Co-Funder & CEO von Proper Bird. Geboren 1996.

Studium (Maschinenbau und Management) an der TUM, in den USA und in China. Unterstützt durch Manage & More und die Unternehmer TUM konnte ich schon während meines Studiums einige unternehmerische, internationale Projekterfahrungen sammeln. Vor knapp zwei Jahren kam es zur ersten richtigen Gründung mit Proper Bird.

Mitgründer Speech: der erste Time-Shift-Call für spontane Drop-in-Konversationen. Gründer Access the World: internationale Studenteninitiative zum Kennenlernen des chinesischen Innovationsökosystems. Flüchtlingshilfe DRK: 2015 habe ich für eine kurze Zeit Flüchtlingen bei Hausaufgaben und Deutschunterricht assistiert – das rückt das Leben in Perspektive.

Ich bin überzeugt, dass Wirtschaften nicht nur auf Rendite zielen darf. Insbesondere die Immobilienwirtschaft hat viel Verantwortung und noch mehr Aufholbedarf. Es geht um viel mehr als Geld: Immobilien beeinflussen das Klima massiv. Es geht um globale Verantwortung. Daher leiste ich mit Proper Bird meinen Beitrag zur Umsetzung der ökologischen Transformation von Immobilien.

Ich habe große Ziele: We unfuck real estate – wir machen die ökologische Aufwertung monetär messbar. Seit Jahren beschäftige ich mich nur mit Digital-Start-ups und weiß, was für den Erfolg wichtig ist. Gemeinsam mit den MATs setze ich mich dafür ein, dass die Branche nicht mehr Sündenbock und Beispiel für Gier ist, und will stattdessen aufzeigen, wie durch verantwortungsbewusstes, nachhaltiges Handeln ein Mehrwert für alle erzeugt werden kann: Wirtschaft, Umwelt, Gemeinschaft.

Profitgier und Egozentrismus bringen unsere Welt an Belastungsgrenzen. Deshalb setze ich mich für Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit ein. Kein Mensch ist mehr wert als ein anderer.

Gif, Immobilienjunioren, Flüchtlingshilfe.

Kontakt:

Um eine bessere Work-Life-Balance zu schaffen, setzt der Projektentwickler UBM Development nicht nur auf Homeoffice, sondern auch auf 26 freie Freitage im Jahr. Die Aufgaben, die in den verkürzten Arbeitswochen anfallen, können sich die Mitarbeiter selbst einteilen und auf andere Wochentage verlegen.

An 26 Freitagen im Jahr bleiben die Büros des Projektentwicklers UBM Development leer. Die 300 Mitarbeiter an allen Standorten in Deutschland, Österreich, Polen, Tschechien und in den Niederlanden haben dann frei. So sieht es das neue Arbeitszeitmodell vor, das das Unternehmen im Juli eingeführt hat. "Wir haben uns im Management viele Gedanken darüber gemacht. Gerade jetzt nach der Pandemie und beim momentanen Arbeitsmarkt wollten wir eine bessere Work-Life-Balance für unsere Mitarbeiter schaffen und uns dadurch auch als Arbeitgeber von anderen abheben", erklärt COO Martina Maly-Gärtner, im Vorstand für das Ressort Human Resources zuständig.

Für die Mitarbeiter bedeutet das Modell 26 lange Wochenenden im Jahr. "Denn die freien Freitage werden bei uns wie ein Sonntag behandelt", erklärt Maly-Gärtner. Weil das Arbeitspensum für jeden einzelnen aber nicht nachlässt, müssen die Arbeitsstunden an anderen Tagen "eingearbeitet" werden.

