Die Wechselbereitschaft in der Immobilienwirtschaft ist hoch und viele haben innerhalb weniger Jahre mehrere Arbeitgeber. Gerade bei teuer eingekauften Führungskräften ist es wichtig, dass sie im Unternehmen ankommen. Denn auch gestandene Führungskräfte haben beim Eintritt in eine neue Firma mitunter Startschwierigkeiten. Der Prozess des Onboardings, das Einstellen und Integrieren von neuen Mitarbeitern, sollte deswegen aktiv begleitet werden.

Bevor ein Pilot auf einem neuen Flugzeugtyp eingesetzt wird, muss er erst wieder ein paar Flugstunden im Simulator üben. Auch wenn er viel Erfahrung mitbringt und die Bedienungsknöpfe ähnlich sind, wird er zunächst im geschützten Raum ein paar Starts und Landungen trainieren. Es gibt wohl keinen Fluggast, der dafür nicht Verständnis aufbrächte. Doch was der Sicherheit von Mensch und Maschine in der Luft dient, wird am Boden vernachlässigt. Von den Managern in der Business-Welt wird ein "allzeit startklar" als Betriebsmodus vorausgesetzt. Dabei erleben auch Manager nach einem Wechsel in ein neues Unternehmen nicht selten eine Bruchlandung.

Die Gefahr zu scheitern steigt, je mehr sich die alte Stelle von der neuen Position unterscheidet. Dazu zählen z.B. Wechsel der Hierarchieebene, des Landes, der Industrie und der Unternehmenskultur. Gibt es Unterschiede bei drei Faktoren, beträgt die Gefahr, binnen der ersten 24 Monate zu scheitern, 50%. bei mehr als fünf Faktoren sind es sogar schon 80%, wie eine Studie von Heidrick & Struggles zeigt. Dabei muss ein Scheitern gar nichts mit der Qualifikation der Führungskräfte zu tun haben, wie Dr. Wolfgang Walter, Partner bei Heidrick & Struggles, Düsseldorf, betont. Ursache seien vielmehr häufig Missverständnisse über Anforderungen, Ziele und Erwartungen. Auch Defizite in der Kommunikations- und der Informationspolitik können zum frühen Fall führen.

Abhilfe kann ein gelenkter Onboarding- Prozess bringen, der den Neuzugang unterstützt, im Unternehmen anzukommen. 90% der 21 von Heidrick & Struggles befragten HR-Manager halten einen solchen Prozess für sinnvoll. Doch im Programm haben es nur 40% der Unternehmen. Auch von den Führungskräften glauben 90%, dass sie ein Onboarding brauchen könnten. Die Onboarding-Begleitung unterscheidet sich stark in den Unternehmen. Sie reicht von internen Programmen der Personalabteilung bis zu externen Coachings und kann von zwei Wochen bis zu sechs Monaten dauern.

An zwei Dingen scheiterten die Führungskräfte häufig, wie Studien zeigen: mangelnde Systemkompetenz und Schwierigkeiten beim Einschwören auf gemeinsame Ziele. Oft wüssten die Führungskräfte nicht, welche Knöpfe sie in der neuen Organisation drücken müssten. Findet in dem Unternehmen viel Austausch über E-Mail-Verkehr statt oder erwarten die Mitarbeiter, dass Wichtiges in Besprechungen geklärt wird? Wie schnell werden Chef-Handlungen erwartet? "Schneidigkeit kann eine neue Führungskraft nach oben spülen oder rauskegeln", sagt Walter, der rund 120 Onboardingprozesse als externer Coach begleitet hat. Walter hat auch schon den Fall erlebt, bei dem sich ein Manager aus der Immobilienwirtschaft beim Wechsel aus Asien nach Deutschland ein Onboarding-Coaching vertraglich zusichern ließ - und seinen eigenen Coach gleich mitbrachte.

Das Schlagwort Nachhaltigkeit begleitet Immobilienprofis in ihrer täglichen Arbeit. Doch wenden sie das Prinzip auch auf ihr eigenes berufliches und privates Leben an? Wie sie das tun können, erläuterte Wolfgang Walter, Partner bei Heidrick & Struggles, in seinem Vortrag zur "nachhaltigen Selbstführung" an der EBS Business School.

Nachhaltigkeit beginnt für Wolfgang Walter damit, dass jeder ein Gefühl dafür bekommt, wo er richtig ist. Das setzt jedoch einen ehrlichen Umgang mit sich selbst voraus, und der gerät im täglichen Wettstreit um bessere und schnellere Ergebnisse leicht aus dem Blickfeld. Deswegen sei die erste Stufe nachhaltiger Selbstführung das Nachdenken über die eigene Flughöhe als Führungskraft. Jeder müsse sich selbst ehrlich fragen, ob er eher Vorstand oder Teamleiter sei, eher Generalist oder Spezialist. Die erste Frage könnte auch ganz grundsätzlich lauten: Bin ich überhaupt Führungskraft, will ich überhaupt Karriere machen?

Wer sich selbst verantwortungsvoll führen will, sollte sich nach Walter auf seine Stärken konzentrieren und das Konzept der emotionalen Intelligenz anwenden, d.h. die Signale des eigenen Körpers wahrnehmen und beachten, aber auch mit Empathie anderen Menschen begegnen. "Sie merken selbst, wenn Sie unter- oder überfordert sind", sagt Walter. Ganz wichtig sei darüber hinaus, dass das eigene Verhalten, die eigenen Fähigkeiten sowie Werte und Einstellungen und letztendlich die eigene Identität kongruent sind. Denn wer gerne Menschen längerfristig entwickele, dürfte sich in der Position als Interims-Manager nicht wohl fühlen, so Walter. Ebenso bedeutsam ist es, dass die Arbeitnehmer kongruent mit den gelebten Unternehmenswerten sind.

In seinem öffentlichen Vortrag an der EBS Business School gab er u.a. Teilnehmern des Intensiv-Studiums Immobilien Management Denkanstöße für die eigene Karriere. Walter, der seit dem Jahr 2000 rund 600 Coaching- Projekte begleitet hat, trifft mit seinen Anmerkungen auf offene Ohren: Viele Teilnehmer nutzen die Chance auf ein kurzes Gespräch mit dem Coach. Zu den wiederkehrenden Fragen zählt z.B.., wie man mit einem Chef umgehen kann, der überfordert ist. Aber auch, wie lange ein Angestellter in einer ungeliebten Situation ausharren sollte, bevor er das Unternehmen - und vielleicht auch die Flughöhe - wechselt.