Zahn, sein Stellvertreter Michael Bütter und Helmut Ullrich, der Vorsitzende des Prüfungsausschusses, sollen das Kontrollgremium, so will es Ouram, verlassen und durch vier von Ouram vorgeschlagene Kandidaten ersetzt werden. Vier, weil der langjährige Aufseher Claus Nolting seinen Posten zum 31. Dezember 2018 vorzeitig geräumt hatte. Die Neubesetzung des Aufsichtsrats soll im März erfolgen, weshalb der mit gut 23% größte Minderheitsaktionär der TLG die zügige Einberufung einer außerordentlichen Hauptversammlung beantragt hat. Der TLG-Vorstand hat signalisiert, dass er dem Willen des Großaktionärs entsprechen will.

Aufsichtsratsposten müssen im Mai ohnehin nachbesetzt werden

Zahn versteht nicht, so schreibt er in einem auf den 24. Januar datierten und auf der Internetseite der TLG veröffentlichen Brief an die (übrigen) Aktionäre, weshalb die Neubesetzung des Aufsichtsrats nicht bis zu der für den 10. Mai 2019 geplanten ordentlichen Hauptversammlung des Gewerbeimmobilienbestandshalters warten kann. Schließlich hätte dann ohnehin über die Neuwahl von Aufsichtsratsmitgliedern entschieden werden müssen: Sein - Zahns - Mandat ende dann nämlich und er stehe nicht für eine Fortsetzung desselben zur Verfügung - was Vorstand und Aufsichtsrat auch "seit geraumer Zeit" wüssten und weshalb bereits ein Auswahlprozess für Nachfolgekandidaten laufe. Zudem läuft im Mai auch der Vertrag von Bütter aus, und der Posten von Ex-Kollege Nolting muss ja sowieso nachbesetzt werden.

Ouram hatte im Mai 2018 bereits einen Vertreter aus den eigenen Reihen in den Aufsichtsrat der TLG entsendet: Intown-Deutschlandchef Sascha Hettrich. Zur gleichen Zeit zog auch Stefan Kowski auf Vorschlag des zweitgrößten TLG-Aktionärs Gerhard Schmidt (16%) in das Kontrollgremium ein. Nun sollen nach dem Willen von Ouram auch Beatrice Ruskol, Amir Ramot, Klaus Krägel und Jon Lurie in den Aufsichtsrat gewählt werden. Damit wären fünf von dann sechs Aufsichtsräten gleichsam dem Ouram-Lager zuzurechnen.

Seit gut einem Jahr gibt es bei Prologis die Initiative Breakthrough, durch die mehr Frauen in Führungspositionen kommen sollen. "Wir haben uns kein Zahlenziel gesetzt", sagt Martina Malone, "aber ein Anteil von 10% von Frauen in Führungspositionen ist zu wenig". Malone ist Senior Vice President, Client Relations Europe, bei Prologis in Großbritannien und leitet Breakthrough in Europa. Eine feste Frauenquote sei stark diskutiert, doch letztendlich abgelehnt worden. Dennoch werde die Geschlechterverteilung auf den verschiedenen Führungsebenen alle sechs Monate von der Initiative unter die Lupe genommen.

Etwa die Hälfte der Mitarbeiter sind Frauen. Dennoch sind bei Prologis von den 107 Führungskräften auf der Ebene Senior Vice President oder höher nur 13 weiblich. Sie spielen bei der Breakthrough-Initiative eine tragende Rolle. Auf der obersten Führungsebene bleiben die Männer des weltweit rund 1.500 Angestellte zählenden Unternehmens bislang ganz unter sich. Breakthrough will das ändern und setzt dabei auf die stärkere Rekrutierung, Förderung und Bindung von weiblichen Mitarbeitern. Neben einem ausgewogeneren Geschlechterverhältnis soll die Vernetzung gefördert und ein Talentepool aufgebaut werden. Außer Trainings, Netzwerkveranstaltungen und Vorträgen gibt es auch Mentorenprogramme. Die Angebote richten sich an beide Geschlechter, und auch die Männer nehmen diese wahr. In Schulungen wird u.a. das Thema "unconscious bias" aufgegriffen. Gemeint sind damit unbewusste Vorurteile, die beide Geschlechter in Bezug auf Geschlechterrollen haben und die sie am Aufstieg genauso hindern können wie Vorurteile des anderen Geschlechts.

Männern falle es oft leichter, nach einer Gehaltserhöhung oder einer Beförderung zu fragen. Frauen erhalten durch die Initiative Anstöße, stärker für sich selbst einzustehen. "Wer Karriere machen will, muss den Mund auftun", sagt Malone. "Das ist einfach so, sonst wird das mit der Karriere schwierig." Gleichzeitig sollen auch die Chefs für die geschlechtsspezifischen Unterschiede stärker sensibilisiert werden.

