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"Man muss Chef sein wollen"

Lemli und die Einsamkeit des Entscheiders.

Lemli und die Einsamkeit des Entscheiders.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Alexander Sell

Karriere 09.01.2020
Marcus Lemli ist die treue Seele der unsteten, wechselwilligen Maklerbranche. Im vergangenen Vierteljahrhundert hat der 50-Jährige praktisch nur für zwei Häuser gearbeitet: JLL und ... 

Marcus Lemli ist die treue Seele der unsteten, wechselwilligen Maklerbranche. Im vergangenen Vierteljahrhundert hat der 50-Jährige praktisch nur für zwei Häuser gearbeitet: JLL und Savills. Die deutsche Savills-Truppe rückte unter Lemli in die Gewinnzone. Einen Fanclub würden seine Leute deswegen - trotz allem Respekt - aber nicht für ihn gründen.

Ein repräsentatives Büro hat Lemli nicht, der Chef sitzt mit seinen Untergebenen in Frankfurt in einem Großraumbüro. Nicht, damit er seine Leute besser kontrollieren kann, sondern weil er "immer für alle ansprechbar" sein wolle. Als Primus inter Pares im Open Space mag Lemli sich beim Fotoshooting aber nicht ablichten lassen - das verlegt er lieber in einen Besprechungsraum. Auf dem Weg entdeckt er in einem verlassenen Winkel ein paar der knallgelben Savills-Würfel und beschließt: Die müssen mit aufs Bild! Entschlossen schnappt er sich ein Sitzmöbel und auch seine PR-Dame muss anpacken. Im Besprechungsraum angekommen, stapelt Lemli die Würfel, lehnt sich locker an den wackligen Turm - und fühlt sich sichtlich unwohl. Nun probiert er die sitzende Variante aus. Ein wenig ungelenk drapiert er sich auf dem Kubus. Gar nicht so einfach, entspannt und zugleich würdevoll auf so einem Würfel zu sitzen, muss Lemli feststellen und kommt ins Grübeln, ob das hier das richtige Setting ist. Schnell auf den Auslöser gedrückt, bevor der Mann es sich anders überlegt.

Seit sieben Jahren schon ist Lemli Deutschlandchef von Savills. Das muss jemand in einem britischen Maklerkonzern erst einmal schaffen. Im Lichte der Lebensläufe vieler Makler, witzelt ein Savills-Mann, wirke Lemli "fast schon monogam".

Nicht, dass er keinen Sinn für Karriere hätte. Auf Anraten seines ehemaligen Chefs bei Jones Lang Wootton (heute JLL), der gerade selbst zum Europachef befördert worden war, ging Lemli Ende der 1990er nach Spanien. "It wouldn't be a disadvantage to go abroad", überzeugte ihn Robert Orr damals. Dabei war Lemli nicht mal der Landessprache mächtig. Das ist inzwischen anders, heute verbringt Lemli viel Zeit in Spanien, mit seiner Frau, die er während seiner Jahre in Madrid kennenlernte. In ihrem Heimatort besitzen die beiden ein Haus.

Eigentlich war Lemli fürs Modebusiness bestimmt. Seine Großeltern betrieben ein Bekleidungsgeschäft in Frankfurt-Sachsenhausen. Lemli studierte BWL und trat nach dem Studium in den Familienbetrieb ein. Doch schon nach zwei Jahren war Schluss. Lemli sattelte auf Immobilienmakler um.

Bei JLL fing er in der Frankfurter Logistikflächenabteilung an. Nebenbei packte er an der EBS den Immobilienökonomen drauf. Schnell arbeitete er sich zu Orrs Assistenten hoch. In Spanien angekommen ließ die nächste Gelegenheit nicht lange auf sich warten: Knall auf Fall machte sich der Investmentchef von JLL in Madrid aus dem Staub - und Lemli sprang in die Bresche. "Man muss schon Chef sein wollen", findet er.

