Das Homeoffice ist auf dem Vormarsch. Bei Panasonic und Siemens wird der Flächenbedarf trotzdem kaum schrumpfen, prophezeien die Verantwortlichen. Ein Arbeitsforscher rät derweil davon ab, jeden arbeiten zu lassen, wo er will.

"Man könnte fast von einem Siegeszug des Homeoffice sprechen", fasst Stefan Rief die Ergebnisse seiner eigenen Umfrage in einem Webinar von Heuer Dialog zusammen. Der Leiter des Forschungsbereichs Organisationsentwicklung und Arbeitsgestaltung beim Fraunhofer-Institut hat rund 2.100 Beschäftigte quer durch alle Branchen zwischen Mai und Mitte Juli zu ihren Erfahrungen und Wünschen mit Blick auf Heimarbeit und die künftige Verteilung der Arbeitszeit aufs klassische Büro und andere Arbeitsorte bzw. -formen befragt.

41:15 - was im Handball eine Klatsche wäre, ist es auch bei einer Befragung: 41% der Befragten ohne Betreuungsaufgaben können besser zuhause arbeiten - nur 15% sind zuhause weniger produktiv. Ohne Betreuungsaufgaben, das ist für Rief "die Referenzgröße für New Normal, wenn daheim keine Kinderbetreuung anfällt".

Die Frage, was genau zuhause besser funktioniert als im Büro, lässt sich leicht mit einem Wort zusammenfassen: alles. Also nicht nur - was ohnehin zu vermuten stand - konzentriertes Arbeiten und Telefonieren, sondern auch kreative Tätigkeiten. Selbst bei der Arbeit mit sensiblen bzw. personenbezogenen Daten geben die von Fraunhofer Befragten dem heimischen Arbeitsplatz den Vorzug.

Angesichts dieses eindeutigen Votums ist es keine Überraschung, dass die Beschäftigten auch nach Corona viel öfter als vorher daheim werkeln wollen. Vor der Pandemie, referiert Forscher Rief, arbeiteten die Befragten im Schnitt 2,5 Tage pro Monat von zuhause. "Wenn sie nach der Pandemie frei entscheiden könnten, würden sie das durchschnittlich an 7,2 Tagen tun." Übersetzt ist das ungefähr ein Drittel der gesamten Arbeitszeit (36%).

Riefs Conclusio: "Die Nutzung von Homeoffice wird dauerhaft hoch bleiben, in Mitteleuropa wird das so sein." Der Forscher verknüpft diese Prognose mit einer Warnung: "Jede Organisation muss ein hybrides Arbeitsmodell entwickeln, sonst gewöhnen sich die Leute an Dinge, die auf Dauer nicht gesund sind. Nicht jeder sollte machen dürfen, was er will. Freiheit in der Ortswahl führt zu Einschränkungen in der Erreichbarkeit." Work-, Informations- und Kreativitätsflow litten, wenn alle dauerhaft zuhause blieben.

Für Büroimmobilienentwickler, -investoren, -makler etc. hat der Wissenschaftler noch eine mehr oder minder frohe Botschaft parat: "Die steigende Nutzung von Homeoffice lässt sich nicht eins zu eins auf eine Flächenreduktion übertragen - aber auch die verbleibende Reduktion wird spürbar sein."

Zu den Schwergewichten unter den Büronutzern gehört Siemens. Etwa die Hälfte des 7,6 Mio. m² großen Flachbestands entfällt auf Büros. In diesen arbeiten, verteilt auf 125 Standorte in 43 Ländern, um die 140.000 Menschen. Einen Tag die Woche dürfen die Siemensianer schon seit zehn Jahren von zuhause - oder wo auch immer sie wollen - ihrer Arbeit nachgehen.

Künftig sollen sie das an zwei bis drei Tagen die Woche tun dürfen. Um diesen Wandel zu gestalten, hat Siemens ein New-Work-Projekt aufgesetzt. "Das ist kein Flächeneinsparprogramm, sondern ein Mindset-Wandel", stellte Tanja Severin, Managing Director, Siemens Real Estate Consulting, klar. Manch ein Kollege hat es aber offenbar genau so verstanden: "Einzelne Siemens-Einheiten wollten 10% Fläche abgeben", um ihre eigene Bilanz aufzupolieren, verriet Severin. Nicht genutzte Flächen zurückgeben "geht nicht von heute auf morgen. Da muss auch der Betriebsrat zustimmen." Und Mietverträge haben ja auch immer eine gewisse Laufzeit. Severins Fazit unter Vorbehalt: "Es kommt sicher zu einem Flächenwandel, aber wahnsinnig viel Fläche werden wir nicht auf den Markt werfen." Wirklich belastbare Aussagen behielt sie sich für den Moment vor, wenn das New-Work-Konzept steht.

