Der FM-Verband Gefma hat zum 20. Mal Förderpreise für Hochschulabschlussarbeiten vergeben. Der mit 3.000 Euro dotierte Hauptpreis ging in diesem Jahr an Corinna Keller für ihre Masterthesis "Facility-Management 4.0: Potenziale von Industrie 4.0 für das Facility-Management an einem praktischen Beispiel". Keller schloss im vergangenen Jahr das Masterprogramm Wirtschaftsingenieurwesen an der Leuphana Universität Lüneburg ab. Sonderpreise in Fachkategorien räumten fünf Autoren/-innen ab. Über eine Auszeichnung auf der FM- und Industrieservices-Messe INservFM Ende vergangener Woche in Frankfurt und einen Gewinn von jeweils 1.000 Euro können sich freuen: Ulrich Dempf (M.Eng., TH Nürnberg) in der Kategorie Projektentwicklung, Timo Guhl (M.Sc., HTW Berlin) in der Kategorie ?Innnovationsmanagement, Silvia Plettenberg (M.Eng., FH Bielefeld) in der Kategorie ?Nutzerleitfaden, Roman Peischer (B.Eng., TH Nürnberg) in der Kategorie ?Energiemanagement und Dr.-Ing. Sebastian Johann (TU Kaiserslautern) in der Kategorie ?Revitalisierung. Insgesamt waren 31 Arbeiten eingereicht worden, was eine Rekordbeteiligung bedeutet.

Die Möglichkeit, Arbeitsaufgaben zuhause statt im Büro zu erledigen, ist vielleicht nicht das wichtigste Instrument der Mitarbeiterbindung, aber es nimmt am stärksten an Bedeutung zu. Das zeigt eine Analyse des Centers for Real Estate Studies aus Freiburg (Cres). Das Cres hat die Befragungen, die die Immobilien Zeitung bis 2015 unter Immobilienarbeitgebern durchgeführt hat, u.a. mit Blick auf die Bedeutung der Akademisierung in der Branche, die Gehaltsentwicklung für Berufseinsteiger oder eben Maßnahmen der Mitarbeiterbindung ausgewertet. Während 2009 nicht einmal ein Drittel der Unternehmen eine räumliche - und damit ja oft auch zeitliche - Flexibilisierung des Arbeitsalltags ermöglichte, boten bei der letzten Umfrage bereits 50% der Arbeitgeber Heimarbeitsplätze an. Die dominanten Bindungsinstrumente stellen Weiterbildungsmöglichkeiten, regelmäßige Aufstiegsmöglichkeiten und Gehaltsergänzungen dar. Ihre Bedeutung hat jedoch über die Jahre nicht zu, sondern eher leicht abgenommen. Zuletzt setzten 70% bis 80% der Firmen auf diese Maßnahmen.

Ein Head of Corporate Real Estate (CRE) verdiente 2016 in Europa im Durchschnitt umgerechnet 211.000 US-Dollar. Das ist ein Ergebnis der alljährlichen Gehälterbefragung des CRE-Verbands Corenet Global (CNG) und FPL Associates. Die Vorjahresstudie hatte noch eine deutlich höhere Durchschnittsvergütung zutage gefördert. Doch die Datensätze sind nur bedingt vergleichbar. Und die Betroffenen sind ohnehin zufrieden.

Die 211.000 US-Dollar Jahresvergütung beinhalten das Grundgehalt für 2016 und den Bonus für das Vorjahr, der ja erst im Laufe des Folgejahres ausgezahlt wird. Anno 2015 verdiente ein europäischer CRE-Manager laut der Vorjahresstudie 238.000 Euro. Das durchschnittliche Grundgehalt fiel damals mit 162.000 USD etwas geringer als 2016 (166.000 USD) aus. Doch die - im Jahr 2015 nachträglich für 2014 gezahlten - Boni beliefen sich auf knapp 50% des Grundgehalts bzw. in absoluten Zahlen auf durchschnittlich 76.000 USD. Die für 2015 gezahlten Boni lagen im Schnitt bei 45.000 USD, was nur gut einem Viertel des Fixgehalts entspricht.