Nach fünf Jahren bei JLL in Madrid versuchte sich Lemli auf Kundenseite. Mehr als ein Ausflug wurde aus diesem Kapitel seiner Vita jedoch nicht (siehe "Lemlis Laufbahn"): Nur ein Jahr später trat Lemli in die Dienste von Savills - um kurz darauf für JLL nach Deutschland zurückzukehren. Bei JLL übernahm er als Head of Leasing and Capital Markets Germany und Mitglied des Management Boards erstmals auch Verantwortung für einen Bereich außerhalb des Investmentgeschäfts.

Als bei Savills 2012 der Posten des Head of Investment Europe frei wurde, fackelte Lemli nicht lange. "Warum gehst du zu einem kleineren Unternehmen? Jetzt läuft's doch gerade super", fragten ihn seine JLL-Kollegen. Doch Lemli, so sagt er, habe die Herausforderung gelockt, das Investmentgeschäft von Savills in Kontinentaleuropa auszubauen. Und der Stuhl des damaligen Deutschlandchefs von Savills wackelte ja auch schon, erinnert sich ein Insider. Ein halbes Jahr später hatte Lemli den Zweitjob.

Unter dem CEO Marcus Lemli ist Savills in Deutschland nach Jahren der Verluste in die Gewinnzone vorgestoßen und schreibt seit 2014 schwarze Zahlen, der Umsatz im Investmentgeschäft hat sich fast verzehnfacht. Im Markt gilt Lemli als "grandioser Analytiker und guter Investmentbroker". Zur Wahrheit gehört aber auch: Es gab schon mal schwerere Zeiten für Maklerhäuser, schwarze Zahlen zu schreiben. Kritiker fragen, welchen Anteil Lemli an der Entwicklung hatte - und welchen die extrem günstige Marktsituation.

Hinzu kommt, dass diese Entwicklung nicht etwa ausschließlich nach oben zeigt. So brachen die Umsatzerlöse im Investmentbereich 2017 um mehr als ein Drittel ein - um im Folgejahr allerdings um gut drei Viertel wieder in die Höhe zu schnellen. Lemli erklärt das so: Als er Anfang 2017 die operative Verantwortung für das Investmentgeschäft vom scheidenden Andreas Wende übernahm, habe er Änderungen vorgenommen, die erst 2018 gegriffen hätten. So seien z.B. Niederlassungen in Berlin und Hamburg restrukturiert und ein zentrales Investmentteam zur Unterstützung der lokalen Einheiten etabliert worden.

Zu seinem Amtsantritt fand Lemli zu viele Direktoren vor, "die sich nicht auf den Teamerfolg konzentrierten. Aus dem Gemeinsamen wurden nicht viele Vorteile generiert, das Geschäft drehte sich sehr um einzelne Personen." Lemli stellte neue Spielregeln auf. "Das hat nicht jedem gefallen. Manche Leute haben sich darin nicht mehr wiedergefunden und sind dann auch gegangen. Auch ein paar Führungspositionen wurden neu besetzt, zum Teil mit Externen." Insgesamt verabschiedete jeder Vierte von damals rund 140 Mitarbeitern in den ersten zwölf Monaten von Lemlis Amtszeit, teils auf seinen "Vorschlag" hin. Rund 60 neue Leute holte er im ersten Jahr rein. Im Marketing oder im Personalbereich setzte er den Rotstift an: "Der Overhead war zu groß für unser Businessvolumen."

"Die Aufgabe ist nicht: Wie werde ich der beliebteste Chef?"

"Die Aufgabe war doch nicht: Wie werde ich der beliebteste Chef? Sondern: Wie baue ich nachhaltiges Geschäft auf?", sagt der CEO im Rückblick. "Mein Job ist es, ein funktionierendes Ganzes zu schaffen, und ob das gelingt, hängt nicht von Freundschaften ab. Jeder weiß, dass die letzte Entscheidung bei mir liegt." Lemli hat kein Problem damit, respektiert, aber nicht geliebt zu werden. Und manchmal ist es schließlich schon schwer genug, sich den nötigen Respekt zu verschaffen. Lemlis Vorgänger Uwe Willer hielt sich nur gut zwei Jahre auf seinem Stuhl. Es heißt, er sei von anderen Geschäftsführern - und davon hatte Savills Germany seinerzeit eine Menge - "geköpft" worden.

