Aufsichtsräte der Immobilienbranche besitzen keine nachweisbaren Kompetenzen in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Das zeigt eine stichprobenhafte Analyse von Immobilien-AGs. Alteingesessene sollten die Schulbank drücken. Und eine Durchmischung mit frischen Gesichtern von außen wäre auch kein Fehler.

"Wir wollten jemanden, der uns challenged", sagt Friedrich Weil, "der uns mit der Frage nach dem Warum konfrontiert: What is it all about?" Der 30-Jährige hat vor drei Jahren zusammen mit seinem Kompagnon Volker Busse in Düsseldorf den eher wenig bekannten Projektentwickler Alfons & Alfreda gegründet. Nun haben die beiden ihre Firma in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, um die Tür zum Kapitalmarkt aufzustoßen. Das brachte die Notwendigkeit mit sich, einen Aufsichtsrat zu bestellen. "Natürlich", gibt Weil ehrlich zu, "machen wir momentan immer noch viel, was primär zahlengetrieben ist. Aber unseren Aufsichtsrat haben wir so zusammengestellt, um unsere Projekte in Richtung langfristige Daseinsberechtigung zu entwickeln." Er denkt dabei z.B. an vergünstigte Büromieten für Nutzer, die sich nicht die Neubaumieten von Kanzleien oder Versicherungen leisten können.

Mit Nico Rottke, Vorstand des Investmentmanagers und Finanzierers aam2core, und Jürgen Fenk, Immobilienchef beim Vermögensverwalter Primonial Reim für Europa, sitzen nicht nur immobilien- und kapitalmarktaffine Köpfe im Aufsichtsrat von Alfons & Alfreda: In Gestalt von Andreas Rickert ist auch Impact-Investing-Expertise vertreten. Rickert war früher Berater bei McKinsey. Mit seinem eigenen Beratungshaus Phineo bringt er nun Unternehmen bei, wie sie Rendite und soziale Wirkung in Einklang bringen. Zudem ist er Co-CEO von Nixdorf Kapital, einer vor kurzem gegründeten Investmentgesellschaft, mit der die Erben des Computerpioniers Heinz Nixdorf reiche Unternehmer für die nachhaltige Geldanlage begeistern wollen.

"Wir waren uns nicht sicher, ob Rickert Ja sagt", erzählt Weil, "so ein großer Name wie Vonovia sind wir ja nicht." Rickert ließ sich nicht lange bitten: "Mir gefällt der Anspruch, aus dem Kerngeschäft heraus einen Impact zu gestalten." Und: "Ich will der Immobilienszene zeigen, dass man mit einem wertebasierten Ansatz Geld verdienen kann." Es spricht einiges dafür, dass Rickert ein unbequemer, aber auch inspirierender Aufsichtsrat werden könnte: "Als Feigenblatt stehe ich nicht zur Verfügung", stellt er klar.

Rickert stellt alles, was er tut, in einen größeren Zusammenhang. Keine Generation vor uns habe vor so vielen Herausforderungen auf einmal gestanden: Klimawandel, Digitalisierung, Corona ? und vieles mehr. In dieser Gemengelage trage die Immobilienwirtschaft besondere Verantwortung, nicht zuletzt deshalb, weil Gebäude die Quelle von 40% unserer CO2-Emissionen sind. Rickert denkt dabei an die Schäden, die der Mensch mit dem Bauen anrichtet, und wünscht sich so viel Recycling von Baumaterialien wie möglich. Es geht ihm nicht nur um Vermeidung von Schäden, sondern auch ? pathetisch formuliert ? um die positive Kraft, die von einer Immobilie ausgehen kann, wenn sie dem gesellschaftlichen Bedarf gerecht wird.