Allein: 2015 beteiligten sich nur drei europäische CRE-Manager an der Gehaltsumfrage. Im vergangenen Jahr nahmen doppelt so viele Manager, sechs an der Zahl, teil. "Im Grunde liegen jetzt erst auswertbare Daten vor, denn erst ab fünf Teilnehmern kann man eine sinnvolle Auswertung vornehmen", sagt Thomas Glatte, Director Group Real Estate & Facility Management bei BASF, der selbst Zahlen für die Studie beisteuerte. Angesichts der Heterogenität deutscher CRE-Abteilungen stellt sich die Frage, wie aussagekräftig der Vergleich mit dem Vorjahr ist. Denn während jemand wie Glatte ein Heer von 500 Mitarbeitern weltweit befehligt, hat manch anderer CRE-Leiter hierzulande weniger als zehn Leute unter sich.

Den vermeintlichen Boni-Einbruch, den die nackten Zahlen suggerieren, kann Glatte sich nur mit der erweiterten Zusammensetzung des Teilnehmerpanels erklären. Er kenne jedenfalls keinen Kollegen, der sich darüber beklagt hätte, dass sein Bonus massiv heruntergefahren worden wäre. "Die Entwicklung ist nicht so, dass die Kollegen Grund hätten, unzufrieden zu sein", bestätigt Björn Christmann, Geschäftsführer von Bayer Real Estate und Nachfolger von Glatte als CNG-Präsident für die Region Zentraleuropa. Bonuskürzungen? Fehlanzeige. Auch Christmann hat den Fragebogen ausgefüllt.

Insgesamt steuerten weltweit 141 Immobilienmanager Zahlen für die Gehaltsanalyse bei und gaben ihre Einschätzung zur Entwicklung ihrer Fixgehälter sowie der variablen Gehaltsbestandteile ab. Untersucht wurden etliche Immobilienpositionen, doch nur für den Head of CRE liegen Zahlen für Europa vor. Zum Vergleich: Die 49 nordamerikanischen Immobilienchefs, die Angaben machten, strichen allein als Grundgehalt 211.000 USD ein (Vorjahr: 51 Teilnehmer; Grundgehalt: 210.000 USD). Ihre gesamte Barvergütung legte von rund 269.000 USD auf 292.000 USD zu.

Über einen steigenden Bonus konnte sich 2016 wieder knapp jeder zweite aller rund 140 Teilnehmer freuen, und auch die Höhe der Bonussteigerung lag mit durchschnittlich 14% auf dem Vorjahresniveau. Für 2016 rechnen vier von zehn Managern mit einem Anstieg. Die gewachsene Zurückhaltung mag ihren Grund darin haben dass die Firmen, an deren Gesamtperformance die Ausschüttung von Boni primär hängt, auf Sicht fahren und vorsichtiger investieren, weil keiner weiß, welche Einschränkungen der Welthandel erfährt.

Ihr erstes Geld hat Caren Rothmann (49) Ende der 1980er Jahre als Inhaberin eines Restaurants in ihrer Heimat München verdient. 1991 zog es sie nach Berlin. Dort ging sie wieder in die Selbstständigkeit, diesmal mit Surf- und Snowboard-Läden. Den Weg in die Immobilienbranche fand sie, als ein Freund aus Dänemark sie bat, ihn beim Ankauf eines Immobilienportfolios zu unterstützen. Seit 2007 ist Rothmann in Berlin als Maklerin unterwegs, seit 2010 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der David Borck Immobiliengesellschaft. Sie hat zwei Söhne (13 und 15 Jahre), treibt Wintersport und engagiert sich u.a. in der Women's International Zionist Organization.

Ich wohne in meinem eigenen Haus mit Garten, fußläufig zum Berliner Grunewald.

