Das Institut für Corporate Governance (ICG), ein Think-and-Do-Tank für die Immobilienwirtschaft, hat Isabella Chacón Troidl und Steffen Szeidl in den Vorstand gewählt.

Baustellenbesuche, Projektarbeiten und Studienreisen sind gute Gelegenheiten für Studenten, die Theorie aus dem Uni-Hörsaal mit der praktischen Arbeit im Unternehmen abzugleichen. Die Unternehmen wiederum profitieren von Kooperationen mit den Hochschulen, weil sie früh erkennen können, welche Nachwuchskräfte in ihre Teams passen.

Von einer Kooperation zwischen Hochschulen und Unternehmen profitieren beide Seiten gleichermaßen. Während Studenten in Seminaren und Vorlesungen an echten Fallbeispielen arbeiten und so an der Berufspraxis schnuppern, erhalten die Mitarbeiter von Immobiliengesellschaften als Lehrbeauftragte oder bei Gastvorträgen einen Einblick darin, welche Fähigkeiten Absolventen bis zu ihrem Abschluss erlangen. Persönliche Treffen sind zudem bei Studienreisen in den Büros oder auf Baustellen der Unternehmen möglich. Sie bringen Praxiserfahrung ins Studium. "Exkursionen waren für mich als Student immer etwas Besonderes und haben bei mir die Begeisterung für den Job geweckt", sagt Ferdinand Spies. Als Managing Partner und COO von Art-Invest Real Estate Management lädt er inzwischen regelmäßig Studenten ein, den Arbeitsalltag des Unternehmens kennen zu lernen.

Zwischen vier und acht Projektarbeiten organisiert das Unternehmen jährlich in Kooperation mit rund zehn Hochschulen in ganz Deutschland. Auf den Baustellen und in den Büros von Art-Invest finden dann Begehungen und Workshops statt. Auch Case-Studies zu Finanzierungen und zu Fondsstrategien hat Art-Invest schon mit Studenten durchgeführt. Nicht selten schaufeln sich die Mitarbeiter für diese Aktionen gleich mehrere Tage frei, die sie in die Organisation und Umsetzung der Projektarbeiten stecken. Die Zeit investiere das Team aber gerne. "Wir sind in diesen Momenten als Ansprechpartner vor Ort", sagt Spies und nennt als Beteiligte neben Vertretern der HR-Abteilung auch junge Mitarbeiter, aber auch erfahrene Führungskräfte und die Geschäftsführung.

Voraussetzung für die Planung sei immer, dass die Inhalte, die bei einem solchen Projekt vermittelt werden, in das Curriculum passen. Das weiß auch Adrian Menczyk, technischer Geschäftsführer von Soravia Deutschland. Der Immobilienkonzern hat eine Kooperation mit der Irebs Regensburg gestartet und erst vor wenigen Wochen eine Gruppe Studenten auf das ehemalige Thyssen-Krupp-Areal in Köln Ehrenfeld eingeladen. In sechs Gruppen erarbeiten sie nun Ideen für die dort geplante Quartiersentwicklung und stellen sie anschließend als praktische Semesterarbeit im Masterstudiengang nicht nur den Professoren der Hochschule als Prüfer vor, sondern auch den Verantwortlichen bei Sorovia. "Wir hoffen natürlich von den jungen Ideen profitieren zu können", sagt Menczyk.

Die Fragestellung, nach der die Studenten das Grundstück bearbeiten, komme zwar vom Dozenten, doch auch bei der Vorbereitung der Aufgabe wirkten Mitarbeiter der Projektentwicklungssparte von Sorovia mit. "Die Entwürfe sollen schließlich auch zu unseren Ansprüchen als Arbeitgeber passen", sagt Menczyk, der in der Zusammenarbeit mit der Hochschule eine gute Möglichkeit sieht, Nachwuchskräfte nicht nur auf die fachlichen Ansprüche in der Arbeitswelt vorzubereiten, sondern auch auf die Herausforderungen, die sich im Joballtag ergeben.