So gesehen erscheint auch die Zusammensetzung von Aufsichtsräten in einem anderen Licht. Eigentümer- und Anlegerpflege sind wichtig, keine Frage ? aber damit endet der Verantwortungsradius des gern als Kontrollgremium kleingeredeten Organs nicht. Zumal es ja am Ende des Tages im Interesse von Eigentümern und Anlegern ist, ob und, wenn ja, welche strategischen Leitplanken der Aufsichtsrat gemeinsam mit der operativen Führung setzt. "Wenn ich auf die Kohorte insgesamt gucke, sehe ich lauter Altherrenclubs", formuliert Rickert bewusst etwas überspitzt.

Der 47-Jährige will den Beweis antreten, dass ein breiter aufgestellter Aufsichtsrat auch in der Immobilienwelt erfolgreicher ist. "So öffnen sich ganz andere Türen, und als Immobilienentwickler wird man nicht mehr nur als der gierige Investor wahrgenommen."

Leute wie Rickert, die von außen frischen Wind reinbringen und die operative Führung herausfordern, sind in Aufsichtsräten Mangelware. Diese gefühlte Wahrheit belegt eine Analyse von Tobias Just, dem Leiter der Immobilienakademie der International Real Estate Business School (Irebs). Just hat zusammen mit Thomas Wiegelmann, Mitglied des Harvard Alumni Real Estate Board und Geschäftsführer von Schroder Real Estate Asset Management, die öffentlich zugänglichen Lebensläufe der Aufsichtsratsmitglieder von elf Immobilienaktiengesellschaften unter die Lupe genommen.

Ihr Interesse an dem vermeintlichen Randthema erklärt Just so: "Es ist ein klassisches Innovationsproblem, dass der Vorstand gerade in stürmischen Marktphasen strategische Themen gegenüber dem operativen Geschäft unterpriorisieren muss." Genau hier komme der Aufsichtsrat als aktives Korrektiv ? und nicht nur reaktives Kontrollorgan ? und Sparringspartner auf Augenhöhe ins Spiel: "Der Aufsichtsrat ist ja gerade nicht für das Tagesgeschäft, sondern für strategische Entscheidungen wichtig ? unter Umständen Entscheidungen, bei denen Weichen für die nächsten zehn oder zwanzig Jahre gestellt werden."

Das Argument, dass es doch in nahezu jeder Immobilienfirma mittlerweile einen Beauftragten für Digitalisierung und ESG (Environmental Social Governance) gebe, überzeugt Just nur bedingt: Fachabteilungen kommunizierten mit dem Vorstand oder der Geschäftsführung häufig eben nicht auf Augenhöhe ? Kritik oder Verbesserungsvorschläge könnten da schon mal unangesprochen oder ungehört bleiben. "Kritische Fragen des Aufsichtsrats dagegen leiden unter diesem Vorbehalt nicht."

In ruhigen Zeiten mögen Aufsichtsräte eine ruhigere Kugel schieben können. Doch derzeit ist so viel Aktivität gefragt wie schon lange nicht mehr: Der Umgang mit den Folgen des Klimawandels und die digitale Transformation lassen viele neue Geschäftsmodelle entstehen, die wiederum die ureigenen Geschäftsmodelle von Immobilienunternehmen tangieren. "Immobilienunternehmen brauchen auf diese Herausforderungen mitunter ganz neue Antworten. Denn solche langfristigen Trends können ziemlich schnell auch kurzfristige Folgen für das Geschäft haben", mahnt Just.

Just und Wiegelmann scannten die CVs von Aufsichtsratsmitgliedern auf diesen fünf Feldern: Immobilien, Kapitalmarkt, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sowie Nutzerkompetenz, womit tiefgreifende Kenntnisse der Geschäftsmodelle der Mieter gemeint sind. Unter die Lupe genommen wurden Gremien mit mindestens drei Köpfen. Alles in allem wurden mehr als 33 Aufsichtsratsmitglieder auf den Prüfstand gehoben.

