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Patrizia bestückt den Aufsichtsrat neu

Köpfe 14.10.2021
Der Investment-Manager Patrizia erweitert den Aufsichtsrat von drei auf fünf Personen. Alfred Hoschek und Theodor Seitz verlassen das Gremium. Uwe W. Reuter bleibt erster stellvertretender ... 

Der Investment-Manager Patrizia erweitert den Aufsichtsrat von drei auf fünf Personen. Alfred Hoschek und Theodor Seitz verlassen das Gremium. Uwe W. Reuter bleibt erster stellvertretender Vorsitzender, vier Neulinge rücken nach.



Wolfgang Egger, CEO und Gründer von Patrizia begründet die Neuaufstellung des Aufsichtsrates damit, dass das Unternehmen "am Puls der Zeit" bleiben wollen. Er erklärt: "Aus diesem Grund hat unser Aufsichtsrat neue und international erfahrene Mitglieder ausgewählt, die technologieaffin sind, die die digitale Transformation in ihren Branchen erfolgreich gemanged haben und eine ausgeprägte unternehmerische Denkweise mitbringen."

Erstmalig berufen wurde Axel Hefer, CEO und Vorstand der Hotelsuchmaschine Trivago. Außerdem tritt Marie Lalleman dem Gremium bei. Sie war bis Januar Executive Vice President und Global Strategic Partner für Frankreich und die USA beim Marktforschungsunternehmen Nielsen Company.

Weitere neue Mitglieder sind Jonathan Feuer und Philippe Vimard. Feuer ist Vorsitzender und Mitgründer des FinTech-Unternehmens Eigen Technologies, Vimard besetzt beim E-Health-Unternehmen Doctolib die Positionen Chief Operating Officer und Chief Technology Officer. Zudem ist er dort Mitglied im Board of Directors.

Mitglied im neu zusammengesetzten Gremium bleibt der erste stellvertretende Vorsitzende Uwe W. Reuter, der 2017 in den Patrizia-Aufsichtsrat berufen wurde. Reuter ist Vorstandsvorsitzender der VHV Holding in Hannover.

Janina Stadel

Fundamenta Deutschland holt Klaus Schmitt als Aufseher

Köpfe 27.05.2021
Klaus Schmitt ist diesen Monat in den Aufsichtsrat der Fundamenta Group Deutschland eingezogen. ... 

Klaus Schmitt ist diesen Monat in den Aufsichtsrat der Fundamenta Group Deutschland eingezogen.

Der ehemalige COO des Investmenthauses Patrizia leistet in dem Kontrollgremium Dr. Christoph Zaborowski und dem Aufsichtsratsvorsitzenden und Gründer der Fundamenta Group, David Garcia, Gesellschaft. Schmitt hätte eigentlich im Januar dieses Jahres CEO von Corestate werden sollen. Daraus wurde nach einer Rochade im Aktionärskreis aber nichts.

Als Vorstandsmitglied von Patrizia half Schmitt in mehr als 17 Jahren mit, die europäischen Assets der Augsburger auf gut 44 Mrd. Euro auszubauen. Aktuell steht der Zeiger bei der Truppe von Wolfgang Egger bei 47 Mrd. Euro.

Die Fundamenta Group Deutschland, Tochter der Schweizer Fundamenta Group Holding, will Ende 2021 bei 1 Mrd. Euro angekommen sein. Zusammen verwalten Mutter und Tochter in der Schweiz und Deutschland Immobilien im Wert von 2,3 Mrd. Euro.

Geführt wird die deutsche Tochter von CEO Christian Paul, Carsten Lehmann (CFO) und Frank Baier (COO). Und das bleibt vorerst auch so: Die drei Herren haben ihre Vorstandsverträge verlängert, und zwar um jeweils zwei Jahre bis Ende 2023 bzw. 2024.

Harald Thomeczek

Kommen und Gehen im Corestate-Kosmos

Ralph Winter gründete vor 14 Jahren den Patrizia-Konkurrenten Corestate, nun übernimmt dort ein Ex-Patrizia-Manager das Ruder.

Ralph Winter gründete vor 14 Jahren den Patrizia-Konkurrenten Corestate, nun übernimmt dort ein Ex-Patrizia-Manager das Ruder.