Mein Haus ist ein Architektenhaus aus den 50er Jahren und ist auch in diesem Stil eingerichtet, auf einer Anhöhe mit Blick ins Grüne.

Mein Lieblingsplatz ist meine Terrasse. Hier kann ich besonders gut entspannen und die Natur und das Grün um mich herum genießen.

Ohne Fehler gibt es keine Weiterentwicklung. Wichtig ist aber, dass man aus Fehlern lernt und sie im Idealfall nur einmal macht. Mit fest definierten Abläufen und einem vorausschauenden Projektmanagement versuchen wir Fehlerquellen zu minimieren.

Dass noch zu wenige Frauen in Führungspositionen anzutreffen sind. Daher engagiere ich mich auch für mehr weibliche Führungskräfte in unserer Branche.

Es gibt sicherlich einige schwarze Schafe, die das schnelle Geld verdienen wollen und nicht nachhaltig arbeiten. Wir würden beispielsweise nie einen Kunden in einen Kaufvertrag drängen, wenn die Finanzierung nicht auf sicheren Beinen steht. Wir arbeiten verantwortungsbewusst und haben einen hohen Qualitätsanspruch an unsere Arbeit.

Die Kathedrale Sagrada Familia von Antoni Gaudi in Barcelona - das war bisher das beeindruckendste Gebäude, das ich je gesehen habe.

Es gibt viele Bausünden in Berlin. Das Alexa finde ich persönlich zum Beispiel architektonisch nicht ansprechend.

Vor meinem Kamin mit einem guten Buch.

Skiurlaube und Golf spielen.

Bette Midler, The Rose.

Ein Konzert von Lionel Richie. Obwohl ich überhaupt kein Fan bin, haben mich das Konzert und die Stimmung mitgerissen.

893 in der Kantstraße oder Mani in der Torstraße.

Mit dem Dalai Lama, da ich mit ihm gerne über das Leben philosophieren möchte.

Filetsteak mit Salat.

Mit Anna Wintour: Als Chefredakteurin der US-amerikanischen Vogue ist sie wohl eine der einflussreichsten Frauen in der Modebranche.

Ich habe ein halbes Jahr in Südafrika gelebt. Dort hat mich die Lebensfreude der oft unter weitaus schwierigeren Umständen lebenden Bevölkerung sehr berührt.

Das Zentrum für Arbeitgeberattraktivität (zeag) und das Institut für Führungs- und Personalmanagement der Universität St. Gallen haben 80 Mittelständlern das Top-Job-Siegel für ihre Vorbildlichkeit als Arbeitgeber verliehen. Unter den Ausgezeichneten finden sich auch einige Vertreter der Immobilien- und Bauwelt. Bereits zum dritten Mal nach 2013 und 2015 konnte der Asset- und Fondsmanager bzw. Projektentwickler Beos mit aktuell 121 Mitarbeitern die Plakette einheimsen. Der Massivhaushersteller Kern-Haus (275 Mitarbeiter) erhielt die Auszeichnung zum zweiten Mal. Last but not least wurden auch der Mieterausbauspezialist APOprojekt (230 Mitarbeiter) und Sehlhoff Ingenieure + Architekten (235 Mitarbeiter) ausgezeichnet. Diese Unternehmen können nun zwei Jahre als Top-Arbeitgeber aus dem Mittelstand für sich werben. So lange darf ein Top-Job-Siegel nämlich genutzt werden.

Insgesamt hatten sich 102 Mittelständler um eine Auszeichnung beworben - etwa jeder Fünfte ging also leer aus. In die Bewertung fließen zu einem Drittel die Instrumente der Personalarbeit ein. Die Ergebnisse einer Online-Mitarbeiterbefragung machen zwei Drittel am Ergebnis aus. Das Top-Job-Siegel wird seit 16 Jahren verliehen. U.a. wird bewertet, wie gut (oder schlecht) die Mitarbeiter Familien- bzw. Privatleben und den Beruf unter einen Hut kriegen können und wie hoch die "Erschöpfungswerte" in der Belegschaft sind.

