Immobilienmakler gelten als besonders wechselfreudige Spezies. Aber das ist anscheinend - glaubt man den großen internationalen Immobilienberatungsunternehmen hierzulande - nur ein Gerücht.

Wer Personalwechsel in der Immobilienwirtschaft verfolgt, gewinnt schnell den Eindruck, dass Immobilienmakler - und vor allem jene aus einschlägigen internationalen Beratungsunternehmen - ein besonders wechselfreudiges Völkchen sind. Kenner schätzen die jährliche Fluktuationsrate unter Maklern auf 25% bis 30%, andere halten eher eine Größenordnung von 10% bis 15% für realistisch. Ab einem bestimmten Level an Macht und Gehalt nehme der Drang, sich zu verändern, zwar spürbar ab, berichtet ein Headhunter. Aber alles in allem dürften Immobilienmakler, über alle Altersgruppen und Hierarchie-Ebenen hinweg, im groben Durchschnitt etwa alle drei bis vier Jahre das Pferd wechseln, schätzt er.

Wer sich bei den üblichen Verdächtigen umhört, erntet mit diesem Versuch einer Annäherung an die Materie jedoch nur Kopfschütteln: "25% bis 30%?!", wundert sich Mark Spangenberg, der als Chief Operating Officer von CBRE in Deutschland u.a. für das Thema Human Resources zuständig ist. "Bei uns ist das absolut kein Thema", beteuert er. Die CBRE GmbH beschäftigt rund 650 Mitarbeiter, davon arbeitet rund ein Viertel als Makler (160). Die Fluktuationsquote unter den Mitarbeitern beziffert Personalchef Spangenberg auf erstaunlich geringe 7% in den vergangenen Jahren. Dies sei auch bei den Maklern der Fall.

Bei Colliers International, Ende 2015 mit gut 270 Mitarbeitern in Deutschland unterwegs, bewegt sich die Fluktuationsrate "auf branchenüblichem Niveau im einstelligen Prozentbereich mit Schwankungen in beide Richtungen, je nach spezifischer Marktsituation", gibt Carsten Liede, Head of Human Resources, zu Protokoll. Ob das wie bei CBRE auch für die Gruppe der Makler gilt, bleibt eine offene Frage, denn eine Differenzierung nach Maklern und Nicht-Maklern nimmt das Unternehmen nicht vor.

Das kanadische Maklerhaus für Gewerbeimmobilien Avison Young, das erst Ende 2014 in deutschen Landen gestartet ist, aber schon 34 Köpfe zählt, will dieses Wachstumstempo beibehalten, wie Udo Stöckl, Geschäftsführer in Deutschland und Partner von Avison Young, erklärt: Kurzfristig, bis Ende 2016 plant er mit 60 Mitarbeitern. "Unsere Wachstumspläne sind aber bis 2020 ausgelegt: Ziel ist, dass wir bis dahin auf 200 bis 220 Mitarbeiter wachsen", die weit überwiegend in der Makelei tätig sein sollen.

Wie schafft es ein neuer Marktteilnehmer, in so kurzer Zeit so viele Leute zu rekrutieren? Stöckl verweist auf die Möglichkeit, sich an Avison Young in Kanada zu beteiligen (er selbst ist einer von aktuell drei deutschen Partnern): "Das ist vor allem für Senior-Mitarbeiter attraktiv." Ein zweiter Punkt seien flache Hierarchien: "Es gibt keinen Head of Emea, nur einen CEO in Kanada." Zur Rekrutierung nutze man die guten Kontakte bereits angeworbener Kollegen - "Netzwerke sind ein unheimlicher Hebel".

Signifikant höhere Gehälter oder Provisionsbeteiligungen setzt Avison Young, versichert Stöckl, nicht als Instrument der Anwerbung ein. Er sagt, Höhe und Ausgestaltung der Vergütung unterschieden sich "nicht substanziell" vom Wettbewerb, spricht von "konkurrenzfähigen Umsatzbeteiligungen". Wie die Vergütungsstrukturen bei Avison Young genau aussehen, behält Stöckl lieber für sich. Ebenso wie alle anderen von der Immobilien Zeitung befragten Maklerhäuser/Immobilienberatungsunternehmen.

