Bei REC Partners gibt es keine Kernarbeitszeit. Die Mitarbeiter entscheiden selbst, wann und wo sie arbeiten. Auch im Job haben sie große Freiheiten. Das Konzept ist allerdings nicht für ...
Immobilien Zeitung: Sie haben in diesem Jahr bereits zwölf Architekten und Ingenieure eingestellt. Das ist für einen Dienstleister mit 60 Mitarbeitern, die sich vor allem um Themen wie die technische Due Diligence und Strategieberatung kümmern, eine Leistung. Wie schaffen Sie es, in Zeiten des Fachkräftemangels so viel Personal zu akquirieren?
Andreas Schlote: Das hat unter anderem etwas mit unserem besonderen Arbeitgeberverständnis zu tun. Uns ist vor allem ein Umgang auf Augenhöhe zwischen Chefs und Mitarbeitern wichtig. Hohe Flexibilität und Eigenverantwortung sind ebenfalls zentrale Elemente unseres Miteinanders. Darüber hinaus bieten wir eine Vielzahl an Arbeitgeberleistungen.
IZ: Um welche Benefits geht es genau? Was kommt am besten bei den Mitarbeitern an?
Schlote: Das teuerste sind die Betriebsrente und die Kita-Gebühren. Durchschlagenden Erfolg hingegen haben wir mit den Sportprogrammen. Wir geben jedem Mitarbeiter monatlich bis zu 100 Euro, mit denen er das Fitnessstudio, Massagetermine, einen Thai-Chi-Kurs, die Rückenschule oder etwas ähnliches bezahlen kann. Etwa die Hälfte der Belegschaft nutzt das Programm und die Mitarbeiter sprechen untereinander darüber. Das ist toll. Und ich als Unternehmer erhoffe mir davon weniger Krankentage.
IZ: Geht die Rechnung auf?
Schlote: Unsere Firma ist zu klein, um da signifikante Effekte herauslesen zu können. Es muss nur eine Grippewelle kommen, dann ist die Statistik wieder hinüber.
IZ: Und die Betriebsrente begeistert die Angestellten weniger?
Schlote: Ja. Wir haben den Fehler gemacht und den Mitarbeitern den Jahresauszug bislang nicht gezeigt. Sie konnten also nicht sehen, wie viel angespart worden ist und wie viel zum Rentenbeginn ausgezahlt wird. Sie müssen den Beschäftigten den Auszug unter die Nase halten, sonst verpufft der Effekt.
IZ: Sie bieten auch Versicherungen an.
Schlote: Wir bezahlen unseren Mitarbeitern eine Berufsunfähigkeitsversicherung und eine Risiko-Lebensversicherung. Das war aber unter den Kollegen bislang kein Thema - bis wir jüngst zwei akute Fälle hatten, bei denen die Mitarbeiter deutlich gesehen haben, wie wichtig solche Vorsorgeversicherungen sind. Jetzt wissen sie die Benefits besser zu schätzen.
IZ: Sie sprechen auch von hoher Flexibilität im Arbeitsalltag. Das ist ein sehr dehnbarer Begriff. Was heißt das konkret in Ihrem Büro?
Schlote: Die Mitarbeiter können arbeiten, wann und wo sie wollen. Das kann ganz normal in der Woche sein, aber auch am Wochenende, morgens oder abends, im Büro, daheim oder woanders. Eine Kernarbeitszeit im Büro haben wir nicht. Es kommt einfach darauf an, dass jeder seine Arbeit macht - wann und wo, ist zweitrangig.
IZ: Wie überprüfen Sie den Arbeitsfortschritt?
Schlote: Wir halten uns in Gesprächen mit den Kollegen auf dem Laufenden. Zudem können wir stichprobenartig im digitalen System die abgelegten Zwischenergebnisse nachvollziehen. Das ist eine Art sanftes Controlling und bietet übrigens tolle Gelegenheiten, die Mitarbeiter auch mal zwischendurch für ihre Arbeit zu loben.
IZ: Manche Chefs bemängeln am mobilen Arbeiten, dass die Angestellten bei Fragen nicht direkt ansprechbar sind.
Schlote: Das müssen Sie auch nicht sein. Wenn der Ingenieur am Wochenende durchgearbeitet hat, dann darf er sich in der Woche freie Zeit nehmen. Sollte im Büro etwas Dringendes anstehen, dann schreibe ich ihm eine E-Mail mit der Bitte, mich dringend zurückzurufen. Das klappt gut. Und sollte nun das Response-Verhalten doch nicht so wie erwartet sein, wird der Mitarbeiter beim nächsten Mal an ein Projekt gesetzt, bei dem es weniger Abstimmungsbedarf gibt.
IZ: Das hört sich nach ständiger Bereitschaft an. Besteht da nicht die Gefahr des Burn-out?
Schlote: Ja, wir sind uns dessen bewusst. Wir haben externe Hilfe herangezogen, um die Mitarbeiter zu sensibilisieren. Und wir Chefs achten darüber hinaus darauf, dass niemand verbrannt wird.