Quelle: 777 Capital Partner

Karriere 15.10.2020
Ralph Winter gründete 2006 den Asset-Manager Corestate und stieg dort Ende 2019 fast komplett aus. 2006 ist auch das Jahr, seit dem Klaus Schmitt als Vorstand den Asset- und ... 

Ralph Winter gründete 2006 den Asset-Manager Corestate und stieg dort Ende 2019 fast komplett aus. 2006 ist auch das Jahr, seit dem Klaus Schmitt als Vorstand den Asset- und Investment-Manager Patrizia leitete - bis er das Unternehmen 2020 verließ. Nun übernimmt Schmitt beim Patrizia-Konkurrenten Corestate das Ruder als CEO. Und wetteifert künftig auch mit Ralph Winter: Der kehrt mit einer Investment-Boutique ins Geschäft mit vermögenden Investoren zurück.

Schmitt hatte den börsennotierten Immobilienmanager Patrizia in der Position des Chief Operating Officer mitgeführt, ab dem 1. Januar 2021 ist er nun als CEO für den Kurs des ebenfalls börsennotierten Wettbewerbers Corestate verantwortlich. Vielleicht schafft es Schmitt, auch in seine neue Führungsetage etwas mehr Konstanz zu bringen. Schmitt ist nämlich der vierte Corestate-CEO, der innerhalb von vier Jahren bestellt wurde.

Im Jahr 2016 ging das Unternehmen unter dem Vorstandsvorsitzenden Sascha Wilhelm an die Börse. Auf ihn folgte im Mai 2018 Michael Bütter, mit dem das Unternehmen aber schon Ende desselben Jahres ohne Angabe von Gründen die Zusammenarbeit beendete. Bütters Nachfolger Lars Schnidrig hielt sich immerhin 24 Monate, Ende dieses Jahres scheidet er aus dem Unternehmen aus. Sein Vorstandsvertrag lief bis März 2023. Schnidrig wird Corestate verlassen, "um eine neue berufliche Aufgabe zu übernehmen", teilt der Investmentmanager mit.

Auch die Position des Finanzvorstands war bei Corestate zuletzt keine dauerhafte. Aktuell wird ein neuer CFO gesucht, Martin Bassermann kümmert sich währenddessen außerhalb des Vorstands operativ um das Thema Finanzen.

2017 hatte der amtierende CFO Daniel Schoch den Platz für Lars Schnidrig geräumt, bevor dieser den geschassten Michael Bütter - zunächst interimsweise, dann dauerhaft - als CEO ersetzte und Bassermann die Finanzen übertrug. Auch im Aufsichtsgremium des Asset-Managers blieb kürzlich kein Stein auf dem anderen. Anfang Juni wurde der Corestate-Aufsichtsrat komplett ausgetauscht, den Vorsitz hat nun Georg Allendorf.

Corestate begründet die vielen Personalrochaden auf Anfrage mit der "Transformation von einem gründergeführten Unternehmen hin zu einem institutionalisierten Geschäftsmodell". Einen ähnlichen Prozess hat allerdings auch Patrizia hinter sich - dort ist Gründer Wolfgang Egger aber immer noch als CEO am Ruder und sein Vorstandskollege Schmitt hielt es an seiner Seite immerhin vierzehn Jahre lang im Vorstand aus.

Schmitts neuer und alte Arbeitgeber ähneln sich auf den ersten Blick in vielen Bereichen. Beide holen sich ihr Kapital von der Börse, beide bedienen mit ihren Produkten und Dienstleistungen Großanleger und reiche Private aus dem In- und Ausland. Doch mit einer Marktkapitalisierung von 433 Mio. Euro ist Corestate am Kapitalmarkt deutlich weniger wert als Konkurrent Patrizia, der auf 2 Mrd. Euro kommt. Auch bei den betreuten Assets liegen die Firmen weit auseinander, Corestate erreicht 28 Mrd. Euro, inklusive Flugzeugfonds der Hannover Leasing und dem Vermögen der HFS-Mezzaninefonds, Patrizia betreut Immobilienmandate im Volumen von 45 Mrd. Euro.

Beide Firmen waren lange Jahre von der Persönlichkeit ihrer jeweiligen Gründer geprägt. Winter hatte sich allerdings schon vor dem Corestate-IPO in die Rolle des Großaktionärs und Beraters zurückgezogen. Mit dem Verkauf eines letzten großen Winter-Aktienpakets Ende vergangenen Jahres gingen beide Seiten endgültig getrennte Wege. Damals hatte Winter seinen Schritt damit begründet, sein Anlagefokus konzentriere sich mit der Umsiedlung in die USA künftig auf amerikanische Unternehmen.