Headhunter verweisen auf die große Heterogenität der Vergütungsmodelle. Diese seien eben von Region zu Region, Assetklasse zu Assetklasse oder Marktteilnehmer zu Marktteilnehmer sehr verschieden und hingen auch stark vom Erfahrungs- und Hierarchielevel ab. Als Faustformel könne aber gelten: "Ein Makler verdient im Durchschnitt etwa ein Drittel seines Jahresumsatzes, den er macht, als Gesamtbruttojahresgehalt."

"Jedes Unternehmen hat einen anderen Fokus bei der Vergütung", berichtet Marcus Lemli, Vorsitzender der Geschäfts

führung von Savills Deutschland. Das eine bietet ein höheres Fixum, bei einem anderen sind variable Anteile größer. Und auch bei der Progression der Erfolgsbeteiligung eines Maklers mit einer wachsenden Zahl von Abschlüssen unterscheiden sich die einzelnen Häuser voneinander. "Die Unterschiede in der Vergütung insgesamt sind mittlerweile aber nicht mehr so groß wie früher."

Um auf Avison Young zurückzukommen: Sein Haus, so Geschäftsführer Udo Stöckl weiter, profitiere sicher davon, dass nicht in allen Maklerhäusern "im Moment die höchste Zufriedenheit herrscht". Mag ja sein, aber fähiges Personal gibt es nicht wie Sand am Meer: "Die guten Leute sind im Grunde vergeben", sagt Peter Schreppel, Deutschlandchef von CBRE. Wie realistisch ist es daher, dass es Avison Young gelingt, seine Wachstumsziele in puncto Mitarbeiterzahl zu erreichen? Izabela Danner, Mitglied im deutschen Management Board von JLL und dort verantwortlich für Human Resources (HR), gibt zu bedenken: "Prinzipiell ist es derzeit sehr schwierig, gute Nachwuchskräfte zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden." Dafür seien erhebliche Anstrengungen, eine Vielzahl ausgefeilter HR-Maßnahmen und entsprechende Ressourcen erforderlich.

Susanne Ollmann, Personalleiterin bei Aengevelt, erklärt, nach der Expansionslust von Avison Young befragt:

"Immobilienmakler sind Vertriebler, die den Vertriebserfolg lieben und suchen. Daher ziehen manche dem Erfolg, mit anderen Worten: dem Geld, hinterher, will heißen: dorthin, wo sie für sich den größten Vertriebserfolg vermuten bzw. wo ihnen dies - eventuell zusammen mit einem höheren Fixgehalt - versprochen wurde."

Allerdings, gibt Ollmann zu bedenken, seien gerade solche Unternehmen nicht nur sehr dynamisch bei der Einstellung, sondern auch bei Entlassungen, zum Beispiel, wenn das Geschäftsmodell sich nicht wie geplant entwickle und/oder die entsprechenden Marktanteile nicht in den avisierten, meist recht kurzen Zeiträumen erreicht würden.

Zum zyklischen und volatilen Immobilienmarkt, findet Ollmann, passe eine solche Vorgehensweise "nur bedingt: Wer seinen Arbeitgeber wechselt wie sein Hemd, weil er meint, die Wiese ist auf der anderen Seite des Zauns immer grüner und saftiger, läuft Gefahr, seinem Image und Ansehen zu schaden."

Wie sich dies auf die Fluktuationshöhe bei Aengevelt auswirkt? Von "unter 10%" in den vergangenen Jahren ist die Rede. Auch bei den Maklern im eigentlichen Sinne soll sie im "einstelligen Prozentbereich liegen". Weil nicht jeder Mitarbeiter in den Boomjahren Verlockungen widerstehen könne, sei jedoch über die Jahre eine gewisse Schwankungsbreite zu verzeichnen, heißt es.