Die Ergebnisse sind eindeutig (vgl. Tabelle). So weisen viele Aufsichtsräte von Immobilienunternehmen sowohl Immobilien- als auch Kapitalmarktkompetenz vor. Letztere dominiert: Bei genau zwei Dritteln der betrachteten Personen (66%) machen Just und Wiegelmann einen Haken in Sachen Kapitalmärkte. Immobilienkenntnisse bringen 58% in das von ihnen kontrollierte Unternehmen mit. Dass Kapitalmarktkompetenz bei Aktiengesellschaften als wertvollstes geistiges Asset im Aufsichtsrat bewertet wird, darauf deutet auch dieses Indiz hin: Die Streuung bei Immobilienkompetenz ist größer; zum Teil bringen weniger als die Hälfte der Aufseher dieses Know-how aus früheren Jobs mit.

In puncto Digitalisierung und Nachhaltigkeit schneiden die untersuchten Aufsichtsräte denkbar schlecht ab: Exakt 0% der mehr als 33 Personen verfügen nachweisbar über Wissen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit. Eindeutig belegbare Qualifikation bei Digitalisierung ist nur in einer homöopathischen Dosis von 3% der Aufsichtsräte vorhanden.

Kompetenzen in Sachen ESG oder digitaler Transformation absprechen wollen Just und Wiegelmann niemandem. "Ich gehe davon aus, dass jeder Manager in grundlegenden Fragen der Umweltökonomie und Digitalisierung Wissen und Erfahrung aufgebaut hat und dies fortlaufend tut", sagt Just. "Aber die Frage ist doch: Was ist für ein Unternehmen und den Aufsichtsrat so relevant, dass es als Schwerpunkt in einem Lebenslauf auftaucht und auch wert ist, an den Kapitalmarkt kommuniziert zu werden?" Darin drücke sich doch auch die Akzentuierung der Arbeit eines Aufsichtsrats aus.

Georg Allendorf hält diese Resultate der Analyse für ebenso richtig wie falsch. "Formale Kompetenzen in den Bereichen ESG und digitale Transformation mögen wirklich so schwach ausgeprägt sein", räumt der frühere Geschäftsführer von DWS Real Estate zwar ein. Allendorf ist nach seiner Karriere bei der Deutschen Bank selbst unter die Aufsichtsräte gegangen. Er feierte bei Corestate Premiere. Beim Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) trommelt er für "Building Better Boards", so der Titel eines Leitfadens, den das ICG im Frühjahr veröffentlicht hat.

Den in der Analyse festgestellten Mangel erklärt er sich so: "Man sucht erfahrene Führungskräfte für solche Positionen, damit typischerweise eher ältere bzw. solche mit Vorstandserfahrung. Solche Personen sind aber auf beiden Feldern sehr dünn gesät. Denn wenn überhaupt, gibt es diese Vorstandspositionen erst seit wenigen Jahren, und diese Personen stehen dann meist noch nicht für Aufsichtsratsmandate zur Verfügung."

Allendorf bricht für die (ehemaligen) C-Level-Führungskräfte aus der Immobilienbranche, die ? irgendwann ? auch in den Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften sitzen, eine Lanze: "Viele von ihnen haben Erfahrung mit beiden Themen, auch wenn sie nicht formal darin gearbeitet haben." Der frühere Immobilienfondsmanager der Deutschen Bank nimmt sich selbst als Beispiel: Er habe zwar zu seiner Zeit nie direkt als ESG- oder Digitalisierungsbeauftragter gewirkt, aber "an beiden Themen intensiv mitgearbeitet, entsprechende Strategien beauftragt und die Umsetzung begleitet".

Fragt sich, ob das reicht. Für Personalberater stellt es sich jedenfalls als ein schwieriges Unterfangen dar, innerhalb der Immobilienwirtschaft jemanden mit Digitalisierungs- oder ESG-Kompetenz für einen Aufsichtsrat zu finden. "Denn solche Personen sind in der Immobilienbranche eher in der zweiten Führungsebene zu finden, kaum auf dem Vorstands- und Geschäftsführungsniveau", sagt Sebastian Walter. Er sollte es wissen: Walter ist seit mehreren Jahren einer der weltweit erfolgreichsten Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles. Er hat allein in diesem Jahr mehr als zehn hochkarätige Aufsichtsrats- und Beiratspositionen in Immobiliengesellschaften besetzt. Seine Unterstützung wird u.a. dann benötigt, wenn Private-Equity-Investoren IPOs der von ihnen gehaltenen Immobilienportfolios/-unternehmen vorbereiten und ein Aufsichtsrat für die künftig börsennotierte Immobilienaktiengesellschaft zusammengestellt werden muss.