Julia Höfer, Head of HR der Unternehmensgruppe, geht sogar noch ein Stück weiter. "Umgekehrt wollen wir die High Potentials in jedem Jahrgang finden", sagt sie. Weil sich eine Projektarbeit über ein gesamtes Semester zieht, habe das Unternehmen nicht nur die Möglichkeit, sich und die eigenen Projekte dem Nachwuchs vorzustellen, sondern auch die Studenten aus Arbeitgebersicht auszusieben. "Diejenigen, die am Ende die besten Entwürfe abliefern, werden wir noch einmal nach Wien einladen", kündigt Höfer an.

Dort will sie persönliche Karrieregespräche anbieten. Dass sie die Umsetzung von Wünschen nach einem Praktikum als Einstieg in das Unternehmen, die Begleitung einer Masterarbeit oder sogar eine Einstellung nach dem Abschluss realisieren lassen könnte, schließt Höfer nicht aus.

Bis es so weit ist, hat das Unternehmen jedoch auch einiges investiert. Neben den Fahrtkosten für die Baustellenbesichtigung und für die Bereitstellung von Material sieht Personalerin Höfer dabei vor allem Investitionen in Bezug auf die eigenen Personalkapazitäten. Allein für das Erstellen der Aufgabe seien mehrere Konferenzen mit der Hochschule schon viele Wochen vor dem eigentlichen Start notwendig gewesen. Zur Präsentation der Zwischenergebnisse auf dem Campus seien Vertreter aus dem Marketing, der Geschäftsführung und der Projektleitung angereist.

"Im Gegensatz zu üblichen Bewerbungsgesprächen, denen nur ein schriftliches Anschreiben und ein Lebenslauf vorausgingen, haben wir bei den Teilnehmern des Projektseminars schon ein Bild von ihrer Herangehensweise an unsere Arbeit vor Augen. Wenn jemand mit einem guten Hochschulabschluss zu uns kommt, können wir davon ausgehen, dass er fachliches Know-how mitbringt. Aber durch das Projekt an der Hochschule können wir bei Kandidaten auch schon ihr Verhalten im Team beurteilen und sehen, ob sie über wichtige Fähigkeiten wie Innovationskraft, Mut, Schnelligkeit und Dynamik verfügen", sagt Menczyk.

Personalerin Höfer freut sich zudem, dass so viele typische Fragen von Bewerbern vorab beantwortet werden. "In Recruiting-Gesprächen wird nicht mehr nur nach New-Work-Konzepten gefragt. Gerade in der Projektentwicklung fühlen Kandidaten den Arbeitgebern auf den Zahn. Wenn ein Unternehmen nachhaltige Projekte verspricht, wollen Bewerber auch sehen, wie genau diese umgesetzt werden. Unsere Besonderheiten können die Studenten schon während des Projektseminars erleben, wodurch schon während der Ausbildung eine Identifikation mit dem Unternehmen geschaffen wird."

Dass das Kennenlernen von konkreten Projekten wichtiger Bestandteil bei der Wahl des Arbeitgebers ist, bestätigt auch eine Studentin, die an der diesjährigen IZ-Arbeitsmarktumfrage teilgenommen hat. Sie erklärt: "An den Projekten einer Firma kann ich sehen, wie mein eigener Beitrag als Mitarbeiter dort aussehen, und welche Rolle ich bei der Umsetzung spielen könnte. Zudem bekomme ich so eine realistische Einschätzung über die Herausforderungen, mit denen ich konfrontiert sein könnte, und zur Art der Arbeit, die ich in dem Unternehmen erwarten kann."

Studentin an der Irebs. Geboren 1994.

Werkstudentin bei Invesco im Hotel-Asset-Management, Praktikum bei Art-Invest in der Akquise und im Hotel-Asset-Management, Festanstellung bei Cocoon in München im Development, Ausbildung zur Hotelfachfrau (IHK).