Doch ausschließlich USA-fixiert scheint Winter nun doch nicht zu sein. Zusammen mit seinem langjährigen Weggefährten Thomas Landschreiber - er arbeitete von 2014 bis Anfang 2020 als CIO bei Corestate - gründete er kürzlich 777 Capital Partners mit Sitz in Baar im Schweizer Kanton Zug. Das Unternehmen will sich auf Off-Market-Deals in den Segmenten Gewerbe und "innovatives Wohnen" konzentrieren und dabei einen "konsequenten Value-add-Ansatz" verfolgen. Das Investitionsspektrum reicht Winter zufolge "von Debt-Capital über Equity bis hin zu Proptech Private Equity". Vorstände von 777 Capital Partners sind Winter und Landschreiber.

Für die Finanzierungsthemen hat sich 777 Capital Partners Micha Blattmann als Mitgründer und Präsident des Verwaltungsrats ins Boot geholt. Blattmann, bis Mitte 2020 Aufsichtsratschef bei Corestate, ist Mitgründer des Private-Debt-Spezialisten Vicenda Asset Management.

Monika Leykam

Auf Führungskräfte wartet der "heiße Stuhl"

Ca. Vier Wochen nach Antritt müssen sich die Führungskräfte von Patrizia Immobilien den Fragen ihrer Mitarbeiter stellen. Beim "heißen Stuhl" bleibt die Identität der Fragensteller verborgen.

Ca. Vier Wochen nach Antritt müssen sich die Führungskräfte von Patrizia Immobilien den Fragen ihrer Mitarbeiter stellen. Beim "heißen Stuhl" bleibt die Identität der Fragensteller verborgen.

Bild: Fotolia.de/Lom

Karriere 23.08.2012
Die Wirtschaft steht nicht still und auch nicht ihre Akteure, die Unternehmen. Sie verändern sich kontinuierlich. Erhöht sich das Tempo der Veränderungsprozesse jedoch, ist das eine ... 

Die Wirtschaft steht nicht still und auch nicht ihre Akteure, die Unternehmen. Sie verändern sich kontinuierlich. Erhöht sich das Tempo der Veränderungsprozesse jedoch, ist das eine Herausforderung nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für die Personalabteilung. Mit welchen zahlreichen Methoden Patrizia Immobilien seinen Wachstumsprozess intern begleitet, erläutert Personalleiter Peter Jaksch. Dabei setzt er auch auf so ungewöhnliche Methoden wie den "heißen Stuhl".

Patrizia Immobilien wächst: Neue Geschäftsfelder, neue Produkte, neue Investoren, neue Unternehmen und neue Auslandsmärkte sind in den letzten Jahren dazugekommen. Ursprünglich hatte das 1984 von Wolfgang Egger in Augsburg gegründete Unternehmen als Wohnungsprivatisierer angefangen, heute ist es auch im Gewerbebereich und im Fondsgeschäft tätig und ist vom Investment über die Projektentwicklung bis zum Asset-Management in vielen Geschäftsfeldern aktiv. Allein die Zahl der Assets under Management hat sich von einer halben Milliarde Euro im Jahr 2005 auf 7 Mrd. Euro in diesem Jahr erhöht. Doch nicht nur das Geschäftsvolumen ist gewachsen, sondern auch die Zahl der Mitarbeiter: 2002 zählte Patrizia 159 Beschäftigte, 2012 waren es dann schon 536. Wie werden die Mitarbeiter bei diesem Veränderungsprozess "mitgenommen"? Patrizia hat dafür auf mehrere organisatorische und kulturelle Bausteine gesetzt.

Begonnen wurde mit der Personalabteilung, die neue Kompetenzen zugesprochen bekam und damit zum aktiven Gestalter des Veränderungsprozesses wurde. Der Personalbedarf ist hoch und so wurde das Personalmarketing aktiv aufgebaut, denn allein im Frühsommer hatte das Unternehmen 70 Stellen ausgeschrieben.