Savills-Deutschlandchef Marcus Lemli gibt die Fluktuationsrate im Jahr 2015 mit praktisch unschlagbar niedrigen 4,7% an. Dieser Wert bezieht sich jedoch nur auf Professionals, und Makler werden nicht gesondert erfasst. "Diese geringe Fluktuationsrate erklärt sich aus der Phase der Unternehmensentwicklung, in der wir uns befinden: Wir wachsen in unseren Märkten und erweitern unser Dienstleistungsangebot", so Lemli. So ergäben sich für Mitarbeiter, die mehr wollen, Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln. Etwa, indem sie mehr Verantwortung übernehmen, in einen anderen Unternehmensbereich wechseln oder einen neuen Unternehmensbereich mit aufbauen können.

"Sind gewisse Positionen vergeben, kann ein Wechsel für den nächsten Karriereschritt Sinn machen", sagt Lemli mit Blick auf die Branche insgesamt. Warum Savills für solche Wechselwilligen attraktiv sei? "Bei uns sind noch nicht alle Positionen besetzt. Berufserfahrenen bieten wir die Chance, ihr Geschäft auf einer globalen Plattform und mit viel Freiraum individuell weiterzuentwickeln."

Izabela Danner von JLL nennt keine konkrete Fluktuationsrate, versichert aber, man habe diese "durch eine Vielzahl von Maßnahmen im Sinne der Mitarbeiterzufriedenheit in den vergangenen Jahren nachhaltig reduzieren können". Fluktuation korreliere unmittelbar mit dem Immobilienzyklus - und sei "nicht prinzipiell nachteilig, solange sie ein gesundes Maß nicht überschreitet". Entscheidend sei, Fluktuation "bewusst zu managen".

Dabei profitieren auch Arbeitgeber davon, dass "die Branche traditionell klein ist und stark von Networking geprägt. Man kennt sich, und auf informeller Ebene findet viel Austausch statt, der sich auch in Abwerbemaßnahmen äußert. Zudem sind Makler prinzipiell extrinsisch motiviert", so Danner weiter. Die Einschätzung, die durchschnittliche Fluktuationsrate liege bei 10% bis 15%, decke sich mit "unseren Erfahrungen".

Wie man Leute, die mit den Hufen scharren, bei der Stange hält? Um, erklärt Peter Schreppel, versierte, erfolgshungrige Vertriebler zu halten, bedürfe es natürlich einer gewissen "Flexibilität", was in Ausnahmefällen auch schnellere Beförderungen und dergleichen mehr bedeute.

Beim jährlichen Schaulaufen der Branche in München stehen Projekte, Trends und Transaktionen im Vordergrund. Aber auch das Thema Karriere wird in den Messegängen und auf den Podien der Expo Real diskutiert. Die wichtigsten Tipps der Immobilienprofis - nicht nur für die nächste Messe.

Knapp 38.000 Teilnehmer zählte die Expo Real in diesem Jahr. Eine gute Gelegenheit, um Kontakte zu knüpfen und Bewerbungsmöglichkeiten zu sondieren. "Die Immobilienwirtschaft funktioniert über Netzwerke, nicht über Stellenausschreibungen", betont Wolfgang Schäfers, Professor an der Universität Regensburg. Aus diesem Grund sollten Berufseinsteiger oder potenzielle Wechselwillige ihr Gesicht in München zeigen. Zumal sie sich dort ganz anders über eine Firma informieren können. Hier erhielten sie einen Überblick, wer die tradierten, wer die weniger tradierten Unternehmen seien, sagt Schäfers.

Auch Personalberater Frank Groß von immopersonal hat in einigen studentischen Netzwerken für einen Besuch der Messe geworben, nicht nur im Hinblick auf den CareerDay am letzten Tag. "Diese Messe hat eine ganz große Effizienz", sagt Groß. Doch dazu müssten sich die Besucher vorbereiten und über die Angebote informieren, um sie dann auch nutzen zu können. Er empfiehlt, schon früh Kontakt zu einem Personalberater aufzunehmen. Denn dieser gebe auch offen und ehrlich Feedback zur Bewerbungsmappe. Das nicht zu nutzen, sei eine vertane Chance.