Bestandssanierung sowie Neubau des Cocoon München Sendlinger Tor als Development Managerin, Master Immobilienwirtschaft: Austritt aus dem Berufsleben zur akademischen Erweiterung und Unterlegung der praktischen Fähigkeiten durch ein Masterstudium in Immobilienwirtschaft, Ausbildung zum DGNB Registered Professional.

Ein Fokus liegt auf dem erfolgreichen Abschluss meines Studiums. Danach möchte ich als Asset-Managerin frühzeitig eigene internationale Hotels betreuen und Verantwortung übernehmen. Parallel möchte ich mein branchen- und assetübergreifendes Netzwerk ausbauen, um vielfältige Sichtweisen zu erlangen. Ich möchte Mitgestalterin sein, hin zu mehr Nachhaltigkeit und Diversität, mit einem Fokus auf Hotelimmobilien. Mir liegt auch eine nachhaltige Entwicklung des Tourismus am Herzen.

MAT ist ein Netzwerk für Macher:innen und die Zeit, über Themen nur zu sprechen, ist vorbei. Ich versuche, stets den Status quo zu hinterfragen. Ich bringe Kreativität, Mut und Leidenschaft für Hotelimmobilien mit.

Einstehen, Beseitigen und Vermeiden von Fehlern, Überzeugungen vertreten und verbindlich handeln, Vielfalt fördern und Meinungen respektieren, Verantwortung gegenüber zukünftigen Generationen übernehmen.

Irebs Core, Hotel Real Estate Social München, Mitglied beim "Team Bananenflanke" (Fußballverein für geistig beeinträchtigte Kinder).

Kontakt:

Ab Mai bietet die International Real Estate Business School der Universität Regensburg (Irebs) das Intensivstudium Real Estate Transaction Management an. Der Studiengang richtet sich an Fach- und Führungskräfte aus Investition, Fondsmanagement, Finanzierung, Immobilienbewertung und Projektentwicklung sowie an Quereinsteiger und ist in drei Module untergliedert.

Vermittelt wird Wissen zu Immobilienklassen, -märkten und -preisdynamiken, Objektprüfungen und Transaktionsstrukturen. Zudem beinhaltet der Lehrplan Veranstaltungen zu methodischen und sozialen Aspekten wie Verhandlungsführung, Präsentationstechniken und Projektmanagement. Am Curriculum wirkte Stephanie Kühn, Transaktionsexpertin bei Capital Bay mit, die als Lehrbeauftragte Vorlesungen halten wird. Wissenschaftlich wird der Studiengang von Tobias Just, Inhaber des Lehrstuhls für Immobilienwirtschaft und wissenschaftlicher Leiter und Geschäftsführer der Irebs, begleitet. Die Studiengangsleitung übernimmt Michael Zingel, kaufmännischer Geschäftsführer der Irebs.

In drei Modulen bildet ein Studiengang der Irebs die Teilnehmer zu Transaktionsmanagern aus. An der Ausarbeitung der Lerninhalte wirkte Stephanie Kühn von Capital Bay mit.

Aufsichtsräte der Immobilienbranche besitzen keine nachweisbaren Kompetenzen in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Das zeigt eine stichprobenhafte Analyse von Immobilien-AGs. Alteingesessene sollten die Schulbank drücken. Und eine Durchmischung mit frischen Gesichtern von außen wäre auch kein Fehler.

"Wir wollten jemanden, der uns challenged", sagt Friedrich Weil, "der uns mit der Frage nach dem Warum konfrontiert: What is it all about?" Der 30-Jährige hat vor drei Jahren zusammen mit seinem Kompagnon Volker Busse in Düsseldorf den eher wenig bekannten Projektentwickler Alfons & Alfreda gegründet. Nun haben die beiden ihre Firma in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, um die Tür zum Kapitalmarkt aufzustoßen. Das brachte die Notwendigkeit mit sich, einen Aufsichtsrat zu bestellen. "Natürlich", gibt Weil ehrlich zu, "machen wir momentan immer noch viel, was primär zahlengetrieben ist. Aber unseren Aufsichtsrat haben wir so zusammengestellt, um unsere Projekte in Richtung langfristige Daseinsberechtigung zu entwickeln." Er denkt dabei z.B. an vergünstigte Büromieten für Nutzer, die sich nicht die Neubaumieten von Kanzleien oder Versicherungen leisten können.