Feuerprobe für Führungskräfte ist der "heiße Stuhl"

Für alle neuen Mitarbeiter gibt es einmal im Monat einen Einführungstag. Mit dabei ist auch ein Vertreter der Geschäftsführung. Wer eine Führungsrolle übernimmt - egal ob er intern oder von außen ins Unternehmen gewechselt ist -, auf den wartet nicht nur ein individueller Einarbeitungsplan, sondern auch der "heiße Stuhl". Vier bis sechs Wochen nach seinem Arbeitsbeginn muss sich die Führungskraft seinem Team noch einmal vorstellen und dabei auch preisgeben, was für ein Typ er oder sie eigentlich ist. Auch sein Team stellt sich ihm vor, dann geht es um Fach- und Sachthemen. Der Manager befragt sein Team, was aus deren Sicht gerade aktuell anliegt, und dann geht es für ihn auch schon auf den "heißen Stuhl". Das Werkzeug könnte auch heißen, "Was Sie schon immer über Ihre Führungskraft wissen wollten, aber bisher nicht zu fragen wagten". Alle Mitarbeiter schreiben ihre Fragen an den neuen Chef völlig anonym auf Karteikarten. Ein Moderator, meist jemand aus der Personalabteilung, sammelt die Karten mit den Fragen ein und stellt sie dann der Führungskraft im Beisein des Teams. Es gibt nur zwei Regeln: Erstens dürfen die Mitarbeiter alles fragen, was sie wollen. Und zweitens, darf die Führungskraft antworten, wie sie will. Wenn sie sagt, "das geht euch gar nix an", dann kommt die nächste Frage dran. Rückfragen sind nicht erlaubt. "Das ist schon immer ein Highlight, und es positioniert die Führungskraft in der Regel richtig gut", sagt Jaksch. Allerdings bereitet seine Abteilung die Chefs auch gut darauf vor, was für Fragen kommen könnten. Das reicht von der Erkundigung nach den Urlaubsgewohnheiten bis hin zu der Frage, welchen drei Mitarbeitern die Führungskraft eine Gehaltserhöhung geben würde. Witz, Charme und Schlagfertigkeit sind dann gefragt, um das Team auf sich einzuschwören. Das Schlimmste, was passieren kann, ist wenn die Führungskraft rumdruckst und rote Ohren bekommt. Jaksch sorgt dafür, dass die Manager vorher auch einmal über Themen nachdenken, die nur sie kennen. Die schwierigsten Kandidaten sind die, die sagen, "kein Problem, das mach' ich schon" (siehe Artikel "Onboarding auch für Profis").

Das ist nur eine von vielen Maßnahmen, die darauf zielen, die Unternehmenskultur während des Veränderungsprozesses weiterzuentwickeln und die Mitarbeiter zu integrieren. Die interne Kommunikation spielt dabei eine sehr große Rolle: Nach der Prozesssteuerung (26%) wird Kommunikation als zweitwichtigster Faktor genannt, der über Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses entscheidet. Das sagen 22% der Befragten der aktuellen Mutaree-Umfrage. An der Untersuchung nahmen 119 Unternehmen verschiedener Branchen bundesweit teil. Der Faktor Führung belegte Rang drei (15%), dicht gefolgt von dem Bereich Kultur und Werte (14%).

Jährliche Mitarbeiterbefragungen werden durchgeführt

Diesem Einfluss der Kommunikation ist sich Patrizia offenbar bewusst und setzt ein ganzes Bündel an Kommunikationsmitteln und -kanälen ein: Massiv ausgebaut wurde das Intranet, es gibt eine Mitarbeiterzeitung sowie regelmäßige Fachvorträge von Mitarbeitern und informellere Treffen, bei denen gekickert wird oder eine Motorradtour geplant ist. Auch die Geschäftsleitung hat solch einen jour fixe.