Auch wenn die Kontaktschwelle auf der Messe oft niedrig ist, gilt es doch professionell aufzutreten, insbesondere beim Thema Bewerbung. Gut vorbereitete potenzielle Bewerber fielen Rainer Krauß, Geschäftsführer von Greif & Contzen Immobilien, beim CareerDay auf.

Doch auch an den Messeständen lassen sich Gespräche mit Personalverantwortlichen führen. Susanne Ollmann, Personalleiterin von Aengevelt Immobilien, hatte vorab Termine vereinbart, sich aber auch Zeit für spontane Treffen gelassen. Um die Ernsthaftigkeit eines solchen Gesprächs zu betonen, empfiehlt es sich, einen Lebenslauf oder eine Visitenkarte dabei zu haben.

Das eigene Netzwerk lässt sich auch über eine (berufsbegleitende) Weiterbildung vergrößern. Im Idealfall lassen sich die Schulungskosten im Nachgang durch einen Deal mit einem neuen Netzwerkkontakt amortisieren. Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die Absolventen und Dozenten der einzelnen Anbieter "ticken", empfehle sich ein Besuch der Alumni-Veranstaltungen auf der Messe, sagt Marcus Hübner, geschäftsführender Gesellschafter der ADI Akademie der Immobilienwirtschaft. Da bekämen Studieninteressierte mit, was für einen Stil die jeweilige Institution hat und wer zum Netzwerk aus Dozenten und Almuni gehört.

Das Thema Frauen in Führungspositionen hatte Prologis aufs Podium geholt und zur Diskussionsrunde "The war on talent for Real Estate´s Top Jobs - Where are the women?" geladen. Dort bekamen die Zuhörer, darunter auch viele Männer, so manchen Karrieretipp. Beispielsweise sollten Frauen, aber das dürfte genauso für Männer gelten, die aufsteigen wollen, mit einem Coach oder Mentor zusammenarbeiten. "Denn würde irgendjemand glauben, dass der Tennisspieler Andy Murray nicht mit einem Trainer zusammenarbeitet?", lautete eine provokante Frage. Vor allem sollten Frauen sagen, was sie von ihrer Firma brauchen, um mit ihr verbunden zu bleiben, z.B. nach der Geburt eines Kindes. Oft seien mehr Zugeständnisse möglich als gedacht. Doch sie müssten ihre Wünsche an- und aussprechen.

Daran scheint es zu hapern. Wie sonst lässt sich erklären, dass es nicht genügend weibliche Bewerberinnen für 20 Stipendien am Real Estate Management Institute (Remi) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht gibt? Bis zu 50% der Studiengebühren für die Intensiv- und Kontaktstudiengänge werden durch Sponsoren übernommen. Doch bislang seien noch nie alle Plätze vergeben worden, sagt Prof. Jan Mutl, Leiter des Remi. Wenn Frauen in der Aus- und Weiterbildung in der Unterzahl seien, sagt er, dann werde es künftig immer schwieriger, den Frauenanteil in Spitzenpositionen zu erhöhen.

Und was ist der häufigste genannte Tipp von Headhuntern, um die Messe mit ihren vielfältigen Kontaktmöglichkeiten zu nutzen? "Lassen Sie eine Lücke im Terminkalender", rät beispielsweise Sabine Märten von Sabine Märten Executive Search, "um Zeit für spontane Begegnungen auf dem Gang zu haben und dem Zufall eine Chance zu geben".

Manche Karriereratgeber empfehlen, alle drei bis fünf Jahren den Arbeitgeber zu wechseln. Auch in der Immobilienwirtschaft ist die Wechselfreudigkeit groß. Doch nicht jeder Jobwechsel befördert die Karriere, und wenn es zu viele sind, können sie bei der nächsten Bewerbung eher hinderlich sein. Personalprofis aus der Immobilienwirtschaft geben Tipps, was Berufstätige beachten sollten.

In Deutschland ist jeder dritte Erwerbstätige zumindest latent auf Jobsuche und könnte sich 2015 einen beruflichen Wechsel vorstellen. Unter Arbeitnehmern bis zu einem Alter von 49 Jahren liegt die Wechselbereitschaft mit 40% noch höher, wie eine forsa-Umfrage zeigt. Jobwechsel können die eigene Karriere befördern. Doch der Bogen darf nicht überspannt werden, denn Job-Hopper haben es im Bewerbungsprozess nicht unbedingt leichter und sollten ihre Veränderungen begründen können.