Mit Nico Rottke, Vorstand des Investmentmanagers und Finanzierers aam2core, und Jürgen Fenk, Immobilienchef beim Vermögensverwalter Primonial Reim für Europa, sitzen nicht nur immobilien- und kapitalmarktaffine Köpfe im Aufsichtsrat von Alfons & Alfreda: In Gestalt von Andreas Rickert ist auch Impact-Investing-Expertise vertreten. Rickert war früher Berater bei McKinsey. Mit seinem eigenen Beratungshaus Phineo bringt er nun Unternehmen bei, wie sie Rendite und soziale Wirkung in Einklang bringen. Zudem ist er Co-CEO von Nixdorf Kapital, einer vor kurzem gegründeten Investmentgesellschaft, mit der die Erben des Computerpioniers Heinz Nixdorf reiche Unternehmer für die nachhaltige Geldanlage begeistern wollen.

"Wir waren uns nicht sicher, ob Rickert Ja sagt", erzählt Weil, "so ein großer Name wie Vonovia sind wir ja nicht." Rickert ließ sich nicht lange bitten: "Mir gefällt der Anspruch, aus dem Kerngeschäft heraus einen Impact zu gestalten." Und: "Ich will der Immobilienszene zeigen, dass man mit einem wertebasierten Ansatz Geld verdienen kann." Es spricht einiges dafür, dass Rickert ein unbequemer, aber auch inspirierender Aufsichtsrat werden könnte: "Als Feigenblatt stehe ich nicht zur Verfügung", stellt er klar.

Rickert stellt alles, was er tut, in einen größeren Zusammenhang. Keine Generation vor uns habe vor so vielen Herausforderungen auf einmal gestanden: Klimawandel, Digitalisierung, Corona ? und vieles mehr. In dieser Gemengelage trage die Immobilienwirtschaft besondere Verantwortung, nicht zuletzt deshalb, weil Gebäude die Quelle von 40% unserer CO2-Emissionen sind. Rickert denkt dabei an die Schäden, die der Mensch mit dem Bauen anrichtet, und wünscht sich so viel Recycling von Baumaterialien wie möglich. Es geht ihm nicht nur um Vermeidung von Schäden, sondern auch ? pathetisch formuliert ? um die positive Kraft, die von einer Immobilie ausgehen kann, wenn sie dem gesellschaftlichen Bedarf gerecht wird.

So gesehen erscheint auch die Zusammensetzung von Aufsichtsräten in einem anderen Licht. Eigentümer- und Anlegerpflege sind wichtig, keine Frage ? aber damit endet der Verantwortungsradius des gern als Kontrollgremium kleingeredeten Organs nicht. Zumal es ja am Ende des Tages im Interesse von Eigentümern und Anlegern ist, ob und, wenn ja, welche strategischen Leitplanken der Aufsichtsrat gemeinsam mit der operativen Führung setzt. "Wenn ich auf die Kohorte insgesamt gucke, sehe ich lauter Altherrenclubs", formuliert Rickert bewusst etwas überspitzt.

Der 47-Jährige will den Beweis antreten, dass ein breiter aufgestellter Aufsichtsrat auch in der Immobilienwelt erfolgreicher ist. "So öffnen sich ganz andere Türen, und als Immobilienentwickler wird man nicht mehr nur als der gierige Investor wahrgenommen."

