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Lübke Kelber bildet eigene Spezialisten aus

Im Ausbildungsprogramm werden Führungskräfte zu Mentoren.

Im Ausbildungsprogramm werden Führungskräfte zu Mentoren.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: InsideCreativeHouse

Karriere 31.08.2023
Den perfekten Kandidaten für eine Stelle zu finden, ist nicht leicht – vor allem nicht, wenn ein Netzwerk und Expertise in einem bestimmten Bereich verlangt werden. Der ... 

Den perfekten Kandidaten für eine Stelle zu finden, ist nicht leicht – vor allem nicht, wenn ein Netzwerk und Expertise in einem bestimmten Bereich verlangt werden. Der Transaktionsspezialist Lübke Kelber hat aus der Not eine Tugend gemacht und sorgt bei Nachwuchskräften mithilfe von Mentoring für eine maßgeschneiderte Inhouse-Ausbildung.

Seit 56 Jahren bietet das Mittelstandsunternehmen Lübke Kelber Beratung zu Immobilientransaktionen. Auf der Website schmückt man sich mit verlässlicher Qualität und Expertise. Doch vor wenigen Jahren hatte das Haus ein Problem: Es mangelte an Transaktionsspezialisten, die komplexe Projekte beherrschen. Der Nachwuchs fehlte und es herrschte große Konkurrenz um wenige Berufseinsteiger, die sich nicht selten lieber für ein Großunternehmen entscheiden. "Zudem kommt es in unserer Branche sehr stark auf das Netzwerk an", erklärt der geschäftsführende Gesellschafter Marc Sahling. "Und das ist meist zu Beginn einer Karriere noch nicht vorhanden." Junge Transaktionsberater, die mühevoll und teilweise kostspielig über Headhunter ins Unternehmen geholt wurden, brachten oft nicht die erwarteten Umsätze ein.

Sahling, seit 2019 an Bord, entwickelte deshalb mit seinem Partner Steffen Schaack eine Idee. Statt bei erneutem Personalbedarf Transaktionsprofis einzustellen, entschieden sie sich für eine maßgeschneiderte Inhouse-Ausbildung mittels Mentoring. Seit 2020 sucht das Unternehmen nach jungen Leuten mit bis zu zwei Jahren Berufserfahrung. Grundlegendes Immobilien-Knowhow muss gegeben sein, aber spezielle Kenntnisse zu Transaktionsprozessen werden nicht vorausgesetzt. Diese werden über längere Zeit vor Ort erlernt.

Jedem Berufsstarter wird ein persönlicher Mentor aus dem Unternehmen an die Seite gestellt. Anfangs übernehmen die Neulinge Assistenzaufgaben, begleiten den Senior zu Terminen, kommen – unterstützt durch Theorieeinheiten – im Thema an und können sich ein Netzwerk aufbauen.

Nach einigen Monaten wird Eigenverantwortung zentral: In Abstimmung mit dem Mentor übernehmen sie erst einfachere, dann anspruchsvollere Projekte federführend. Der Mentor ist dabei nicht zwangsläufig der direkte Vorgesetzte. "Es kann sogar von Vorteil sein, wenn das eine andere Führungskraft übernimmt", sagt Sahling. Das mindere unter Umständen den Druck. Bislang haben acht junge Leute den Prozess gestartet, zwei von ihnen konnten ihn bereits erfolgreich durchlaufen.

Interessierte, junge Leute gibt es genug

Einer davon ist der 24-jährige Marc Lietz. Er hatte 2021 ein duales Studium der Immobilienwirtschaft hinter sich, dort neben der Theoriezeit als Analyst bei einem Retail- Konzern gearbeitet. Über seinen Studienleiter wurde er auf Lübke Kelber aufmerksam und bewarb sich. Nach einer Onboarding-Woche, in der er die Unternehmenskultur kennenlernte, startete er mit seinem Mentor ins Tagesgeschäft: "Ich habe mit ihm Exposés erstellt und ihn zu Pitches begleitet", erzählt Lietz. Bei den Geschäftspartnern habe seine Anwesenheit nicht für Irritation gesorgt, er sei überall willkommen gewesen. Nach gut einem Jahr kam Lietz ohne die Unterstützung des Seniors zurecht – über die Zeit wurden die ihm übergebenen Projekte nun immer komplexer, auch Großdeals waren darunter.

Interessenten für das Programm findet der Mittelständler häufig über Kontakte zu Hochschulprofessoren. Aber auch bei Linkedin wird getrommelt. "Bisher hatten wir nie Probleme, jemanden dafür zu gewinnen", sagt Sahling. Schwieriger war es anfangs, die Führungskräfte vom Konzept zu überzeugen. Denn Transaktionsberater kassieren Provisionen – der Vorschlag, künftig eigene Projekte mit einem Newbie zu teilen, kam nicht bei allen gut an. "Wir haben im Führungszirkel für den langfristigen Nutzen plädiert und zuerst diejenigen als Mentoren eingebunden, die besonders offen dafür waren", erinnert sich Sahling. Inzwischen gebe es kaum noch Widerstände.