Lemli "legt Wert auf interne Kommunikation und er versucht, sein Team bei strategischen Entscheidungen abzuholen und mitzunehmen", erinnert sich eine Ex-Kollegin. Ein Vermietungsmakler von Savills findet gut an Lemli, dass er seine Leute nach ihrer Meinung fragt und Diskussionen zulässt, "aber Themen nicht zerredet".

Reden ist nicht die ganz große Stärke des Marcus Lemli: "Manchmal denkt man sich schon, das hätte man jetzt auch einfacher formulieren können: Subjekt, Prädikat, Objekt", grinst ein anderer Savills-Makler. Lemli wägt seine Worte stets genau ab, doch mitunter kommen dabei Sätze heraus, die kompliziert gebaut sind und ein wenig phrasenhaft wirken - und am Ende alles und nichts bedeuten können. Sein Verständnis von Führung bringt er etwa so zum Ausdruck: "Es geht nicht darum, klare Ansagen zu machen, sondern darum, Erwartungshaltungen zu formulieren, Leitplanken zu setzen und die bestmöglichen Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter zu schaffen, um ihre individuellen Potenziale zu fördern und erfolgreich einzusetzen."

"Ein Jürgen Klopp ist er nicht, eher schon ein Ottmar Hitzfeld"

Als "brutal kompliziert" beschreibt eine frühere Führungskraft von Savills ihren Ex-Chef. Ein anderer ehemaliger Kollege mit Leitungsfunktion erinnert sich: "Lemli trägt sein Herz nicht auf der Zunge. Mit ihm ist man nicht gleich auf einer persönlichen Ebene." Der Investmentmakler wählt einen Vergleich aus dem Fußball: "Ein Jürgen Klopp ist er nicht, eher schon ein Ottmar Hitzfeld." Der Fußballlehrer Klopp gilt als energiegeladenes Motivationsgenie, der Trainer Hitzfeld als bedachter Stratege. "Die emotionale Schiene nutzt sich schnell ab. Andere Chefs schießen aus der Hüfte und brechen dann bei der nächsten Gelegenheit unter Druck zusammen", sagt der Investmentbroker. "Da ist mir einer wie Lemli lieber, der mehr über die sachliche Ebene kommt - auch wenn ich keinen Lemli-Fanclub gründen würde."

Ein Vermietungsmakler lobt: "Marcus genießt sehr viel Respekt, das ist die Basis für Erfolg. Er trifft keine Entscheidungen aus dem Bauch heraus. Bei ihm sind die Fakten im Vordergrund." Der Kollege aus der Investmentabteilung erzählt: "Als mir ein Sachverhalt durchrutschte, hat Lemli das sehr sachlich aufgenommen. Er hat gefragt: Okay, wie kriegen wir die Kuh vom Eis? Er hätte mir dafür stattdessen auch die Ohren langziehen können." Selbst wenn er allen Grund hätte, sich aufzuregen, konzentriert sich Lemli lieber auf die Lösung von Problemen.

Wenn es sein muss, wird Lemli auch mal erzieherisch tätig. Auf einem Betriebsausflug hält er einen jungen Kollegen an. Der muskulös wirkende Youngster trägt einer Officemanagerin das Weinglas hinterher - während sie, die das Event organisiert hat, die Savills-Utensilien zum Bus zurückschleppt. Halb im Spaß, aber mit einem Fünkchen Ernst nimmt Lemli dem Jungspund die Gläser ab und drückt ihm das Gepäck der Kollegin in die Hände: "Ich zeige dir jetzt, wie man das macht." Das Lachen des jungen Mannes gefriert, er wird rot im Gesicht: "Ich habe ihr doch angeboten, die Sachen zu tragen! Hast du jetzt wirklich geglaubt, dass ich …?"

Wenn Marcus Lemli einmal nicht mehr arbeitet, wollen er und seine Frau für immer in den Süden nach Spanien ziehen. Aber erst, wenn seine beiden Söhne aus dem Haus sind. Mit ihnen spielt Lemli gerne Fußball oder begleitet sie ins Stadion, zu Eintracht Frankfurt. So viel Sport, wie es seine drahtige Figur vermuten ließe, treibt er selbst allerdings nicht. Nur ab und an kickt er noch, alte Herren - aber immer, typisch Lemli, mit Bedacht: "Die letzten 20 Zentimeter wird nicht mehr voll durchgezogen."