Leute wie Rickert, die von außen frischen Wind reinbringen und die operative Führung herausfordern, sind in Aufsichtsräten Mangelware. Diese gefühlte Wahrheit belegt eine Analyse von Tobias Just, dem Leiter der Immobilienakademie der International Real Estate Business School (Irebs). Just hat zusammen mit Thomas Wiegelmann, Mitglied des Harvard Alumni Real Estate Board und Geschäftsführer von Schroder Real Estate Asset Management, die öffentlich zugänglichen Lebensläufe der Aufsichtsratsmitglieder von elf Immobilienaktiengesellschaften unter die Lupe genommen.

Ihr Interesse an dem vermeintlichen Randthema erklärt Just so: "Es ist ein klassisches Innovationsproblem, dass der Vorstand gerade in stürmischen Marktphasen strategische Themen gegenüber dem operativen Geschäft unterpriorisieren muss." Genau hier komme der Aufsichtsrat als aktives Korrektiv ? und nicht nur reaktives Kontrollorgan ? und Sparringspartner auf Augenhöhe ins Spiel: "Der Aufsichtsrat ist ja gerade nicht für das Tagesgeschäft, sondern für strategische Entscheidungen wichtig ? unter Umständen Entscheidungen, bei denen Weichen für die nächsten zehn oder zwanzig Jahre gestellt werden."

Das Argument, dass es doch in nahezu jeder Immobilienfirma mittlerweile einen Beauftragten für Digitalisierung und ESG (Environmental Social Governance) gebe, überzeugt Just nur bedingt: Fachabteilungen kommunizierten mit dem Vorstand oder der Geschäftsführung häufig eben nicht auf Augenhöhe ? Kritik oder Verbesserungsvorschläge könnten da schon mal unangesprochen oder ungehört bleiben. "Kritische Fragen des Aufsichtsrats dagegen leiden unter diesem Vorbehalt nicht."

In ruhigen Zeiten mögen Aufsichtsräte eine ruhigere Kugel schieben können. Doch derzeit ist so viel Aktivität gefragt wie schon lange nicht mehr: Der Umgang mit den Folgen des Klimawandels und die digitale Transformation lassen viele neue Geschäftsmodelle entstehen, die wiederum die ureigenen Geschäftsmodelle von Immobilienunternehmen tangieren. "Immobilienunternehmen brauchen auf diese Herausforderungen mitunter ganz neue Antworten. Denn solche langfristigen Trends können ziemlich schnell auch kurzfristige Folgen für das Geschäft haben", mahnt Just.

Just und Wiegelmann scannten die CVs von Aufsichtsratsmitgliedern auf diesen fünf Feldern: Immobilien, Kapitalmarkt, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sowie Nutzerkompetenz, womit tiefgreifende Kenntnisse der Geschäftsmodelle der Mieter gemeint sind. Unter die Lupe genommen wurden Gremien mit mindestens drei Köpfen. Alles in allem wurden mehr als 33 Aufsichtsratsmitglieder auf den Prüfstand gehoben.

Die Ergebnisse sind eindeutig (vgl. Tabelle). So weisen viele Aufsichtsräte von Immobilienunternehmen sowohl Immobilien- als auch Kapitalmarktkompetenz vor. Letztere dominiert: Bei genau zwei Dritteln der betrachteten Personen (66%) machen Just und Wiegelmann einen Haken in Sachen Kapitalmärkte. Immobilienkenntnisse bringen 58% in das von ihnen kontrollierte Unternehmen mit. Dass Kapitalmarktkompetenz bei Aktiengesellschaften als wertvollstes geistiges Asset im Aufsichtsrat bewertet wird, darauf deutet auch dieses Indiz hin: Die Streuung bei Immobilienkompetenz ist größer; zum Teil bringen weniger als die Hälfte der Aufseher dieses Know-how aus früheren Jobs mit.

In puncto Digitalisierung und Nachhaltigkeit schneiden die untersuchten Aufsichtsräte denkbar schlecht ab: Exakt 0% der mehr als 33 Personen verfügen nachweisbar über Wissen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit. Eindeutig belegbare Qualifikation bei Digitalisierung ist nur in einer homöopathischen Dosis von 3% der Aufsichtsräte vorhanden.