Zahlreiche Unternehmen verschiedener Branchen setzen auf das Mentoring-Prinzip. Eine Studie von US-amerikanischen Forschern hat im vergangenen Jahr gezeigt, dass Mentoring vor allem dann seine Wirkung entfaltet, wenn es nicht nur sporadisch und freiwillig erfolgt, sondern konsequent gelebt wird. Zudem kann es hilfreich sein, Anreize für die Mentoren zu setzen, etwa in Form von kleinen Boni. Bei dem Ausbildungsmodell von Lübke Kelber handelt es sich nicht um ein durchstrukturiertes Programm. Ausgangsvoraussetzungen, Starttermin und Ablauf sind individuell.

Je nach Reife werden ein bis maximal zwei Jahre für die enge Begleitung veranschlagt. Neben dem konsequenten Mentoring werden den Teilnehmenden interne Schulungen und Coachings angeboten. "Die Mentoren wissen am besten, ob ihr Mentee zum Beispiel einen Excel-Workshop gebrauchen könnte. Dem kommen wir dann nach", sagt Sahling. Für die Zukunft seien auch externe Theorieeinheiten denkbar – in der aktuell schwierigen Marktlage scheut man sich noch vor zusätzlichen Kosten. Newcomer Lietz hätte ohne das Programm wahrscheinlich nicht in die Transaktionsberatung gefunden, fühlt sich heute aber angekommen. "In dem Jahr mit meinem Mentor hatte ich eine enorm steile Lernkurve, davon kann ich jetzt profitieren", resümiert er. Bisher ist auch die Führung des Mittelständlers mit den jungen Talenten zufrieden. Ob sich das Problem mit den schwächeren Umsätzen durch Nachwuchskräfte dadurch gelöst hat, lasse sich jetzt aber noch nicht abschätzen.

Und was, wenn andere die sorgsam angelernten Experten plötzlich abwerben? Sahling lacht. "Das werden wir häufiger gefragt. Ich bin aber davon überzeugt, dass das Programm die Bindung eher stärkt." Selbst wenn sich der Arbeitsmarkt wieder entspannt, will das Unternehmen deshalb an seiner hauseigenen Ausbildung festhalten. "Unser Modell hat sich bewährt, wir werden auch weiterhin dabei bleiben", erklärt Sahling. Die Autorin: Anne Hünninghaus ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Anne Hünninghaus

Events sollen junge Talente zu Dr. Lübke & Kelber locken

Steffen Schaack ist seit Sommer Geschäftsführer von Dr. Lübke & Kelber.

Steffen Schaack ist seit Sommer Geschäftsführer von Dr. Lübke & Kelber.

Quelle: DLRK

Karriere 23.12.2021
Als Geschäftsführer will Steffen Schaack bei Dr. Lübke & Kelber offene Stellen mit Young Professionals besetzen. Um ihnen das mittelständische Unternehmen schmackhaft zu machen, ... 

Als Geschäftsführer will Steffen Schaack bei Dr. Lübke & Kelber offene Stellen mit Young Professionals besetzen. Um ihnen das mittelständische Unternehmen schmackhaft zu machen, lädt er sie zusammen mit den Immobilienjunioren zu Veranstaltungen ein.

Einen Generationenwechsel, nicht nur in der Chefetage – das wollen die beiden Geschäftsführer Steffen Schaack und Marc Sahling bei Dr. Lübke & Kelber in den kommenden Jahren erreichen. Seit Juli ist Schaack mit an Bord. Er wechselte von Drooms, einem Anbieter für Datenraumlösungen, mit der Aufgabe, dem Unternehmen zu mehr Wachstum zu verhelfen. Dafür hat er eine klare Strategie mitgebracht: Im Headquarter in Frankfurt sollen junge Talente eingearbeitet und an das Unternehmen gebunden werden. Sie können später mit einigen Jahren Berufserfahrung an andere Standorte in ganz Deutschland wechseln und gemeinsam mit Lokalkennern neue Niederlassungen aufbauen, vier neue Standorte seien bis 2023 in Planung. Dass Schaack dabei den Fokus auf Young Professionals legt, hat einen vorausschauenden Grund. "Von unseren rund 50 Mitarbeitern gehen in den kommenden sieben Jahren schätzungsweise 15 bis 20 in Rente", sagt er. Bis dahin müssen ihre Qualifikationen und vor allem die Netzwerke für die nächsten Jahrzehnte an die neue Generation weitergegeben sein.

Neun Mitarbeiter wurden seit Schaacks Wechsel zu Dr. Lübke & Kelber eingestellt, fünf von ihnen besetzen Junior-Stellen, der nächste stehe schon in der Pipeline. "Das sind deutlich mehr als in den letzten Jahren in einem vergleichbaren Zeitraum", betont Schaack. Für das mittelständische Unternehmen bräuchten die Mitarbeiter ein ganz bestimmtes Profil. "Was wir suchen, sind Generalisten, die ein Projekt von A bis Z begleiten und alle Schritte mitmachen", fasst der Geschäftsführer zusammen. "Wir wollen keinen abwerben, indem wir mit extrem hohen Gehältern locken. Das soll nicht unser Maßstab sein. Aber darum geht es vielen motivierten Berufseinsteigern gar nicht", führt Schaack aus. Stattdessen verspricht er gute Aufstiegschancen und will jedem und jeder von Anfang an Verantwortung übertragen.

