-Gruppe, die Offroad-Trainings mit Geländewagen, Kanu-, Rafting- oder Canyoning-Touren als Teamevents u.a. für Firmen anbietet. "Kommen Endorphine ins Spiel, wird der Umgang mit dem Mitmenschen plötzlich ein ganz anderer", so Martin. Selbst Alphamännchen, die im Büro oder auf der Baustelle schnell aneinandergeraten, lernen sich in freier Wildbahn schätzen, wenn es z.B. gilt, ohne Guide (aber unter Aufsicht) eine Wildwasserpassage zu meistern.

Die Teilnehmer der Yezzt-Events haben ihre entscheidenden Aha-Erlebnisse oft in den stillen Momenten, wenn der Guide ein Spiel in die Tour einstreut. Sollen sie z.B. eine knapp vier Quadratmeter große Plane komplett von oben nach unten umdrehen, während sie die ganze Zeit über auf derselben stehen, wiederholt sich fast mit der Regelmäßigkeit eines Naturgesetzes ein ganz bestimmtes Muster. Häufig reißt ein Alphatier die Situation an sich, hat sofort eine Lösung parat und weiß diese auch mit Verve durchzusetzen. Doch mit ebenso schöner Regelmäßigkeit sind die erstbesten Ideen der Leitbullen zum Scheitern verdammt. Was folgt, sind betretenes Schweigen und verschämte Blicke - und die Gruppe beginnt, gemeinsam an einer Lösung zu tüfteln. Man tauscht sich aus und stimmt sich ab, ein jeder wird gehört.

"Situationen aus dem betrieblichen Alltag treten klarer hervor", sagt Martin. Die Prozesse, die sich in Team-Spielen und auf Kletter- oder Bike-Touren abspielen, seien "kleine Parabeln auf die Realität". Wer es vergessen oder verdrängt hat, dem fällt hier wieder auf und ein, dass er auf die anderen angewiesen ist und sie auf ihn. Nur dass es hier wie unter einem Brennglas deutlicher hervortritt. Firmen buchen Events bei Yezzt oft, weil es in der Kommunikation knirscht oder am gegenseitigen Grundvertrauen fehlt. Mehr als Denkprozesse anzustoßen, könne ein Event, das einige Stunden dauert, nicht, dämpft Martin übertriebene Erwartungen. Und "wenn zwei Abteilungen ernsthaft im Clinch liegen, sind eintägige Veranstaltungen kein Allheilmittel, sondern könnten die Situation noch verschärfen". In solchen Fällen empfiehlt er langfristig angelegte, z.B. von Psychologen moderierte Teamentwicklungsmaßnahmen.