Lemlis Laufbahn

  • 1996-1998: Einstieg ins Maklerleben bei JLL in Frankfurt, Industrial Agency. Assistent des Deutschlandchefs.
  • 1998-2003: Lemli geht für JLL als Investmentmakler nach Madrid, wird dann Head of Investment Spanien.
  • 2003/04: Ausflug auf die Kundenseite: Partner beim Asset-Manager Infinorsa.
  • 2004-2006: Lemlis erster Wechsel zu Savills (Head of Investment Spain).
  • 2006-2012: Zurück nach Deutschland und zurück zu JLL, als Head of Capital Markets & Leasing.
  • 2012: Rückkehr zu Savills, zunächst als Europainvestmentchef, bald auch Deutschland-CEO.

Harald Thomeczek

Harald Thomeczek

Was machen eigentlich Uwe Willer und Robert Kellershohn?

Uwe Willer (links) und Robert Kellershohn vor ihrer jüngsten Neuerwerbung.

Uwe Willer (links) und Robert Kellershohn vor ihrer jüngsten Neuerwerbung.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Harald Thomeczek

Karriere 16.03.2017
Der ehemalige Deutschlandchef von Savills, Uwe Willer, und sein langjähriger Weggefährte Robert Kellershohn, früher selbst Geschäftsführer bei Savills, leben seit einiger Zeit wieder stärker ... 

Der ehemalige Deutschlandchef von Savills, Uwe Willer, und sein langjähriger Weggefährte Robert Kellershohn, früher selbst Geschäftsführer bei Savills, leben seit einiger Zeit wieder stärker ihre unternehmerische Ader aus. Als Blackbear Real Estate krallen sie sich am liebsten etwas angestaubte Immobilien.

Fast fünf Jahre hat es gedauert, bis Uwe Willer (52) in der Immobilien Zeitung wieder zu Wort kam. Im Januar 2017 war es so weit, im Zusammenhang mit einem von Willers Firma Blackbear Real Estate durchgeführten Kauf in Düsseldorf. Dabei hatte Willer als Head of Germany von Savills zwei Jahre lang erhöhte Aufmerksamkeit genossen.

Seit seinem Abgang von der Chefbühne im Herbst 2012 jedoch war er völlig in der Versenkung verschwunden - zumindest, was die öffentliche Präsenz angeht. Wer das Nachrichtenarchiv der Immobilien Zeitung (IZ) nach ihm befragt, dem spuckt es "nur noch" eine Reihe von Transaktionen und Vermietungen aus, die mit ihm verknüpft sind. Genauer: mit der von Willer Ende 2012 gegründeten Blackbear Real Estate, Düsseldorf.

"2011 ist es uns gelungen, weitere Marktanteile in den Top-Büromärkten Deutschlands hinzuzugewinnen", diktierte Willer noch im März 2012 einem Reporter der IZ auf der Mipim in den Notizblock. Allein: Trotz einer Umsatzsteigerung von 12% erreichte der Bereich Bürovermietung von Savills Deutschland nicht die im Businessplan erwartete Gewinnschwelle, sondern wies 2011 erneut einen Verlust aus. Zwar dämmte die deutsche Savills-Truppe den Verlust gegenüber 2010 um zwei Drittel ein. Doch auch ohne das verlustreiche Property-Management-Geschäft, das 2010 eingestellt worden war, blieb die Firma mit -1,6 Mio. Euro in den roten Zahlen hängen. "Der Umsatz pro Kopf war schlicht zu gering. Ursachen liegen im starken und teilweise unrentablen Wachstum der ersten Jahre und in fehlgeschlagenen Experimenten", sagt Willer rückblickend.