Männer seien die besseren Netzwerker, hat Malone beobachtet. Sie würden abends auch mal mit ihrem Chef etwas trinken gehen. Um die Netzwerkchancen während der Arbeitszeit auszubauen, organisiert Breakthrough Lunch-Termine mit Führungskräften. Kündigt sich z.B. der US-Chef zu Besuch in einem europäischen Büro an, dann werden sechs Lunch-Plätze mit ihm per E-Mail vergeben, und zwar auf der Basis "first come, first serve".

Die Initiative ist eingebettet in eine Talentestrategie. Ziel sei es, einen großen Talentepool zu entwickeln. "Prologis soll ein Employer of Choice werden", sagt Malone. Dass sie bei ihrem eigenen Vorstellungsgespräch von drei Frauen interviewt wurde, habe sie damals positiv überrascht und sei ein wichtiges Zeichen gewesen.

Breakthrough hat zudem einen ökonomischen Hintergrund. Diversity ist ein business case. Je mehr unterschiedliche Blickwinkel vertreten seien, desto besser sei das fürs Geschäft, sagt Malone. Geschlechtervielfalt als Wirtschaftlichkeitsrechnung. Gestützt wird diese Argumentation u.a. von einer "Women matter"-Studie von McKinsey. Demnach haben Unternehmen, in denen Frauen im obersten Quartil der Führungsgremien vertreten sind, durchschnittlich eine um 47% höhere Eigenkapitalrendite sowie ein um 55% höheres operatives Ergebnis (Ebit). Mit Breakthrough soll der Gedanke der Geschlechtervielfalt langfristig in der DNA der Firma verankert werden. Deswegen ist die Initiative in den Zielen für 2015 festgeschrieben und wird von der obersten Führungsebene unterstützt. Die Umsetzung spiegele sich jedoch noch nicht in den Vergütungsstrukturen bzw. Boni wider, sagt Malone.

Beim Unternehmenswettbewerb Top 100 hat es Bauwerk Capital in diesem Jahr auf die Liste der innovativsten Unternehmen im Mittelstand geschafft. Die Geschäftsführer Christoph Lemp und Jürgen Schorn sind sich sicher: "Innovation ist die Basis für nachhaltigen Erfolg und ermöglicht ein gesundes Wachstum."

Diesem Satz würden sicherlich viele Immobilienprofis zustimmen, auch wenn das Thema noch nicht so eine Bedeutung hat wie in anderen Branchen. Das zeigt eine simple Google-Suche. Liefert die Wortkombination "Innovation Immobilienbranche" rund 248.000 Ergebnisse, so sind es für die Kombination "Innovation IT-Branche" 696.000 Einträge, rund 2,8 Mal mehr.

Wie ist es also um die Innovationskraft der Immobilienwirtschaft bestellt? Diese Frage untersucht gerade die interdisziplinäre Forschungsstelle Sovereign - Real Estate Innovation des Real Estate Management Institute (Remi) und des Institute for Transformation in Business and Society (INT) an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Es liegt nun eine Vorstudie vor, für die 22 Geschäftsführer, Inhaber sowie Abteilungs- und Bereichsleiter befragt wurden, die zusammen zahlreiche Teilbranchen repräsentieren.

18 von ihnen schätzen Innovationen als wichtig bzw. sehr wichtig ein. Als größte Hemmnisse der Innovationskraft wird die Struktur eines Unternehmens und der Branche an sich genannt. Normen und Regulierungen behindern die Unternehmen nach eigener Einschätzung ebenfalls. Hinzu kommen zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcenknappheit und nicht zu vergessen das fordernde Tagesgeschäft. Auch die Mitarbeiter werden durch ihre mangelnde Bereitschaft zu Veränderungen mitunter als hinderlich angesehen. Andererseits zählen sie auch zu den wichtigsten Treibern von Innovationen, neben flachen Hierarchien und definierten Prozessen.

Viele der genannten Faktoren seien klar, aber die Unternehmen müssten sie dann auch umsetzen, sagt Susanne Hügel. Die Architektin hat die Vorstudie durchgeführt, auf deren Erkenntnissen sie nun eine breit angelegte Untersuchung vorbereitet um später zu dem Thema zu promovieren. Im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen würden in der Immobilienwirtschaft die Erkenntnisse und Methoden aus der Innovationsforschung der letzten zehn Jahre noch nicht sehr stark angewandt, wertet Hügel die den Ergebnisse der Vorstudie.