Werde ein Bedarf an ausgeprägten Skills in den Bereichen ESG oder Digitalisierung festgestellt, "muss man diese aus anderen Industrien rekrutieren, am besten mit vergleichbaren Geschäftsmodellen, z.B. der Finanzindustrie", erklärt Walter. Dass der Bedarf da ist oder zumindest da sein sollte, daran zweifelt Walter nicht: "Im Moment sind Nachhaltigkeit und digitale Transformation in Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften wenig repräsentiert, die Branche hinkt hinterher." Die Unternehmen entwickelten aber zunehmend ein Bewusstsein dafür, dass fundierte Kenntnisse und Netzwerke in diesen Bereichen jedem Aufsichtsrat gut zu Gesicht stünden. "Dieses Thema wird in den nächsten Jahren auch in der Immobilienbranche Fahrt aufnehmen."

Für die Kontrollfunktion eines Aufsichtsrats sind vor allem Betriebswirte bzw. Wirtschaftswissenschaftler und Juristen gefragt und die braucht es selbstverständlich weiterhin. Ebenso wie, speziell bei AGs, kapitalmarktaffine Köpfe. Darüber hinaus benötigen Immobilienfirmen natürlich Immobilienexperten in Aufsichtsräten, nicht zuletzt solche, die selbst als Entscheider schon operative Verantwortung übernommen haben. All das reicht nicht, damit ein strategisch so wichtiges Organ wie der Aufsichtsrat gut für die Zukunft gerüstet ist ? und mit ihm das beaufsichtigte Unternehmen. Oder wie Wiegelmann sagt: "Es braucht einen Anschub von außen."

Zumal Experten, die von außen kommen, in der Regel unabhängiger und sachlicher agieren. Sie tun sich leichter damit, den Vorstand oder die Geschäftsführung mit unangenehmen Wahrheiten zu konfrontieren. "In der Immobilienbranche herrscht aber eine große Hemmung, jemanden zu nehmen, der nicht aus der Immobilienecke oder einem verwandten Bereich kommt", stellt Immobilienmanagerin Heike Gündling fest, die die Geschicke des Proptechs 21st Real Estate lenkt.

Wiegelmann rät dringend dazu, dass sich Anteilseigner, der Vorstand bzw. die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat darüber klar werden sollen, welche Rolle der Aufsichtsrat über seine klassische Kontrollfunktion hinaus spielen soll ? und dabei energetische und umweltpolitische Herausforderungen und die digitale Transformation nicht zu vergessen. "Das gilt nicht nur für die großen Immobiliengesellschaften, sondern auch und gerade für die kleineren." Ist die Rolle des Aufsichtsrats definiert, "braucht es eine Inventur der vorhandenen Kenntnisse und Netzwerke. Fehlen wichtige Kompetenzen, sollten sich die vorhandenen Aufsichtsratsmitglieder weiterbilden und ihre Netzwerke ausbauen."

Auch Allendorf kann einen "signifikanten Bildungsbedarf" nicht leugnen: "Aufsichtsräte müssen sich weiterbilden." Nicht zuletzt, damit sie vom Vorstand oder der Geschäftsführung ersonnene ESG-Strategien oder digitale Geschäftsmodelle auf ihre Tauglichkeit und Zukunftsfähigkeit hin abklopfen können. "Interne und externe Weiterbildungsprogramme werden für Aufsichtsräte in der Zukunft nicht mehr der Einzelfall, sondern die Regel sein müssen", fordert Allendorf und verweist auf Schulungen, die die ICG Academy seit fast zehn Jahren anbietet.