Ein halbes Jahr nachdem er den Satz mit den hinzugewonnenen Marktanteilen gesagt hatte, war Willer nicht mehr Deutschlandchef von Savills. Wer sich im Markt umhört, stößt auf die Vermutung, Willer könne einem Putsch der anderen damaligen Alphatiere von Savills zum Opfer gefallen sein. Er selbst sagt über seinen damaligen Abschied: "Ich habe damals nur noch 10% meiner Zeit mit Immobilien und Mietern verbracht." Einen 140-Mann-Laden zusammenzuhalten - dafür sei einer wie er, der sich am konkreten Objekt betätigen wolle, auf lange Sicht wohl nicht der richtige Typ. "Und an vier von fünf Tagen in der Woche in den Flieger steigen - das muss man mögen."

Ehemalige Mitarbeiter beschreiben den Typen Uwe Willer und seine Art, den Immobiliendienstleister seinerzeit zu führen, als "authentisch", "offen", "entspannt". Und mit Aussagen wie "Unschätzbar gut, was die menschliche Seite angeht." "Legte großen Wert darauf, dass die Chemie unter den Mitarbeitern stimmt." "Führte die Firma eher kumpelhaft." "Wollte zu jedem Mitarbeiter eine fast familiäre Beziehung haben."

"Jede Win-win-Situation ist eben irgendwann vorbei. Der Wissenstransfer von uns zu Savills und umgekehrt war irgendwann ausgeschöpft. Und wir sind zu sehr Unternehmer, als dass wir uns auf Dauer in so einer festen Struktur wohlgefühlt hätten." Das sagt Robert Kellershohn (41), der andere geschäftsführende Gesellschafter von Blackbear.

Kellershohn ist, berufsbiografisch betrachtet, gleichsam der Zwilling von Willer. Seit der Jahrtausendwende arbeiten beide fast ununterbrochen Seit' an Seit': zuerst bei Müller International bzw. Atisreal bzw. BNP Paribas Real Estate (BNPPRE), später bei White bzw. Savills, und heute eben bei Blackbear.

Als Willer und Kellershohn BNPPRE 2007/2008 verließen, sich mit einer eigenen Beratungsgesellschaft - der White GmbH - in Düsseldorf selbstständig machten und ein eingespieltes Team mitnahmen, wollte es der Zufall, dass Savills just zu dieser Zeit auf dem Sprung nach Düsseldorf war: "White war gerade mal sechs Wochen gegründet, da kam eine Anfrage des damaligen Deutschland-Chefs, Roy Frydling: Savills wolle uns aufkaufen."

Willer leitete die neue Düsseldorfer Niederlassung von Savills, zwei Jahre später beerbte er Frydling als Deutschland-Chef. Als Willer Savills im Herbst 2012 verließ, hatte das Makler- und Beraterhaus rund 140 Mitarbeiter, heute sind es mehr als 200 - Tendenz steigend. Kellershohn, der bei Savills Geschäftsführer für Bürovermietung und das Projektentwicklungsgeschäft war, folgte ihm rund zwei Jahre später und stieg Ende 2014 bei Blackbear ein. Bei Blackbear machen Willer und Kellershohn als Eigentümer und Chefs zusammen schon mehr als ein Drittel der gesamten Belegschaft von "fünfeinhalb" Köpfen aus.

Das Rad, das Willer und Kellershohn heute drehen, ist überschaubar: Seit 2013 hat Blackbear mit insgesamt 150 Mio. Euro Eigenkapital vermögender Privatanleger und institutioneller Investoren ein gutes halbes Dutzend Investitionen mit einem Gesamtvolumen von 350 Mio. Euro in Düsseldorf eingefädelt. "Wir sind nicht - wie z.B. ein offener Fonds - gezwungen, Geld anzulegen", erklärt Kellershohn die Vorzüge, die das Arbeiten auf eigene Faust hat. Willer ergänzt: "Wir können auch mal ein Jahr lang gar nichts kaufen. Aber das wollen wir natürlich nicht."

Investments von Blackbear lassen sich in drei verschiedene Schubladen einsortieren: Deal-Volumina zwischen 5 Mio. Euro und 15 Mio. Euro werden mit privaten Einzelinvestoren gestemmt. Ab ca. 20 Mio. Euro aufwärts paart sich Blackbear mit Institutionellen. Die dritte Schiene: waschechte Projektentwicklungen im Bestand. Für die ersten beiden Kategorien werden Objekte mit Schwachpunkten gekauft, die Arbeit machen, die aber nicht komplett gedreht werden müssen. So wurde das 7.000 m² große Wohn- und Geschäftshaus Immermannstraße 51-53 mit einem Leerstand von 50% übernommen und zweieinhalb Jahre später vollvermietet an die Credit Suisse weiterverkauft.