IZ: Wie kontrollieren Sie das?
Schlote: Bei jedem Projekt haben wir vorher abgeschätzt, wie lange jeder Schritt dauert. Wenn da ein Kollege durchsaust, dann werden die Chefs aufmerksam.
IZ: Und was hat es mit der hohen Eigenverantwortung auf sich?
Schlote: Unsere Mitarbeiter können über weite Strecken selbst Entscheidungen treffen. Häufiger, als es z.B. in großen Unternehmen der Branche üblich ist.
IZ: Die Flexibilität und Eigenverantwortung ist nicht für jeden eine Freiheit, für manchen auch eine Herausforderung. Wie sind Ihre Erfahrungen?
Schlote: Unser Konzept passt nicht zu jedem. Wer klare Ansagen seines Vorgesetzten braucht, ist falsch bei uns. Ein 50-Jähriger aus einem großen Büro mit vielen Hierarchie-Ebenen fragt öfter, wer über den nächsten Schritt entscheidet. Wir halten ihm dann manchmal wortwörtlich den Spiegel vor. Er ist es selbst. Das ist nur ein Beispiel. Wir haben auch in unserem Büro in Bukarest Probleme, Personal zu finden, das so frei arbeiten kann und will. Die Mentalität ist dort offenbar eine andere. Manchmal ist die Freiheit aber auch genau der Punkt, der überzeugt. Vor kurzem war es unser flexibles Arbeitszeitmodell, das eine Kollegin dazu gebracht hat, bei ihrem früheren Arbeitgeber zu kündigen. Sie hat zwei kleine Kinder. Wir übernehmen die Kita-Gebühren und sie kann arbeiten, wenn es passt.
IZ: Woher erlangen die Mitarbeiter die Kompetenz, so viele Entscheidungen zu treffen?
Schlote: Sie müssen miteinander reden und sich Informationen zusammensuchen. Die Kommunikation über Arbeitsthemen in der Teeküche ist dabei sehr wichtig.
IZ: Aber wenn doch viele Mitarbeiter mobil arbeiten, ist das schwierig.
Schlote: Die Mitarbeiter sprechen sich ab, wann sie für wichtige Projektarbeiten zusammenkommen. Außerdem wollen wir künftig häufiger inhäusige Schulungen anbieten, zu denen sich die Kollegen treffen.
IZ: Was macht die Freiheit mit dem Personal?
Schlote: Die Mitarbeiter entwickeln selbst ein gewisses Unternehmertum. Sie akquirieren Projekte und weiteres Personal. Wir haben in diesem Jahr schon sieben, acht Mal jeweils 1.000 Euro Prämie dafür bezahlt, dass ein Mitarbeiter einen Kollegen ins Büro gebracht hat. Die Mitarbeiter, die auf diesem Weg angeworben worden sind, integrieren sich auffällig gut, machen gute Arbeit und bleiben dem Unternehmen lange treu.
IZ: Wie bringen Sie Bewerbern Ihre Unternehmenskultur näher?
Schlote: Am besten ist es, wenn sich der Bewerber umschaut und die offenen Bürotüren und die Glaswände sieht. Vielleicht macht er dann auch zuerst mal ein Praktikum bei uns. Nach vier bis sechs Wochen frage ich ihn dann, was er verändern würde. Wir sind immer offen für frische Ideen. Auf diesem Wege haben wir zum Beispiel unser Verfahren der Due-Diligence-Prüfung optimiert.
IZ: Achten Sie beim Bewerber auch darauf, ob er ins Team passt?
Schlote: Ja, das ist besonders wichtig. Allein ein Fachmann oder eine Fachfrau zu sein, reicht nicht. Wir schauen auch auf das Alter, den familiären und den kulturellen Hintergrund. Zuletzt haben wir einen 60-jährigen Iraker mit guten Deutschkenntnissen eingestellt. Bei uns gibt es außerdem zehn Türken, drei Griechen und acht Rumänen.
IZ: Sie sagen selbst, Ihr Konzept ist nicht für jeden Mitarbeiter das richtige. Aber doch sicher auch nicht für jeden Chef?!
Schlote: Das stimmt. Die Führungskraft, die gerne von "meinen Untergebenen" spricht, hätte bei uns ein Problem. Wir sagen lieber: Lasst die Leute sich doch selbst organisieren. Dazu muss ich als Chef allerdings loslassen können. Wenn der Chef ein Kontrollfreak ist, dann ist unser Konzept nichts für ihn.
IZ: Wie geht es in Ihrem Büro weiter? Was sind Ihre Pläne?
Schlote: Wir möchten gerne weiter wachsen, vor allem mit weiteren Standorten in Berlin, München und Hamburg. Das mittelfristige Ziel liegt bei 100 Mitarbeitern. Wie wir das erreichen wollen - über den Zukauf einer Firma oder aus eigener Kraft -, ist noch offen.
IZ: Vielen Dank für das Gespräch, Herr Schlote!
Die Fragen stellte Anke Pipke.