Ein Post auf der Business-Plattform Linked-In, der das Modell erklärt, löste innerhalb weniger Tage mehr als 1.000 Reaktionen aus. Ein Student der TU München bezeichnete das Konzept als "erzwungenen Ausgleich", eine andere Nutzerin kritisierte, dass fest vorgegebene freie Tage nicht flexibel sind. Ein Befürworter des Modells schlug hingegen vor, die Zeit bei Flurgesprächen oder beim Kaffeekochen einzusparen. Dabei überlässt es das Unternehmen jedem Mitarbeiter selbst, wie die Zeit, die in den kurzen Wochen fehlt, umverteilt wird. "Wir haben dafür auch unsere Gleitzeit erweitert", sagt Maly-Gärtner. Umgerechnet auf die verbleibenden Tage könnten die Mitarbeiter entweder täglich 20 Minuten früher mit der Arbeit beginnen und 20 Minuten später in den Feierabend gehen oder an einzelnen Tagen ganze Extrastunden anhängen. "Zudem bieten wir zusätzlich zwei Homeofficetage pro Monat an, die jeder individuell nehmen kann", ergänzt sie. Weil dann Fahrtzeiten zum Büro entfallen, nutzen einige Mitarbeiter die Heimarbeit zum Aufholen von Liegengebliebenem.

Die freien Tage hingegen seien fest vorgeschrieben. Zum einen, um die Planbarkeit im Unternehmen zu erleichtern, etwa beim Festsetzen von Besprechungsterminen. Zum anderen, damit die Mitarbeiter schon früh im Jahr wissen, wie sie ihre Freizeit an diesen Wochenenden gestalten können. "Auch vorher war es bei uns schon so, dass freitags viele schon gegen 16 Uhr gegangen sind", berichtet Maly-Gärtner. Dass nun regelmäßig der komplette Tag frei ist, habe bereits während der Planungsphase bei vielen Mitarbeitern Zustimmung geweckt, aber auch organisatorische Fragen ausgelöst. "Je nach Aufgabenbereich kamen einzelne Bedenken auf. Schließlich kann es immer wieder vorkommen, dass ein Projekt an einem Freitag fertiggestellt werden muss oder von extern ein Anruf reinkommt. Unsere Geschäftspartner mussten wir deshalb für das Konzept sensibilisieren", erklärt die COO. "Überstunden, die auf einen der Freitage fallen, werden nun wie Überstunden an einem Sonntag behandelt", löst sie auf, was im Ausnahmefall passiert.

In den ersten drei Monaten will UBM gezielt beobachten, wie sich das Stimmungsbild unter den Mitarbeitern an allen Standorten entwickelt, welche Fragen noch geklärt und an welchen Stellen noch optimiert werden muss. "Doch komplett umstellen werden wir das Modell nicht mehr", steht für Maly-Gärtner fest. "Wir haben uns im Management sehr lange Gedanken darüber gemacht und uns Studien und Pilotmodelle aus dem Ausland angeschaut – immer mit dem Blick darauf, welches Modell für uns am besten passt." Der Betriebsrat habe der Lösung am Ende einstimmig zugestimmt. "Das Arbeitsmodell muss zum Businessmodell passen", erklärt sie, warum der Wechsel zwischen kurzen und langen Arbeitswochen nicht für jedes Unternehmen infrage kommt. "Uns war wichtig, dass der Community-Gedanke im Vordergrund steht. Statt durch mehr Tage im Homeoffice stellen wir die Work-Life-Balance durch verlängerte Wochenenden her. An den anderen Tagen bleibt das Büro für uns der Arbeitsplatz, an dem Austausch auf Gemeinschaftsflächen und kreatives Arbeiten im Team stattfinden kann."

ESG und Nachhaltigkeit setzen in der Immobilienwirtschaft neue Fachkenntnisse voraus. Weil das Recruiting von entsprechenden Experten schwierig ist, setzen Unternehmen auf Fortbildungen für die eigenen Mitarbeiter. Dabei gewinnt der Austausch zwischen verschiedenen Tätigkeitsfeldern und Unternehmen zunehmend an Bedeutung.