Kompetenzen in Sachen ESG oder digitaler Transformation absprechen wollen Just und Wiegelmann niemandem. "Ich gehe davon aus, dass jeder Manager in grundlegenden Fragen der Umweltökonomie und Digitalisierung Wissen und Erfahrung aufgebaut hat und dies fortlaufend tut", sagt Just. "Aber die Frage ist doch: Was ist für ein Unternehmen und den Aufsichtsrat so relevant, dass es als Schwerpunkt in einem Lebenslauf auftaucht und auch wert ist, an den Kapitalmarkt kommuniziert zu werden?" Darin drücke sich doch auch die Akzentuierung der Arbeit eines Aufsichtsrats aus.

Georg Allendorf hält diese Resultate der Analyse für ebenso richtig wie falsch. "Formale Kompetenzen in den Bereichen ESG und digitale Transformation mögen wirklich so schwach ausgeprägt sein", räumt der frühere Geschäftsführer von DWS Real Estate zwar ein. Allendorf ist nach seiner Karriere bei der Deutschen Bank selbst unter die Aufsichtsräte gegangen. Er feierte bei Corestate Premiere. Beim Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) trommelt er für "Building Better Boards", so der Titel eines Leitfadens, den das ICG im Frühjahr veröffentlicht hat.

Den in der Analyse festgestellten Mangel erklärt er sich so: "Man sucht erfahrene Führungskräfte für solche Positionen, damit typischerweise eher ältere bzw. solche mit Vorstandserfahrung. Solche Personen sind aber auf beiden Feldern sehr dünn gesät. Denn wenn überhaupt, gibt es diese Vorstandspositionen erst seit wenigen Jahren, und diese Personen stehen dann meist noch nicht für Aufsichtsratsmandate zur Verfügung."

Allendorf bricht für die (ehemaligen) C-Level-Führungskräfte aus der Immobilienbranche, die ? irgendwann ? auch in den Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften sitzen, eine Lanze: "Viele von ihnen haben Erfahrung mit beiden Themen, auch wenn sie nicht formal darin gearbeitet haben." Der frühere Immobilienfondsmanager der Deutschen Bank nimmt sich selbst als Beispiel: Er habe zwar zu seiner Zeit nie direkt als ESG- oder Digitalisierungsbeauftragter gewirkt, aber "an beiden Themen intensiv mitgearbeitet, entsprechende Strategien beauftragt und die Umsetzung begleitet".

Fragt sich, ob das reicht. Für Personalberater stellt es sich jedenfalls als ein schwieriges Unterfangen dar, innerhalb der Immobilienwirtschaft jemanden mit Digitalisierungs- oder ESG-Kompetenz für einen Aufsichtsrat zu finden. "Denn solche Personen sind in der Immobilienbranche eher in der zweiten Führungsebene zu finden, kaum auf dem Vorstands- und Geschäftsführungsniveau", sagt Sebastian Walter. Er sollte es wissen: Walter ist seit mehreren Jahren einer der weltweit erfolgreichsten Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles. Er hat allein in diesem Jahr mehr als zehn hochkarätige Aufsichtsrats- und Beiratspositionen in Immobiliengesellschaften besetzt. Seine Unterstützung wird u.a. dann benötigt, wenn Private-Equity-Investoren IPOs der von ihnen gehaltenen Immobilienportfolios/-unternehmen vorbereiten und ein Aufsichtsrat für die künftig börsennotierte Immobilienaktiengesellschaft zusammengestellt werden muss.

Werde ein Bedarf an ausgeprägten Skills in den Bereichen ESG oder Digitalisierung festgestellt, "muss man diese aus anderen Industrien rekrutieren, am besten mit vergleichbaren Geschäftsmodellen, z.B. der Finanzindustrie", erklärt Walter. Dass der Bedarf da ist oder zumindest da sein sollte, daran zweifelt Walter nicht: "Im Moment sind Nachhaltigkeit und digitale Transformation in Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften wenig repräsentiert, die Branche hinkt hinterher." Die Unternehmen entwickelten aber zunehmend ein Bewusstsein dafür, dass fundierte Kenntnisse und Netzwerke in diesen Bereichen jedem Aufsichtsrat gut zu Gesicht stünden. "Dieses Thema wird in den nächsten Jahren auch in der Immobilienbranche Fahrt aufnehmen."