Doch bevor die Vorstellungsgespräche, die in der Regel von den Geschäftsführern selbst geführt werden und über meist zwei Runden gehen, starten können, müssen erst einmal passende Kandidaten gefunden werden. Der Mittelstand, meint Schaack, habe es derzeit schwer, sich beim Kampf um "engagierte Leute, die Karriere machen wollen", gegen die großen Konzerne durchzusetzen. "Wir haben zwar eine hohe Markenbekanntheit, doch viele wissen nicht recht, was genau sie sich unter unserer Investitionsboutique vorstellen sollen", sagt er. So hätten viele geeignete Kandidaten gar kein Bild davon, wie der Arbeitsalltag bei Dr. Lübke & Kelber aussieht.

Um das zu ändern, gibt Schaack dem Nachwuchs seit einigen Monaten Einblicke in die eigenen Büros und will dabei vor allem die Strukturen im Unternehmen aufzeigen. "Wir handeln zwar auf dem Markt der B- und C- Städte, aber wir arbeiten aus den Metropolen heraus", beschreibt Schaack das Verhältnis zwischen Standorten und Objekten. Und ergänzt: "Die jungen Leute wollen in den Metropolen leben und arbeiten, denn dort spielen sich Karrierechancen, Veranstaltungen und das Netzwerk ab. Und das ist in unserer Branche das wichtigste Handwerkszeug."

Kooperation mit den Immobilienjunioren

Deshalb lädt Dr. Lübke & Kelber inzwischen regelmäßig zu Veranstaltungen ein, bei denen das Unternehmen sich, seine Aufgaben und die Mitarbeiter sich ebenfalls in den eigenen Räumlichkeiten präsentieren können. "Wir hatten vor kurzem ein Event zum Thema ESG und planen gerade einen Career Day", nennt Schaack Beispiele dafür, wie diese Events mit unternehmensspezifischen Inhalten gefüllt werden. Dabei bestehen die Veranstaltungen aus Vorträgen und Expertentalks von Mitarbeitern, die über ihren Berufsalltag, aktuelle Projekte und Herausforderungen im Unternehmen und vor allem über ihre Motivation sprechen. Diese werden auch in die Planung miteinbezogen. Im Anschluss gibt es Get-togethers, bei denen die Besucher sich untereinander und mit den Mitarbeitern und dem Führungspersonal weiter austauschen können. Ein Vortrag vom Gründer zu seinen Idealen könne dabei am besten transportieren, welche Werte ein Unternehmen vertritt, ist Schaack überzeugt. Nicht zu unterschätzen seien auch die anschließenden ungezwungenen Gespräche. Diesen geselligen Teil der Events sieht Schaack als besonders wichtig an, um potenzielle Kandidaten für offene Stellen kennen zu lernen und ein Bild von ihnen jenseits von Bewerbungsschreiben und Lebensläufen zu bekommen. Gleichzeitig sei die Chance auf ein Business-Gespräch auch ein starkes Lockmittel, um die Young Professionals in die eigenen Büros zu ziehen. "Man möchte Teil des Netzwerks und der Liga sein. Man eifert Vorbildern hinterher – etwa Mentoren", erklärt Schaack, warum viele Kandidaten den Einladungen folgen.

"Die Bereitschaft von jungen Talenten, Veranstaltungen zu besuchen, ist groß", sagt Larissa Lapschies, Geschäftsführerin des Nachwuchsnetzwerks Immobilienjunioren. "Aber sie müssen einen Mehrwert versprechen", nennt sie die Bedingung für den Erfolg einer Veranstaltung und betont, dass ein gewisses Maß an Vorbereitung notwendig ist, um ein Event mit Inhalten und geeigneten Sprechern zu füllen. Lapschies‘ Verein hat eine Kooperation mit Dr. Lübke & Kelber geschlossen und hilft bei der Gestaltung der Events, etwa wenn es um die Themenfindung für Vorträge geht. Die Botschaften, die dort vor Ort oder pandemiebedingt online an die Besucher vermittelt werden, verbreitet das Netzwerk zusätzlich über Social Media, um weitere Mitglieder der Zielgruppe, die nicht selbst teilgenommen haben, zu erreichen. Dabei spricht Lapschies von den Immobilienjunioren als "gut ausgebildete Mitglieder, die sich aber im frühen Stadium ihrer Karriere noch nicht ganz sicher sind, wo es einmal für sie hingehen soll". Aufgabe des Vereins sei es, durch Kooperationen mit Unternehmen eine Orientierungshilfe zu sein. "Das geht nur, weil wir die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, gut kennen und deshalb hinter den Botschaften stehen können, die sie verbreiten wollen."

Janina Stadel