Ein Beispiel für aufwendigere Projekte, also solche der Kategorie drei, ist das Bürogebäude Jahnstraße 3 in der Düsseldorfer Innenstadt. Dieses Objekt mit rund 7.000 m² hatte die OFB Anfang 2016 für eine Revitalisierung erworben. Nun wird die Helaba-Tochter es gemeinsam mit Blackbear in ein Hotel umwandeln. Der Mietvertrag mit einem Hotelbetreiber wurde gerade abgeschlossen.

"Ein Klassiker-Objekt" für die Herangehensweise der beiden "Schwarzbären", die sich bevorzugt etwas angestaubte, aber grundsolide Objekte krallen, ist die jüngste Neuerwerbung: die Kö 106. Als die Leasing-Truppe der Deutschen Bank einst die kompletten Büros in dem Gebäude belegte, war dieses vor der Finanzkrise über einen großen Portfolio-Deal über den Ladentisch gegangen - und fristete fortan ein Dasein als Excel-Sheet.

Willer und Kellershohn nennen die Voreigentümer nicht beim Namen, doch im Markt wird gemunkelt, dass der damalige Käufer des Immobilienpakets, in dem das Kö 106 steckte, Fortress war. Dieser verkaufte das Gebäude später an Arminius, der es wiederum an Curzon Advisers, den Asset-Manager von Kildare Partners, weiterreichte. Von Letzterem erwarb Blackbear das Kö 106 Anfang dieses Jahres für ein Versorgungswerk.

Das in den 1960er Jahren errichtete Objekt ist 17.000 m² groß. Rund 4.500 m² Büro- und 1.500 m² Einzelhandelsfläche stehen leer. Die gewichtete durchschnittliche Restlaufzeit der Mietverträge liegt bei unter fünf Jahren. Der einstige Alleinmieter Deutsche Immobilien Leasing, die kein Neugeschäft mehr tätigt, belegt nach einer Vertragsverlängerung im Jahr 2015 nur noch fünf von 16 Etagen mit je 560 m².

Gebäudehülle und -technik werden die Immobilienmanager weitgehend unangetastet lassen, denn Fassade und Technik wurden in den 90er Jahren saniert. Dafür wollen sie u.a. das Foyer, das den Charme des Empfangsbereichs eines Arbeitsamts versprüht, auffrischen. Angedacht ist, dieses mit dem Business-Center-Betreiber Regus, der Mieter im Gebäude ist, co-working-tauglich zu machen. Eine Kaffee- und Snackbar sollen Leben in die verwaiste Empfangshalle holen, ebenso wie z.B. Kultur- oder Unternehmensveranstaltungen. Apropos mehr Leben: Eines der leer stehenden Geschosse, das ringsum von einer 2.000 m² großen Dachterrasse umgeben ist, könne mit einer Kita bespielt werden.

In der Neuvermietung der Büros im Kö 106 peilt Blackbear 16 bis 18 Euro den Quadratmeter an. Das ist so die Liga, in der das Haus mietpreistechnisch auch mit den anderen sechs bis dato angekauften Immobilien spielt. Zum Vergleich: Im Düsseldorfer Bankenviertel liegt der Richtwert ungefähr bei 25, 26 Euro/m².

Willer und Kellershohn halten sich zugute, sie könnten schneller und flexibler reagieren als andere. "Ein Fonds tut sich viel schwerer, von seinem Businessplan abzuweichen", sagt Kellershohn. Sie kämen z.B. mit einer kleinteiligen Mieterstruktur besser klar. Und die Mieterklientel von Blackbear scheint bunter: Stolz zeigt Willer auf dem Smartphone die Website von Glowing Rooms. Falsch gedacht, wer dahinter Schweinkram vermutet. Doch schauen Sie selbst: www.glowingrooms.com.

Harald Thomeczek