Der Herausforderungskomplex rund um Klimawende, Nachhaltigkeit und Digitalisierung erschwert Unternehmen in der Immobilienwirtschaft die Suche nach Fachpersonal mit Expertenwissen. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen beklagen, dass die fortlaufende Professionalisierung der Branche immer mehr Spezialwissen von den Akteuren voraussetzt und das notwendige Zusatzwissen der Mitarbeiter noch stärker fordert. Das zeigen die Ergebnisse der Studie Human Resources Monitor 2022, für die die EBZ Business School 318 Wohnungs- und Immobilienunternehmen befragt hat. Dass sie Unterstützung brauchen, um Klimaschutzziele zu erreichen, gaben 94% der Befragten an. Etwa die Hälfte von ihnen will bestehende Fach- und Führungskräfte über Weiterbildungen und Qualifizierungsmaßnahmen für diese Themen fit machen. "Die Branche befindet sich in einem tiefgreifenden Transformationsprozess", fasst EBZ- Vorstand Klaus Leuchtmann die Ergebnisse der Studie zusammen und betont, dass neben der Komplexität der Aufgaben auch die Geschwindigkeit der Veränderungen immer weiter fortschreitet. 82% der befragten Unternehmen sind deshalb schon jetzt der Meinung, dass der Weiterbildungsbedarf noch mehr zunehmen wird.

Mathias Düsterdick, CEO des Projektentwicklers Gerchgroup und Dozent mit Schwerpunkt Projektentwicklung an der Akademie der Immobilienwirtschaft (ADI), bestätigt diesen Trend, sowohl aus Lehrenden- als auch aus Unternehmersicht. Er unterscheidet grundsätzlich zwischen zwei Formen der Fortbildung. "Es geht zum einen um die Spezialisierung, zum anderen um Updates." Gerade Letzteres gewinne in der Immobilienwirtschaft immer stärker an Bedeutung. Als Grund dafür sieht Düsterdick die Entwicklungen bei den Ausbildungen. "Die immobilienwirtschaftliche Ausbildung als solche gibt es erst seit den 1990er Jahren. Deshalb sind viele Regularien und die Berufsethik erst in den letzten 20 Jahren entstanden." Um das erreichte Niveau der Professionalisierung dauerhaft halten zu können, müssten Unternehmen ihre Mitarbeiter bei hinzukommenden Themen und Fragen etwa durch ESG, kurz für Environmental Social Governance, auf dem neusten Stand halten.

Die HR-Abteilung der Gerchgroup erfrage deshalb in jährlichen Personalgesprächen, was sich Mitarbeiter an Input wünschen. "Manche Mitarbeiter kennen sich selbst gut und sind informiert, sodass sie eigene Wünsche äußern." Für die anderen halte das Unternehmen Angebote bereit, zum Beispiel Fortbildungen, die in der Vergangenheit gut aufgenommen wurden. Zudem sei es wichtig, dass Mitarbeiter motiviert werden, über ihre eigenen Fähigkeiten zu reflektieren, um zu erkennen, bei welchen Themen ihnen Input weiterhelfen könnte.

Zwar sei auch der regelmäßige fachliche Austausch unter den Kollegen inhouse wichtig. Doch durch externe Fortbildungen können Inspirationen von außen gewonnen werden, sieht Düsterdick hier ein Vorteil. Gerade unter den Projektentwicklern erkennt der CEO eines 50 Kollegen starken Unternehmens seit einigen Jahren eine wachsende Offenheit für den Austausch mit Mitarbeitern in ähnlichen Positionen von anderen Unternehmen. Sie nutzen Weiterbildungen also auch zum Netzwerken, während Workshops, bei denen ein Team unter sich bleibt, als Teambildung funktionieren können.

Wegen der gestiegenen Nachfrage nach Weiterbildungen hat das TUM Institute for Life Long Learning der Technischen Universität München ein Angebot geschaffen, das im September startet. Ursprünglich als Master-Studiengang gedacht, wurde das Zertifizierungsprogramm "Sustainable Real Estate" in drei Blöcke gegliedert. Sie dauern je ein halbes Jahr und finden zum Teil in Eigenarbeit durch eine Lern-App und zum Teil in Präsenz auf dem Campus statt. Wie Mediator und wissenschaftliche Hilfskraft Matthieu Wellner erklärt, soll dadurch die berufsbegleitende Teilnahme erleichtert werden.