Es ist allerdings ein großer Unterschied, ob ein Immobilienprofi sich neben dem Kerngeschäft z.B. zu Umweltfragen auf dem Laufenden hält ? oder ob er respektive sie z.B. wirklich aus der Energiebranche kommt. So gesehen, ist es nie ein Fehler, den Aufsichtsrat um Experten von außerhalb anzureichern. "Es geht nicht so sehr um Ersatz als um Ergänzung", sagt Wiegelmann.

Walter fallen jede Menge branchenfremde Köpfe mit ESG- und/oder Digital-Expertise ein, die in ihren Firmen oft in der ersten Reihe stehen: "Tanja Rückert, Monika Schaller, Barbara Frei-Spreiter, Jenny Bofinger-Schuster..." (siehe Kasten). Die Liste zeigt: Alternativen gibt es viele. Nur müssen Immobilienunternehmen bereit sein, über den Tellerrand zu gucken.

Sie sind kundenorientiert, bringen sowohl Fachwissen als auch die Sicht von außen mit: Wer Berufserfahrung auf der Beraterseite gesammelt hat, hat gute Karten für einen Einstieg ins Corporate Real Estate Management (Crem) sonst immobilienferner Firmen. Der Wechsel bedeutet aber auch ein grundlegendes Umdenken.

Die Immobilientochter des Industrieriesen Siemens tritt zunehmend selbstbewusst auf. Zur aktuellen Strategie gehört es, dass sich Siemens Real Estate (SRE) künftig sogar als Dienstleister für Corporates aufstellen will. Dabei haben die Münchner in erster Linie das Thema Arbeitsweltgestaltung oder Standortstrategien im Blick. Seit Jahren beschäftigen sie sich damit, ihr Konzept Siemens Office an ihren weltweit verteilten Standorten umzusetzen. Aus dieser Arbeit heraus weiß SRE, welche Ansprüche verschiedene Kundentypen an ihre Arbeitsumgebung setzen. Und es weiß vor allem - im Unterschied zu den klassischen Beratern der Branche -, wie ein Corporate tickt, ein Unternehmen, das sein Geld gerade nicht mit Immobilien verdient und doch auf richtige und wichtige Entscheidungen auf dem Immobilienmarkt angewiesen ist.

Vor diesem Hintergrund schätzt SRE vor allem die ausgeprägte Kundenorientierung, das breite Fachwissen und die Kommunikationsstärke, die ehemals externe Berater bei ihrem Wechsel ins Corporate-Geschäft mitbringen. Zusammen mit dem Wissen aus dem Corporate-Alltag verfügen sie über ein ideales Mindset für die künftige SRE-Strategie. Auch für Björn Christmann, Geschäftsführer von Bayer Real Estate, sind frühere Externe ein relevanter Bestandteil des Teams. "Es ist wichtig, neue Sichtweisen in die Mannschaft zu holen", sagt er. "Das dient der eigenen Kalibrierung." Als Unternehmen könne man so noch besser einschätzen, wie man selbst am Markt dasteht.

Wichtig ist Christmann die richtige Mischung aus Kollegen, die in den eigenen Reihen gefördert und ausgebildet werden, und Mitarbeitern, die aus der klassischen Immobilienbranche kommen. Beide Seiten haben ihre Vorteile. Bei der Besetzung einer offenen Stelle, für die absprungwillige externe wie interne Bewerber bereit stünden, komme es auf den Einzelfall an, entscheidend sei die Motivation des Kandidaten. "Wenn jemand das Feuer für Crem in sich trägt, ist schon eine wichtige Voraussetzung erfüllt", betont Christmann.