Siemens und Panasonic sehen keinen großen Büroflächenabbau

Auch Panasonic hat eine Arbeitsgruppe aufgesetzt, die sich damit beschäftigt, wie die Arbeitswelt von morgen aussieht. Ein paar Ideen hat Maximilian Czekalla schon. Er ist Department Head General Affairs Europe bei Panasonic und damit auch Leiter Real Estate Management: "Nicht mehr der Open Space, nicht mehr viele Mitarbeiter in Reihe am Schreibtisch." Künftig werde es mehr in Richtung Funktionalflächen gehen, die sich je nach Tätigkeit ausdifferenzieren: mehr Flächen für konzentriertes Arbeiten, mehr kollaborative Meeting-Points.

Auch das Homeoffice, zuvor bei Panasonic auf zwei Tage pro Monat begrenzt, wird künftig eine wichtigere Säule im New-Work-Mix sein. Aktuell verzeichnet das Unternehmen an den Standorten hierzulande eine Anwesenheitsquote von bis zu 35%.

"Wir Corporates, wir Führungskräfte werden viel lernen müssen"

"Wenn die Krise überwunden ist, wird die Anwesenheit deutlich bei über 50% sein, aber nicht wie früher bei über 80%", erwartet Czekalla. "Es ist realistisch, dass wir weniger Fläche brauchen werden als früher - aber ob das so viel weniger sein wird, ist die Gretchenfrage." Sicher ist sich Czekalla in einem Punkt: "Es wird ein Umbruch sein, bei dem wir Corporates, wir Führungskräfte viel werden lernen müssen. Wir werden besser performanceorientiert führen müssen."

Sie sind kundenorientiert, bringen sowohl Fachwissen als auch die Sicht von außen mit: Wer Berufserfahrung auf der Beraterseite gesammelt hat, hat gute Karten für einen Einstieg ins Corporate Real Estate Management (Crem) sonst immobilienferner Firmen. Der Wechsel bedeutet aber auch ein grundlegendes Umdenken.

Die Immobilientochter des Industrieriesen Siemens tritt zunehmend selbstbewusst auf. Zur aktuellen Strategie gehört es, dass sich Siemens Real Estate (SRE) künftig sogar als Dienstleister für Corporates aufstellen will. Dabei haben die Münchner in erster Linie das Thema Arbeitsweltgestaltung oder Standortstrategien im Blick. Seit Jahren beschäftigen sie sich damit, ihr Konzept Siemens Office an ihren weltweit verteilten Standorten umzusetzen. Aus dieser Arbeit heraus weiß SRE, welche Ansprüche verschiedene Kundentypen an ihre Arbeitsumgebung setzen. Und es weiß vor allem - im Unterschied zu den klassischen Beratern der Branche -, wie ein Corporate tickt, ein Unternehmen, das sein Geld gerade nicht mit Immobilien verdient und doch auf richtige und wichtige Entscheidungen auf dem Immobilienmarkt angewiesen ist.

Vor diesem Hintergrund schätzt SRE vor allem die ausgeprägte Kundenorientierung, das breite Fachwissen und die Kommunikationsstärke, die ehemals externe Berater bei ihrem Wechsel ins Corporate-Geschäft mitbringen. Zusammen mit dem Wissen aus dem Corporate-Alltag verfügen sie über ein ideales Mindset für die künftige SRE-Strategie. Auch für Björn Christmann, Geschäftsführer von Bayer Real Estate, sind frühere Externe ein relevanter Bestandteil des Teams. "Es ist wichtig, neue Sichtweisen in die Mannschaft zu holen", sagt er. "Das dient der eigenen Kalibrierung." Als Unternehmen könne man so noch besser einschätzen, wie man selbst am Markt dasteht.

Wichtig ist Christmann die richtige Mischung aus Kollegen, die in den eigenen Reihen gefördert und ausgebildet werden, und Mitarbeitern, die aus der klassischen Immobilienbranche kommen. Beide Seiten haben ihre Vorteile. Bei der Besetzung einer offenen Stelle, für die absprungwillige externe wie interne Bewerber bereit stünden, komme es auf den Einzelfall an, entscheidend sei die Motivation des Kandidaten. "Wenn jemand das Feuer für Crem in sich trägt, ist schon eine wichtige Voraussetzung erfüllt", betont Christmann.