2010 wurde zudem zum ersten Mal eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, um alle Beschäftigten in die Unternehmensentwicklung einzubeziehen. Die Ergebnisse, auch die kritischen, wurden offen und schnell kommuniziert - und die Befragung jährlich wiederholt. Die Ergebnisse verbesserten sich und bestätigten Jaksch in seinem Kurs. Aus der ersten Befragung kamen auch Anstöße für die neuen Unternehmens-Leitlinien, die dann von der Geschäftsleitung rund sechs Monate später in ihre Endfassung gegossen wurden. "Das waren lange Sitzungen", erinnert sich Jaksch. Teilweise sei um jedes Wort gerungen worden. Fünf Führungsgrundsätze und fünf Regeln der Zusammenarbeit bilden nun die Leitplanken, an denen sich alle orientieren müssen. Sie stehen auf jedem Schreibtisch und sind Teil des jährlichen Mitarbeitergesprächs. Durch die Leitsätze hätten sich alle auch ein bisschen angreifbarer und damit auch kritikzugänglicher gemacht. Vorgestellt wurden sie von der Geschäftsleitung auf dem ersten Mitarbeitertag - und von den Führungskräften auf ihr eigenes Handeln bezogen dargestellt. "Das war sehr spannend und sehr kulturstiftend", sagt Jaksch. Doch Jaksch weiß, dass ein Kulturwandel Zeit braucht. Nicht jeder ist damit einverstanden und zwei, drei Führungskräfte haben das Unternehmen verlassen. Doch die Führungsmannschaft steht stabil hinter dem neuen Kurs und seit Jahren gab es im Vorstand keinen Wechsel mehr.

Für die Patrizianer, wie sich die Mitarbeiter nennen, bietet das Wachstum auch neue Chancen. Zum jährlichen Mitarbeitergespräch gehört dann auch die Frage "wo willst du hin?" Bereits im Gespräch werden dann mögliche Entwicklungsmaßnahmen angedacht. "Mitarbeiter wollen am Wachstum teilhaben, vor allem über neue Entfaltungsmöglichkeiten", ist sich der Personalleiter sicher.

"Mitarbeiter wollen am Wachstum teilhaben, vor allem über neue Entfaltungsmöglichkeiten."

Entwickelt wurde auch ein neuer interner Wechselprozess, der zunächst verdeckt in Kooperation mit der Personalabteilung läuft, damit der künftige Ex-Chef davon nichts erfährt. So soll verhindert werden, dass Mitarbeiter, die sich intern bewerben, bei nicht erfolgreichem Wechsel beschädigt werden. Erst wenn die feste Zusage der neuen Abteilung vorliegt, wird auch der bisherige Vorgesetzte mit einbezogen und muss seinen Mitarbeiter dann auch ziehen lassen.

Für die Mitarbeiter bietet der interne Wechsel einen weiteren Vorteil: Sie können inhaltlich einen kompletten Kurswechsel machen, also z.B. als Property- oder Asset- Manager ins Controlling gehen. "Das schaffen sie durch einen externen Wechsel meist nicht", sagt Jaksch.

Führungs- und Immobilienkompetenz, Sprachfertigkeiten sowie persönliche und soziale Kompetenzen (Rhetorik, Präsentation, Feedbacktraining) werden an der unternehmenseigenen Patrizia Akademie gelehrt. Dort findet auch die Ausbildung für die Führungskräfte statt, denn zwei Drittel der vakanten Führungspositionen werden intern besetzt. Für alle 75 Führungskräfte gibt es jährlich ein Frühjahrstraining und auch eine Führungskräftetagung sowie ein einjähriges Programm für junge Führungskräfte.

Dort werden auch die Azubi-Ausbilder ausgebildet. Im vergangenen Jahr wurde die Zahl der Auszubildenden auf 6% der Mitarbeiter insgesamt verdoppelt. 7% ist die Zielmarke, die Jaksch erreichen will. "Wir glauben, dass wir die auch problemlos im Unternehmen unterbekommen können."

Für die Besetzung der akademischen Berufe sucht Patrizia aktiv den Kontakt zu Hochschulen und präsentiert sich auf Hochschulmessen und dem IZ-Karriereforum für die Immobilienwirtschaft. "Da gehen wir dann auch kontinuierlich hin", betont Jaksch. "Wir glauben, dass die Arbeitgeberattraktivität auch über Kontinuität erreicht wird, wenn die Studenten immer wieder auf Patrizia-Mitarbeiter treffen." Neben den Personalverantwortlichen sind auch immer Vertreter der Fachabteilungen mit dabei. Die Präsenz hat sich ausgezahlt. War Patrizia Immobilien beim ersten Top-Arbeitgeberranking der Immobilien Zeitung nicht vertreten, sind sie seit 2011 mit dabei (Rang 15) und erreichten in diesem Jahr Rang 12. Doch das ist für Jaksch nur eine Zwischenetappe: "Unser Ziel ist es, dass jeder Student in der Bewerbungsphase uns auf dem Zettel hat."

Sonja Smalian