"Alle Wechsel unter zwei Jahren sind kritisch zu sehen", sagt Richard-Emanuel Goldhahn, Geschäftsführer von Cobalt Recruitment. Doch der Personalberater betont auch, dass jeder Wechsel isoliert betrachtet wird und, dass es gute Gründe geben kann, die einen recht kurzfristigen Wechsel unumgänglich machen: Beispiele sind die Insolvenz des Unternehmens, befristete Tätigkeiten oder familiäre Veränderungen.

Wichtig seien die Fragen, warum jemand gewechselt hat, wer gekündigt hat und ob eine inhaltliche oder hierarchische Weiterentwicklung im Lebenslauf zu erkennen ist, beispielsweise vom Property-Manager über die Vermietung zum Asset-Manager und später zum Fondsmanager. Nicht so positiv zu bewerten sei es, gibt Goldhahn zu bedenken, wenn jemand das Unternehmen wechselt, um aufzusteigen, der bisherige Arbeitgeber aber für entsprechende Positionen in derselben Zeit Mitarbeiter gesucht hat.

Auch Thomas Flohr, Geschäftsführer von Bernd Heuer & Partner, sieht Wechsel im Zwei-Jahres-Rhythmus kritisch. "Ich kenne kaum Mandanten, die das akzeptieren", sagt der Personalberater. Von schnellen Wechsel lässt sich Susanne Ollmann, Mitglied der Geschäftsleitung von Aengevelt Immobilien, hingegen nicht sofort abschrecken. Sie prüft anhand des Track-Records, ob die gemeldeten Erfolgsstories zur Verweildauer bei dem jeweiligen Arbeitgeber passen, oder ob der Kandidat nur sequenziell an bestimmten Projekten mitgearbeitet haben kann.

Eine "optimale Verweildauer" im Unternehmen bewerten die Personalprofis unterschiedlich: Optimal sei immer so lange, wie ein Unternehmen dem Arbeitnehmer Entwicklungsmöglichkeiten bietet und der Mitarbeiter erfolgreich dem Unternehmen etwas zurückgeben kann, sagt Frank Groß von immopersonal consulting frank gross. Aber drei Jahre sollten es im Mittel dann schon sein, ergänzt Groß. Denn nur dann habe der Mitarbeiter den gesamten Zyklus mitgenommen von der anfänglichen Euphorie über die neue Aufgabe, die Routine und den Alltag bis hin zur Ernüchterung. Das heißt, der Mitarbeiter hat seine eigenen Erfolge oder Misserfolge erlebt und war gezwungen damit weiterzuarbeiten. Daran lasse sich zudem die Belastbarkeit des Kandidaten ablesen, sagt Groß. Verschwindet er nach einem Jahr wieder oder beißt er sich auch mal durch Tiefen durch?

Dass Mitarbeiter die Folgen ihres Handelns selbst spüren müssen, darauf legt Peter Jaksch, Group Head Human Ressources bei Patrizia Immobilien, ebenfalls großen Wert. Im ersten Jahr lerne der Mitarbeiter, im zweiten tue er und im dritten verbessere er, so Jaksch. Vier bis fünf Jahre brauche es daher schon in einer Position, um die Früchte der eigenen Arbeit ernten zu können.

Damit Jobwechsel im Lebenslauf positiv auffallen, sollte sich an ihnen eine Entwicklung ablesen lassen. Die muss nicht immer ein hierarchischer Aufstieg sein, betont Personalberater Flohr. Der Kandidat könne sein fachliches Spektrum erweitern, einen neuen Markt erschließen oder aber einen bestimmten Bereich bei einer guten Adresse aufbauen. Es gebe auch Jobangebote, wo solide, gute Spezialisten gefragt seien. Wichtig ist, dass die Jobwechsel plausibel erklärt werden können. Denn Lebensläufe sähen heute eh wilder aus als früher, sagt Jaksch. Er hat in den vergangenen Jahren etwa 600 Personen eingestellt und hat auch heute noch wöchentlich zehn bis fünfzehn Lebensläufe auf dem Tisch. Wer seine Karriere aktiv planen möchte, der sollte sich von vornherein ein Unternehmen aussuchen, das Karrieren fördert, betont Jaksch. Patrizia habe in den vergangenen Jahren zwei Drittel der Führungskräfte intern besetzt und fördere Inhouse-Bewerbungen außerhalb des eigenen Fachbereichs, um die Mitarbeiter breiter aufzustellen.