Die Hauptinteressenten seien Mittdreißiger, die nach sechs bis acht Jahren im Beruf den nächsten Schritt auf der Karriereleiter planen. "Und sie suchen sich das Thema Nachhaltigkeit bewusst aus, denn es ist so gefragt, dass es die Chancen innerhalb der Firma aufzusteigen enorm erhöht." Durch einen interdisziplinären Ansatz setzen sich die Teilnehmer aus unterschiedlichen Bereichen zusammen – ebenso wie die Lehrenden, die aus der Projektentwicklung, der Architektur, dem Ingenieurwesen und der Raumplanung kommen. "Den interdisziplinären Austausch gibt es schon lange", sagt Wellner und spricht von einer "Alumni-Mentalität". "Wer sich vom Studium kennt, tauscht sich aus. Meist über private Wege, gerade wenn man bei konkurrierenden Unternehmen arbeitet", so Wellners Beobachtungen. "Dieser Austausch muss den Sprung in den professionellen Rahmen schaffen, sodass alle voneinander profitieren und Klimaziele trotz Fachkräftemangel in den kommenden drei Jahre erreicht werden können."

Ein fächerübergreifendes Zertifikatsprogramm des TUM Institutes for LifeLong Learning der Technischen Universität München startet im Wintersemester. Es soll Führungskräften Strategien und Methoden für eine nachhaltige Immobilienentwicklung vermitteln.

Das TUM Institute for LifeLong Learning der Technischen Universität München bietet ab dem Wintersemester das Zertifikatsprogramm "Sustainable Real Estate - Wertschöpfung als dialogischer Prozess" an. In der universitären Weiterbildung werden Grundlagen für strategisch orientierte Entscheidungen für eine klimagerechte Projekt- und Immobilienentwicklung im interdisziplinären Diskurs mit Akteuren der immobilienwirtschaftlichen Prozesskette behandelt. Dabei lernen die Teilnehmer in kleinen Gruppen anhand realer Fallstudien. Zwei zukünftige Zertifikate zu den Themen Bautechnologie und Digitalisierung sowie zum Thema Stakeholderanalyse können an die Weiterbildung angeschlossen werden.

Das Programm richtet sich an Akteure aus den Bereichen Immobilienwirtschaft, Bau, Entwicklung, Verwaltung und Immobilien Advisory. Ein abgeschlossenes Hochschulstudium und mindestens drei Jahre Berufserfahrung sind Zugangsvoraussetzungen für den Kurs, der zum Teil online und zum Teil in Präsenz auf dem Gelände der TUM in München abgehalten wird und 25 Wochen umfasst. Anmeldungen sind ab Juni möglich.

Die TU München bietet ab Oktober den Zertifikatskurs "Building Information Modeling (BIM) Professional" für Ingenieure und Architekten an. Vorausgesetzt wird eine Berufserfahrung von mindestens zwei Jahren. Anwärter sollten zudem idealerweise einen Hochschul- oder Fachhochschulabschluss mitbringen. Der Kurs orientiert sich an der noch in der Entwicklung befindlichen VDI-Richtlinie BIM Qualifikation. Er kostet regulär 7.500 Euro.

Ingenieure und Architekten, Führungskräfte und Projektleiter - und alle, die sich künftig in der Rolle eines BIM-Koordinators sehen, können sich ab Oktober 2017 an der Technischen Universität München (TUM) zum BIM Professional weiterbilden lassen. BIM steht in der Bauwelt bekanntlich für Building Information Modeling und gilt als innovative Methode für das Planen, Bauen und Bewirtschaften von Bauwerken. Technische Grundlage ist ein digitales 3D-Modell, das u.a. die Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten in allen Phasen des Lebenszyklus deutlich verbessern soll. Der neue Zertifikatskurs Building Information Modeling (BIM) Professional an der TUM School of Management setzt eine relevante Berufserfahrung von mindestens zwei Jahren voraus. Anwärter sollten zudem idealiter einen Hochschul- oder Fachhochschulabschluss mitbringen. Der Kurs kostet regulär 7.500 Euro. Wer ihn bzw. die Abschlussprüfung besteht, erhält das Zertifikat BIM Professional. Der Kurs respektive das erste von insgesamt drei Modulen (Grundlagen, BIM im Einsatz, BIM-Einführung) startet am 12. Oktober 2017. Der Kurs orientiert sich an der noch in der Entwicklung befindlichen VDI Richtlinie BIM Qualifikation.