Im Corporate angekommen, dauert es seine Zeit, bis Neuzugänge im Büro Fuß fassen. Thomas Glatte, Geschäftsführer bei BASF Real Estate, hat aus seinen Erfahrungen eine 2:1-Regel abgeleitet. "Der ursprünglich externe Immobilienfachmann braucht etwa ein Jahr, bis er den Job verstanden hat. Und er braucht zwei Jahre, bis er das Unternehmen versteht", sagt er. Zu Letzterem gehöre die Art der Kommunikation, die Firmenkultur, die Funktionsweise der verschiedenen Netzwerke und der Aufbau eigener Kontakte. Der intern geförderte Quereinsteiger bringe derweil das Netzwerk schon mit, er kenne die BASF-DNA. "Er ist innerhalb eines Jahres gut im Umfeld unterwegs. Zwei Jahre benötigt er allerdings, bis er es fachlich drauf hat." Diese 2:1-Regel passe auf etwa 80% seiner Mitarbeiter, sagt Glatte.

Dieses Jobverstehen ist für ehemalige Externe eine besondere Herausforderung im Corporate. Sie müssen zunächst verinnerlichen, dass nicht die Immobilie im Mittelpunkt steht, sie aber wesentlich zum Erfolg des Kerngeschäfts beiträgt. In der Praxis heißt das zum Beispiel, dass die Immobilienabteilung eine Entscheidung aus Real-Estate-Sicht vorbereitet, am Ende aber Verantwortliche ohne immobilienspezifisches Fachwissen das beschließen, was dem Kerngeschäft am meisten nutzt. Bei Standortfragen zum Beispiel spielen die örtliche Fachkräftesituation oder Marktlage entscheidend rein, immobilienspezifische Kennzahlen werden dem womöglich untergeordnet.

Umso wichtiger ist in diesem Zusammenhang die Kommunikationsstärke ehemals externer Berater. "Sie müssen ein Übersetzer von der Geschäftsstrategie in Immobilienstrategien sein", sagt Uta Dotzauer, Head of Corporate Real Estate Management bei Boehringer Ingelheim. Sie müssten ihr Wissen in einfache Zusammenhänge bringen und den Verantwortlichen klare Leitlinien für eine Entscheidung vorgeben. Die Fähigkeit, komplexe Themen in überschaubarer Art und Weise zu präsentieren, ist dabei von Vorteil.

Steffen Rümmler, Referent des SRE-CEO Zsolt Sluitner, kann sich noch gut an seine Zeit vor dem Wechsel ins Crem von Siemens RE erinnern. Der studierte Architekt hatte zuvor in einem Planungsbüro für Gesundheitsbauten gearbeitet und nach seinem zweijährigen BWL-Aufbaustudium und der Werkstudententätigkeit bei SRE dann in der Immobilienberatung von EY angefangen. Dort beschäftigte er sich mit der technisch-baulichen Beratung, Standortanalysen, Transaktionsberatungen, der Erstellung von Datenräumen und Due Diligence. Über ein Prüfungsmandat kam er wieder mit SRE in Kontakt. Als Berater arbeitete er projektbezogen, meist nur mit einer Fachabteilung zusammen und isoliert von Entscheidungsfindungsprozessen innerhalb des Corporates, die z.B. die Segmente Strategie, Finance, Accounting, HR oder Communications betreffen. Der Berater bewertet beispielsweise die Immobilie oder erstellt einen Due-Diligence-Bericht, teilt sein Ergebnis mit und verabschiedet sich wieder aus dem Projekt. Als Teil der SRE-Mannschaft habe er nun hingegen bei einer Due-Diligence-Prüfung die Auswirkungen auf den Businessplan, die Bilanzierung und den Jahresabschluss im Blick, mache sich Gedanken über die Veränderung der Portfoliostruktur oder die interne Vermietung der Gebäude. "Es war neu für mich, wie vielschichtig und komplex die Konzernstruktur ist", sagt Rümmler.