Durchaus kein Manko sei es, wenn jemand kaum Unternehmenswechsel vorzuweisen hat und zehn Jahre bei einem Arbeitgeber beschäftigt war - wenn er sich dort stetig weiterentwickelt hat. "Die Unternehmen sind sehr an Kontinuität interessiert", sagt Goldhahn. Zumal sich in den Firmen selbst viel verändere. Kontinuität sei deswegen ein gutes Verkaufsargument, so Goldhahn.

Für vermeintliche Job-Hopper gibt es gute Aussichten: Wenn jemand beispielsweise viele große Maklerhäuser gesehen hat, mitunter auch in kurzen Abständen, kann er dennoch für ein mittelständisches Unternehmen sehr interessant sein, die dieses Know-how schätzen, sagt Goldhahn.

Einem Wechsel zum alten Arbeitgeber, der in der Immobilienwirtschaft nicht selten ist, stehen die meisten Personalprofis positiv gegenüber: Eine Rückkehr ist für Susanne Ollmann von Aengevelt ein Signal dafür, dass sich beide Seiten professionell getrennt haben müssen, um einen Neustart zu wagen. Der Werdegang müsse aber auch bei dieser Variante eine Entwicklung aufzeigen, sagt Berater Flohr. Patrizia-Personalchef Jaksch hält zu ehemaligen Mitarbeitern des Unternehmens gar mit einem Newsletter Kontakt, um die Rückkehr zur erleichtern.

Bewerber ermahnt er, in Vorstellungsgesprächen nicht schlecht über den letzten Arbeitgeber zu sprechen. Solch ein Verhalten führe bei ihm sofort zum Ausschluss des Kandidaten. Und er warnt davor, Jobs anzunehmen, um diese als Sprungbrett für die eigentliche Wunschposition zu verwenden, so genannte "um-zu-Jobs". Es sei nur sinnvoll, eine Position anzutreten, die der Kandidat auch mit Lust und Leidenschaft ausfüllen möchte, denn nur dann sei er auch gut.

Wenn Unternehmen ihren Gründungstag feiern, dann sind die wichtigsten Fragen: Wie wird gefeiert, wo wird gefeiert und vor allem, wer steht auf der Gästeliste? Unternehmen, die dabei auch ihre Beschäftigten im Auge haben, können viel für die Mitarbeiterbindung tun.

Wer 100 Jahre alt wird, der hat allen Grund zu feiern. Ob es ein Galadinner oder eine Grillparty gibt, bleibt dem Unternehmen überlassen. Befindet es sich gerade in einer schwierigen Phase, dann müsse fürs Jubiläum auch nicht tief in die Kasse gegriffen werden, sagt Dr. Jutta Rump, Professorin an der Hochschule Ludwigshafen und Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability. Wichtig sei, dass die Feier zum Unternehmen, seiner Kultur und seinem Klima passe.

Der FM-Dienstleister Piepenbrock, der in diesem Jahr sein hundertjähriges Bestehen feiert, entschied sich für Feiern unterschiedlichen Typs. Am Stammsitz in Osnabrück eröffnete eine Gala mit dem niedersächsischen Ministerpräsidenten den Partyreigen, der mit lokalen Feiern an acht weiteren Standorten fortgesetzt wurde. Konzipiert wurden diese vom unternehmenseigenen Veranstaltungsmanager. Er kenne die Mitarbeiter und wisse, woran die Leute Spaß haben, sagt Arnulf Piepenbrock, geschäftsführender Gesellschafter des Unternehmens. Während in Dresden eine Dixielandfahrt auf der Elbe geplant ist, gab es im Rhein-Main-Gebiet eine Feier direkt am Rheinufer auf Burg Crass in Eltville. Überschattet wird das Jubiläumsjahr durch den Tod Hartwig Piepenbrocks (siehe Rubrik Personalien auf dieser Seite unten).