Bei der im Dax notierten Wohnungsgesellschaft Vonovia nähert sich das Verhältnis der Vorstandsgehälter zu dem, was ein normaler Mitarbeiter verdient, dem durchschnittlichen Gefälle bei den DAX-30-Unternehmen an. Im letzten Jahr verdiente ein Vonovia-Vorstandsmitglied im Schnitt 46 Mal so viel wie ein normaler Mitarbeiter. Im Jahr 2015 war es noch das 42fache.

Die aktuelle Zahl geht aus der "Studie zur Vergütung der Vorstände in den DAX- und MDax-Unternehmen im Geschäftsjahr 2016" hervor, die die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) und der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Controlling der Technischen Universität München unlängst veröffentlicht haben. Für das Geschäftsjahr 2015 hatten die DSW und die TU München noch eine gemäßigtere Spreizung bei der Wohnungsgesellschaft festgestellt: Damals war diedurchschnittliche Gesamtvergütung eines Vonovia-Vorstandsmitglieds noch 42 Mal so hoch gewesen wie der durchschnittliche Personalaufwand pro Mitarbeiter.

Dass das Gehaltsgefälle zwischen der Vonovia-Vorstandsetage und der sonstigen Belegschaft im letzten Jahr zugenommen hat, liegt aber nicht etwa daran, dass die Gehälter der Vorstände stärker gestiegen wären als die ihrer Mitarbeiter. Tatsächlich sind die Pro-Kopf-Vorstandsgehälter bei der Vonovia von 2015 auf 2016 im Schnitt gesunken: Hatten die Vonovia-Vorstandsmitglieder 2015 noch durchschnittlich 2,4 Mio. Euro verdient, waren es 2016 rund 2,2 Mio. Euro. Dass das Gefälle zum gemeinen Mitarbeiter dennoch zugenommen hat, liegt daran, dass der Personalaufwand pro Vonovia-Mitarbeiter noch stärker gesunken ist: Verdiente ein solcher 2015 noch durchschnittlich rund 56.000 Euro, bekam er 2016 nur noch 48.000 Euro.

Über alle DAX-30-Vorstände hinweg passt der durchschnittliche Verdienst eines gewöhnlichen Mitarbeiters etwa 50 Mal in die Gesamtvergütung eines Vorstandsmitglieds aus dem eigenen Unternehmen. Das war schon 2015 so und im vergangenen Jahr hat sich daran nichts geändert. Der durchschnittliche Personalaufwand pro Mitarbeiter in den 30 DAX-Unternehmen ist konstant bei ca. 67.000 Euro geblieben, ebenso wie die Vorstandsgehälter, die lediglich um 1% auf 3,38 Mio. Euro zulegten. Die Bandbreite reicht aktuell von Faktor 23 bis zu Faktor 83. Die Vonovia notiert mit Faktor 46 ziemlich genau im Mittelfeld, nämlich auf Platz 14.

Vor zwei Jahren verdienten die Vorstandsmitglieder im DAX noch 54 Mal so viel wie ihre eigenen Leute. Die Gehaltsschere hat sich also seit 2014 etwas geschlossen. Die - trotz explodierender Gewinne und gestiegener Aktienkurse im vergangenen Jahr - moderate Entwicklung der Vorstandsgehälter im DAX erklären die Studienautoren damit, dass die Unternehmen seit einiger Zeit versuchen, ihre Vergütung stärker an der langfristigen Entwicklung des Aktienkurses auszurichten. Die variable Barvergütung, die kurz- bis mittelfristig orientiert ist, geht gleichzeitig deutlich zurück.