Im Corporate angekommen, dauert es seine Zeit, bis Neuzugänge im Büro Fuß fassen. Thomas Glatte, Geschäftsführer bei BASF Real Estate, hat aus seinen Erfahrungen eine 2:1-Regel abgeleitet. "Der ursprünglich externe Immobilienfachmann braucht etwa ein Jahr, bis er den Job verstanden hat. Und er braucht zwei Jahre, bis er das Unternehmen versteht", sagt er. Zu Letzterem gehöre die Art der Kommunikation, die Firmenkultur, die Funktionsweise der verschiedenen Netzwerke und der Aufbau eigener Kontakte. Der intern geförderte Quereinsteiger bringe derweil das Netzwerk schon mit, er kenne die BASF-DNA. "Er ist innerhalb eines Jahres gut im Umfeld unterwegs. Zwei Jahre benötigt er allerdings, bis er es fachlich drauf hat." Diese 2:1-Regel passe auf etwa 80% seiner Mitarbeiter, sagt Glatte.

Dieses Jobverstehen ist für ehemalige Externe eine besondere Herausforderung im Corporate. Sie müssen zunächst verinnerlichen, dass nicht die Immobilie im Mittelpunkt steht, sie aber wesentlich zum Erfolg des Kerngeschäfts beiträgt. In der Praxis heißt das zum Beispiel, dass die Immobilienabteilung eine Entscheidung aus Real-Estate-Sicht vorbereitet, am Ende aber Verantwortliche ohne immobilienspezifisches Fachwissen das beschließen, was dem Kerngeschäft am meisten nutzt. Bei Standortfragen zum Beispiel spielen die örtliche Fachkräftesituation oder Marktlage entscheidend rein, immobilienspezifische Kennzahlen werden dem womöglich untergeordnet.

Umso wichtiger ist in diesem Zusammenhang die Kommunikationsstärke ehemals externer Berater. "Sie müssen ein Übersetzer von der Geschäftsstrategie in Immobilienstrategien sein", sagt Uta Dotzauer, Head of Corporate Real Estate Management bei Boehringer Ingelheim. Sie müssten ihr Wissen in einfache Zusammenhänge bringen und den Verantwortlichen klare Leitlinien für eine Entscheidung vorgeben. Die Fähigkeit, komplexe Themen in überschaubarer Art und Weise zu präsentieren, ist dabei von Vorteil.

Steffen Rümmler, Referent des SRE-CEO Zsolt Sluitner, kann sich noch gut an seine Zeit vor dem Wechsel ins Crem von Siemens RE erinnern. Der studierte Architekt hatte zuvor in einem Planungsbüro für Gesundheitsbauten gearbeitet und nach seinem zweijährigen BWL-Aufbaustudium und der Werkstudententätigkeit bei SRE dann in der Immobilienberatung von EY angefangen. Dort beschäftigte er sich mit der technisch-baulichen Beratung, Standortanalysen, Transaktionsberatungen, der Erstellung von Datenräumen und Due Diligence. Über ein Prüfungsmandat kam er wieder mit SRE in Kontakt. Als Berater arbeitete er projektbezogen, meist nur mit einer Fachabteilung zusammen und isoliert von Entscheidungsfindungsprozessen innerhalb des Corporates, die z.B. die Segmente Strategie, Finance, Accounting, HR oder Communications betreffen. Der Berater bewertet beispielsweise die Immobilie oder erstellt einen Due-Diligence-Bericht, teilt sein Ergebnis mit und verabschiedet sich wieder aus dem Projekt. Als Teil der SRE-Mannschaft habe er nun hingegen bei einer Due-Diligence-Prüfung die Auswirkungen auf den Businessplan, die Bilanzierung und den Jahresabschluss im Blick, mache sich Gedanken über die Veränderung der Portfoliostruktur oder die interne Vermietung der Gebäude. "Es war neu für mich, wie vielschichtig und komplex die Konzernstruktur ist", sagt Rümmler.

Wulf Reclam, ebenfalls ehemaliger Berater und seit sechs Jahren bei BASF Real Estate, kennt das Phänomen. Er nennt es die BASF-Matrix. Als Einsteiger von außen müsse man zunächst die verschiedenen Sichtweisen verstehen - aus dem Kerngeschäft, mit dem das Geld verdient werde, aus dem eigenen Real-Estate-Segment und weiteren Abteilungen. Erst dann könne man sich "politisch, ausgleichend verhalten". Um die verschiedenen Interessen erkennen zu können, hilft ein breit angelegtes Fachwissen. Reclam selbst greift auf insgesamt 24 Jahre Beratererfahrung mit geschätzt etwa 150 Projekten zurück, war selbstständiger Berater sowie bei Kienbaum Management Consultants und KPMG beschäftigt. Er besitzt zwei Ingenieurabschlüsse, einmal MBA, einmal LL.M. für Immobilienrecht.