Wie lang die Gästeliste sein sollte, ist eine kniffelige Frage. Piepenbrock feiert mit etwa 4.000 seiner rund 27.000 Mitarbeitern. Angefangen von den Führungskräften bis teilweise zur Vorarbeiterebene sind Mitarbeiter eingeladen. Doch das Unternehmen bedankte sich bei allen seinen Mitarbeitern durch einen Aufdruck auf der Lohnabrechnung für die geleistete Arbeit. Die Kunden durften bei den Feiern auch nicht fehlen.

Das sieht Susanne Ollmann, Mitglied der Geschäftsleitung von Aengevelt Immobilien, ebenso: "Wir wären nicht 100 Jahre alt geworden ohne die Kunden." Das Unternehmen feierte 2010 sein hundertjähriges Bestehen mit rund 2.000 Teilnehmern an sechs Standorten.

Jubiläumsfeiern dienten mehreren Zwecken, sagt Thomas Glodek, Leiter Information und Marketing bei Aengevelt Immobilien. Neben der Mitarbeiterbindung seien das auch die Kundenbindung und die Kundengewinnung. Aengevelt waren ungewöhnliche Immobilien wichtig, in denen die Abendveranstaltungen mit Kunden, Dienstleistern, Keynote-Speaker wie dem Bürgermeister oder dem Chef der Industrie- und Handelskammer, den Mitarbeitern der jeweiligen Niederlassung, den beiden Gesellschaftern und dem Führungskreis stattfanden. Für Ollmann war es ein wichtiges Signal, dass auch die Führungsspitze bei allen Terminen präsent war. Doch auch bei diesem Thema kommt es wieder auf das einzelne Unternehmen an. Der Geschäftsführer muss nicht immer vor Ort sein, sagt Personalwissenschaftlerin Rump. Wichtig ist, dass die Verhältnisse stimmen. Tritt das Führungsteam im Alltag nicht in Erscheinung, kann die lokale Feier auch mit den lokalen Bezugspersonen, also den lokalen Führungskräften, durchgeführt werden.

Durch Jubiläumsfeiern könne ein Wir-Gefühl erzeugt und Wertschätzung ausgedrückt werden, sagt Rump. Gelebte Werte könnten durch eine Feier verdeutlicht werden. Beide Unternehmen haben dies u.a. getan, indem sie zu Spenden für karitative Einrichtungen aufriefen, die sie schon seit Jahren unterstützen. Piepenbrock stockte u.a. die Spenden der Mitarbeiter für ein Trinkwasserprojekt in Laos um 100.000 Euro auf.

Stadtansichten waren das verbindende Element bei den verschiedenen Feiern von Aengevelt Immobilien. Anfang der 1990er Jahre hatte das Unternehmen ein Künstlerehepaar beauftragt, Bilder der Stadt Düsseldorf, dem Aengevelt-Stammsitz, zu malen. Zum Jubiläum sollten nun auch von den anderen Standorten Bilder angefertigt werden. In dem Buch "Deutsche Städte in Bildern" wurden alle 116 abgedruckt und zum Festakt in Düsseldorf zusammen gezeigt. Ausstellungen der lokalen Stadtbilder gab es auch in den jeweiligen Niederlassungen während der Jubiläumsfeiern.

Einen Film ließ Piepenbrock zur 100-Jahr-Feier erstellen, in dem die Unternehmensgeschichte erzählt wird und auch alte "Piepenbrocker" zu Wort kommen. Die Ehemaligen spielten so auch bei den Feierlichkeiten eine Rolle und einige Ex-Mitarbeiter waren eingeladen mitzufeiern. So etwas erhöhe noch einmal die Verbundenheit, sagt Rump. Und das sei in Zeiten von Fachkräfteengpässen keine schlechte Idee.