Bei der im Dax notierten Wohnungsgesellschaft Vonovia nähert sich das Verhältnis der Vorstandsgehälter zu dem, was ein normaler Mitarbeiter verdient, dem durchschnittlichen Gefälle bei den DAX-30-Unternehmen an. Im letzten Jahr verdiente ein Vonovia-Vorstandsmitglied im Schnitt 46 mal so viel wie ein normaler Mitarbeiter. Im Jahr 2015 war es noch das 42fache.

Die Vorstandsmitglieder der Wohnungs-AG Vonovia verdienten im vergangenen Jahr 46 Mal so viel wie einer ihrer eigenen Mitarbeiter im Durchschnitt. Das geht aus der "Studie zur Vergütung der Vorstände in den DAX- und MDax-Unternehmen im Geschäftsjahr 2016" hervor, die die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) und der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Controlling der Technischen Universität München unlängst veröffentlicht haben. Für das Geschäftsjahr 2015 hatten die DSW und die TU München die Studie noch eine gemäßigtere Spreizung bei der Wohnungsgesellschaft festgestellt: Damals war die durchschnittliche Gesamtvergütung eines Vonovia-Vorstandsmitglieds noch 42 Mal so hoch gewesen wie der durchschnittliche Personalaufwand pro Mitarbeiter.

Personalaufwand pro Vonovia-Mitarbeiter sank stärker als die durchschnittliche Vorstandsvergütung

Dass das Gehaltsgefälle zwischen der Vonovia-Vorstandsetage und der sonstigen Belegschaft im letzten Jahr zugenommen hat, liegt aber nicht etwa daran, dass die Gehälter der Vorstände stärker gestiegen wären als die ihrer Mitarbeiter. Tatsächlich sind die Pro-Kopf-Vorstandsgehälter bei der Vonovia von 2016 auf 2015 im Schnitt gesunken, wie ein Vergleich der aktuellen Studie mit der entsprechenden Untersuchung aus dem Vorjahr zeigt: Hatten die Vonovia-Vorstandsmitglieder demnach 2015 noch durchschnittlich 2,4 Mio. Euro verdient, waren es 2016 rund 2,2 Mio. Euro. Dass das Gefälle zum gemeinen Mitarbeiter dennoch zugenommen hat, liegt daran, dass der Personalaufwand pro Vonovia-Mitarbeiter noch stärker gesunken ist: Verdiente ein Vonovia-Mitarbeiter 2015 noch durchschnittlich rund 56.000 Euro, bekam er 2016 nur noch 48.000 Euro.

Gehaltsschere hat sich seit 2014 etwas geschlossen

Über alle DAX-30-Vorstände hinweg passt der durchschnittliche Verdienst eines gewöhnlichen Mitarbeiters etwa 50 Mal in die Gesamtvergütung eines Vorstandsmitglieds aus dem eigenen Unternehmen. Das war schon 2015 so und im vergangenen Jahr hat sich daran nichts geändert. Der durchschnittliche Personalaufwand pro Mitarbeiter in den 30 DAX-Unternehmen ist konstant bei ca. 67.000 Euro geblieben, ebenso wie die Vorstandsgehälter, die lediglich um ein mageres Prozent auf 3,38 Mio. Euro zulegten. Die Bandbreite reicht aktuell von Faktor 23 zu Faktor 83. Vonovia notiert mit Faktor 46 ziemlich genau im Mittelfeld, nämlich auf Platz 14.

Vor zwei Jahren verdienten die Vorstandsmitglieder im DAX noch 54 Mal so viel wie ihre eigenen Leute. Die Gehaltsschere hat sich also seit 2014 etwas geschlossen. Die - trotz explodierender Gewinne und gestiegener Aktienkurse im vergangenen Jahr - moderate Entwicklung der Vorstandsgehälter im DAX erklären die Studienautoren damit, dass die Unternehmen seit einiger Zeit versuchen, ihre Vergütung stärker an der langfristigen Entwicklung des Aktienkurses auszurichten. Die variable Barvergütung, die kurz- bis mittelfristig orientiert ist, geht gleichzeitig deutlich zurück.