Doch damit stehen die Immobilienprofis nicht alleine da. Über alle Wirtschaftszweige hinweg haben deutsche Führungskräfte in dem Bereich anscheinend ein Kompetenzdefizit. Zu diesem Ergebnis kommt zumindest das deutsche Trendforschungsinstitut 2b Ahead ThinkTank, das 187 Geschäftsführer und Innovationschefs befragt hat. Häufig würden ihnen Kenntnisse über dezidierte Innovationsmethoden und Innovationslogiken fehlen. Jeder zweite Befragte will deswegen für Führungskräfte entsprechende Schulungen anbieten.

Damit Innovationen entstehen, müssten Unternehmen Umgebungen schaffen, in denen ihre Mitarbeiter kreativ werden können, sagt Thomas Körzel, Inhaber des Büros für Karrierecoaching in Essen. Ein Beispiel sei die WIR-Akademie, ein Zusammenschluss von Wohnungsgesellschaften in Nordrhein-Westfalen (Wohnen im Revier). Dort arbeiten ausgewählte Mitarbeiter unternehmensübergreifend zusammen und entwickeln z.B. Konzepte für den Umgang mit Flüchtlingen. Dabei bekommen die Teilnehmer mehrere Wochen lang Zeit und die Freiheit, sich ohne Vorgaben zu Kostenobergrenzen mit dem Thema zu beschäftigen.

Unternehmen sollten das Potenzial ihrer Mitarbeiter nutzen, die oft viel länger im Unternehmen verweilen als der aktuelle Geschäftsführer, so Körzel, der zahlreiche Unternehmen berät. Deswegen empfiehlt er die Einführung eines Vorschlagswesens. Das hat Top-100-Preisträger Bauwerk Capital gemacht und das interne Programm "Fit for Future" aufgelegt, bei dem Mitarbeiter regelmäßig verschiedene Fachthemen untersuchen. Bringt jemand einen erfolgversprechenden Vorschlag ein, erhält er die finanziellen und zeitlichen Mittel zur Ideenverwirklichung. Auch das ebenfalls ausgezeichnete Unternehmen Max-Haus setzt auf seine 21 Mitarbeiter. Pro Jahr reicht jeder rund drei Verbesserungsvorschläge ein. Darauf erhalten sie innerhalb eines Monats ein Feedback vom Chef und den zusätzlichen Anreiz einer eventuellen Prämie. Für gute Ideen kann es ruhig Prämien geben, sagt Körzel. Dabei sollte aber nicht der geldwerte Vorteil, sondern die Wertschätzung im Vordergrund stehen.

Wer Innovationen fördern möchte, kann auch erst einmal mit kleinen Veränderungen beginnen, empfiehlt Karrierecoach Körzel. Das kann eine morgendliche 15-minütige lockere "Stehkonferenz" sein oder eine Mitarbeiterbefragung zu ein, zwei Themen, bei denen es hakt.

Zudem gebe es viele einfache Kreativitätstechniken, beispielsweise das Brainstorming. "Das kennt eigentlich jeder, aber wann wird das mal gemacht?", fragt der Karrierecoach. Viele solcher Prozesse würden gut funktionieren, wenn jemand sie moderiert. Wichtig für das Gelingen ist eine innovationsfördernde Fehlerkultur, die Irrwege nicht sanktioniert, sondern aus ihnen lernt.

Unternehmen könnten den Innovationsprozess auch nach außen öffnen, sagt Hügel. Möglichkeiten dafür wären die Beteiligung an einem Inkubator, der neue Geschäftsmodelle fördert, oder aber eine Kooperation mit Start-up-Unternehmen.

Mit Innovationskraft lässt sich aber nicht nur der Umsatz steigern, sondern zugleich die Arbeitgeberattraktivität. Auf diesen wichtigen Aspekt im Wettbewerb um die besten Köpfe weist Jochen Schenk, Vorstand der Real I.S., hin: "Wenn die Immobilienwirtschaft ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Industriezweigen erhalten will, muss sie auch für die kommenden Generationen von Nachwuchskräften spannend und interessant sein." Zusammen mit der EBS entwickelt Real I.S. ein Innovationsbarometer für die Branche, das im Frühjahr 2016 vorgestellt werden soll.

Tatsächlich können Unternehmen mit ihrer Innovationskraft bei jungen Bewerbern punkten. Auf Rang acht von 19 vorgegebenen Kriterien rangiert sie in der Studie Most Wanted 2015 von e-fellows.net und McKinsey, an der sich rund 6.000 Studierende in Deutschland beteiligten. Die drei wichtigsten Kriterien waren herausfordernde Aufgaben, erfolgreicher Arbeitgeber und attraktive Produkte/Dienstleistungen. Sogar jeder fünfte Teilnehmer an den Recruiting-Messen "Karrieretag Familienunternehmen" nennt die Zukunftsfähigkeit/Innovationsstärke als wichtigen Einflussfaktor bei der Arbeitgeberwahl. Damit belegt der Faktor Innovation Rang fünf, wie eine Umfrage der Stiftung Familienunternehmen zeigt.