Wulf Reclam, ebenfalls ehemaliger Berater und seit sechs Jahren bei BASF Real Estate, kennt das Phänomen. Er nennt es die BASF-Matrix. Als Einsteiger von außen müsse man zunächst die verschiedenen Sichtweisen verstehen - aus dem Kerngeschäft, mit dem das Geld verdient werde, aus dem eigenen Real-Estate-Segment und weiteren Abteilungen. Erst dann könne man sich "politisch, ausgleichend verhalten". Um die verschiedenen Interessen erkennen zu können, hilft ein breit angelegtes Fachwissen. Reclam selbst greift auf insgesamt 24 Jahre Beratererfahrung mit geschätzt etwa 150 Projekten zurück, war selbstständiger Berater sowie bei Kienbaum Management Consultants und KPMG beschäftigt. Er besitzt zwei Ingenieurabschlüsse, einmal MBA, einmal LL.M. für Immobilienrecht.

Das Umdenken bezieht sich allerdings nicht nur auf das Umfeld, auch die Arbeitsweise verändert sich mit dem Wechsel von der Berater- auf die Corporate-Seite. "Die Immobilienbranche denkt in den Dimensionen Rendite, Risiko und Ertrag. Im Crem wird das Denken dominiert durch Kostenvermeidung und -reduzierung", erklärt Reclam. Im Rahmen der Budgetfreigabe für die Modernisierung eines Büros sei es zum Beispiel im Vergleich zur Immobilienwirtschaft grundsätzlich für Crem schwieriger, weil sich eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und/oder die damit verbundene Effizienzsteigerung nicht so wie eine Erhöhung des Mietertrags berechnen lasse.

Dieses Umdenken aber scheint für viele gerade das gewisse Etwas auszumachen. "Das Crem ist ein attraktiver Markt für Berater", weiß Reclam - auch wenn die klassische Immobilienbranche angesichts von Expo Real oder Mipim mehr auf Glamour setze und die Arbeit im Crem eher mit pragmatischen Ansätzen glänze. Es ist die vielseitige Arbeit im Corporate, die manch einen Berater reizt. Für Rümmler war es zudem die Aussicht auf eine Anstellung mit weniger Reisetätigkeit, die ihm in der Lebensphase der Familienplanung zupass kam. "Als Berater ist man sehr viel unterwegs. Mal ein Jahr in Hamburg, ein halbes in Berlin." Jetzt sitzt er dauerhaft in München. Darüber hinaus lockten Corporates mit attraktiven Gehältern, "interessanten Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und vielfältigen Weiterbildungsmaßnahmen", zählt Rümmler auf. Und Glatte fügt hinzu: "Es ist die deutlich angenehmere Seite." Denn als Corporate sei man in der Zusammenarbeit mit Beratern der Auftraggeber, der bestellt und den Takt vorgibt.

Wer einmal in einem Corporate gearbeitet hat, wechselt nach der Erfahrung von BASF-RE-Chef Glatte nur sehr selten auf die Beraterseite. Er selbst würde das auch nicht wollen. "Ich möchte von Anfang an bei den Projekten dabei sein, sie vorantreiben. Ich kann das Ergebnis mitsteuern und bis zum Ende umsetzen. Als Berater bin ich nur in einzelnen Phasen dabei."

Das positive Image der Arbeit in einem Corporate scheint sich auch zunehmend in der Öffentlichkeit durchzusetzen. Vor etwa zehn Jahren, als Rümmler noch nicht in den SRE-Reihen tätig war, habe er die Siemens-Tochter "noch nicht so richtig als Immobilienunternehmen" wahrgenommen. Unternehmen wie JLL, CBRE oder Asset- und Fondsmanager standen da eher im Vordergrund. Durch die Arbeit verschiedener Initiativen und Arbeitskreisen wie dem ZIA und CoreNet habe sich die Wahrnehmung des Crem in den vergangenen fünf Jahren allerdings deutlich verbessert. Das spürte auch Bayer-RE-Geschäftsführer Christmann z.B. beim jüngsten IZ-Karriereforum. Die Resonanz sei größer, die Anfragen seien fundierter. Die Faszination Crem nehme spürbar zu. Für Christmann kein Wunder, denn es sei nun mal so: Crem sei aufgrund seines Aufgabenspektrums "die Königsdisziplin".