Für die Kontrollfunktion eines Aufsichtsrats sind vor allem Betriebswirte bzw. Wirtschaftswissenschaftler und Juristen gefragt und die braucht es selbstverständlich weiterhin. Ebenso wie, speziell bei AGs, kapitalmarktaffine Köpfe. Darüber hinaus benötigen Immobilienfirmen natürlich Immobilienexperten in Aufsichtsräten, nicht zuletzt solche, die selbst als Entscheider schon operative Verantwortung übernommen haben. All das reicht nicht, damit ein strategisch so wichtiges Organ wie der Aufsichtsrat gut für die Zukunft gerüstet ist ? und mit ihm das beaufsichtigte Unternehmen. Oder wie Wiegelmann sagt: "Es braucht einen Anschub von außen."

Zumal Experten, die von außen kommen, in der Regel unabhängiger und sachlicher agieren. Sie tun sich leichter damit, den Vorstand oder die Geschäftsführung mit unangenehmen Wahrheiten zu konfrontieren. "In der Immobilienbranche herrscht aber eine große Hemmung, jemanden zu nehmen, der nicht aus der Immobilienecke oder einem verwandten Bereich kommt", stellt Immobilienmanagerin Heike Gündling fest, die die Geschicke des Proptechs 21st Real Estate lenkt.

Wiegelmann rät dringend dazu, dass sich Anteilseigner, der Vorstand bzw. die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat darüber klar werden sollen, welche Rolle der Aufsichtsrat über seine klassische Kontrollfunktion hinaus spielen soll ? und dabei energetische und umweltpolitische Herausforderungen und die digitale Transformation nicht zu vergessen. "Das gilt nicht nur für die großen Immobiliengesellschaften, sondern auch und gerade für die kleineren." Ist die Rolle des Aufsichtsrats definiert, "braucht es eine Inventur der vorhandenen Kenntnisse und Netzwerke. Fehlen wichtige Kompetenzen, sollten sich die vorhandenen Aufsichtsratsmitglieder weiterbilden und ihre Netzwerke ausbauen."

Auch Allendorf kann einen "signifikanten Bildungsbedarf" nicht leugnen: "Aufsichtsräte müssen sich weiterbilden." Nicht zuletzt, damit sie vom Vorstand oder der Geschäftsführung ersonnene ESG-Strategien oder digitale Geschäftsmodelle auf ihre Tauglichkeit und Zukunftsfähigkeit hin abklopfen können. "Interne und externe Weiterbildungsprogramme werden für Aufsichtsräte in der Zukunft nicht mehr der Einzelfall, sondern die Regel sein müssen", fordert Allendorf und verweist auf Schulungen, die die ICG Academy seit fast zehn Jahren anbietet.

Es ist allerdings ein großer Unterschied, ob ein Immobilienprofi sich neben dem Kerngeschäft z.B. zu Umweltfragen auf dem Laufenden hält ? oder ob er respektive sie z.B. wirklich aus der Energiebranche kommt. So gesehen, ist es nie ein Fehler, den Aufsichtsrat um Experten von außerhalb anzureichern. "Es geht nicht so sehr um Ersatz als um Ergänzung", sagt Wiegelmann.

Walter fallen jede Menge branchenfremde Köpfe mit ESG- und/oder Digital-Expertise ein, die in ihren Firmen oft in der ersten Reihe stehen: "Tanja Rückert, Monika Schaller, Barbara Frei-Spreiter, Jenny Bofinger-Schuster..." (siehe Kasten). Die Liste zeigt: Alternativen gibt es viele. Nur müssen Immobilienunternehmen bereit sein, über den Tellerrand zu gucken.