Das Umdenken bezieht sich allerdings nicht nur auf das Umfeld, auch die Arbeitsweise verändert sich mit dem Wechsel von der Berater- auf die Corporate-Seite. "Die Immobilienbranche denkt in den Dimensionen Rendite, Risiko und Ertrag. Im Crem wird das Denken dominiert durch Kostenvermeidung und -reduzierung", erklärt Reclam. Im Rahmen der Budgetfreigabe für die Modernisierung eines Büros sei es zum Beispiel im Vergleich zur Immobilienwirtschaft grundsätzlich für Crem schwieriger, weil sich eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und/oder die damit verbundene Effizienzsteigerung nicht so wie eine Erhöhung des Mietertrags berechnen lasse.

Dieses Umdenken aber scheint für viele gerade das gewisse Etwas auszumachen. "Das Crem ist ein attraktiver Markt für Berater", weiß Reclam - auch wenn die klassische Immobilienbranche angesichts von Expo Real oder Mipim mehr auf Glamour setze und die Arbeit im Crem eher mit pragmatischen Ansätzen glänze. Es ist die vielseitige Arbeit im Corporate, die manch einen Berater reizt. Für Rümmler war es zudem die Aussicht auf eine Anstellung mit weniger Reisetätigkeit, die ihm in der Lebensphase der Familienplanung zupass kam. "Als Berater ist man sehr viel unterwegs. Mal ein Jahr in Hamburg, ein halbes in Berlin." Jetzt sitzt er dauerhaft in München. Darüber hinaus lockten Corporates mit attraktiven Gehältern, "interessanten Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und vielfältigen Weiterbildungsmaßnahmen", zählt Rümmler auf. Und Glatte fügt hinzu: "Es ist die deutlich angenehmere Seite." Denn als Corporate sei man in der Zusammenarbeit mit Beratern der Auftraggeber, der bestellt und den Takt vorgibt.

Wer einmal in einem Corporate gearbeitet hat, wechselt nach der Erfahrung von BASF-RE-Chef Glatte nur sehr selten auf die Beraterseite. Er selbst würde das auch nicht wollen. "Ich möchte von Anfang an bei den Projekten dabei sein, sie vorantreiben. Ich kann das Ergebnis mitsteuern und bis zum Ende umsetzen. Als Berater bin ich nur in einzelnen Phasen dabei."

Das positive Image der Arbeit in einem Corporate scheint sich auch zunehmend in der Öffentlichkeit durchzusetzen. Vor etwa zehn Jahren, als Rümmler noch nicht in den SRE-Reihen tätig war, habe er die Siemens-Tochter "noch nicht so richtig als Immobilienunternehmen" wahrgenommen. Unternehmen wie JLL, CBRE oder Asset- und Fondsmanager standen da eher im Vordergrund. Durch die Arbeit verschiedener Initiativen und Arbeitskreisen wie dem ZIA und CoreNet habe sich die Wahrnehmung des Crem in den vergangenen fünf Jahren allerdings deutlich verbessert. Das spürte auch Bayer-RE-Geschäftsführer Christmann z.B. beim jüngsten IZ-Karriereforum. Die Resonanz sei größer, die Anfragen seien fundierter. Die Faszination Crem nehme spürbar zu. Für Christmann kein Wunder, denn es sei nun mal so: Crem sei aufgrund seines Aufgabenspektrums "die Königsdisziplin".

Dr. Zsolt Sluitner (49) ist zum alleinigen Geschäftsführer von Siemens Real Estate ernannt worden und hat außerdem die Leitung der zentralen Einheit Siemens Real Estate (SRE) im Konzern übernommen. AlsGeschäftsführer tritt er die Nachfolge von Michael Kutschenreuter an.Bereits seit November 2006 hatte Sluitner die kommissarische Leitung vonSiemens Real Estate übernommen, als die Schmiergeldaffäre öffentlich wurde(vgl. IZ 26/06). Sluitner, der seit 1990 für Siemens tätig ist, leiteteseit 2000 das Property-Management und das Servicegeschäft von SRE. Seit2004 war er für die Real-Estate-Aktivitäten in den Regionen Asien/Pazifikund Europa zuständig.