Robert Bambach raus, Sandra Scholz rein: Bei der Commerz Real dreht sich das Personalkarussell im Vorstand gerade kräftig. Warum der Verlust von Bambach zu verschmerzen und weshalb das neue Vorstandsressort für u.a. Human Resources nötig ist, erklären Vorstandschef Andreas Muschter und Scholz im Interview.

Andreas Muschter: Große Deals werden heute von CEO zu CEO gemacht. Vor allem in einem kompetitiven Marktumfeld wie dem derzeitigen wollen viele Marktteilnehmer mit mir persönlich sprechen. Das habe ich in den vergangenen 18 Monaten festgestellt. Zudem werden wir Zukäufe von Projektentwicklungen künftig sicher seltener sehen. Jetzt gilt es erstmal, die aufgebaute Ankaufs-Pipeline abzuarbeiten.

Muschter: Natürlich nicht. Wir wollen nur nicht mehr so viel Einfluss auf die Projektsteuerung nehmen, sondern uns auf Projektcontrolling und reines Forward-Funding beschränken - was nicht heißt, dass wir nicht z.B. auch weiterhin Einfluss auf die Vermietung nehmen. Diese Selbstbeschränkung mag unsere Anleger im Einzelfall vielleicht 50 Basispunkte Rendite kosten, aber sie reduziert den Aufwand und das Risiko. In dieser abgespeckten Form kann ich mich mit meinem Team künftig genauso gut um Bauvorhaben kümmern, zumal ich ja auch Zuständigkeiten an Sandra Scholz abgebe, die neu in den Vorstand aufrückt.

Muschter: Zunächst einmal: Alle Immobilienunternehmen müssen den Weg der Digitalisierung gehen - oder sie verschwinden über kurz oder lang vom Markt, weil der digitale Tsunami sie überrollt. Jeder CEO muss sich entscheiden: Will ich abwarten und schauen, was die anderen machen, oder die Digitalisierungswelle reiten? Dabei ist Digitalisierung kein Selbstzweck. Es geht immer darum, wie sich Kundenbedürfnisse ändern und welche Kanäle Kunden künftig nutzen. Daran muss sich unser Vorgehen orientieren. Das funktioniert jedoch nicht mit ein, zwei IT-Stellen mehr, sondern nur über einen grundlegenden Kulturwandel.

Muschter: Konkret geht es darum: Wir haben 25 Kernprozesse identifiziert. Diese werden wir daraufhin abklopfen, inwieweit sie digitalisiert und automatisiert werden können. Wir wollen in Zukunft nämlich so viele Dienstleistungen wie möglich end-to-end automatisiert erbringen. Nicht jede Immobilie muss schließlich vollumfänglich separat behandelt werden, wie das heute noch der Fall ist. Die Frage ist doch: Will jeder Mieter immer gleich einen Commerz-Real-Mitarbeiter sehen, wenn er ein Problem hat? Oder will er, dass sein Problem so schnell wie möglich gelöst wird?

Gerade im Facility- oder Property-Management können wir noch schneller und wirtschaftlicher agieren. Häufig sind diese komplexen Prozesse mit Ausschreibungen für zu erbringende Dienstleistungen und Güter verbunden und in der Folge sehr langwierig.

Muschter: Etwa bei der Wertermittlung - sowohl der Immobilien als auch der Fondsanteile - und der Übermittlung dieser Zahlen an die Anleger. Andere Themen hingegen, in der Vermietung oder im An- und Verkauf, werden auch morgen noch von einzelnen Mitarbeitern entschieden werden.

Muschter: Grundsätzlich wäre es naiv zu glauben, dass wir 2020 noch so arbeiten wie heute. Ein Personalabbau ist jedoch nicht geplant, denn wir wollen unser Neugeschäft ausweiten. Wir planen mit einer stabilen Ausstattung an Vollzeitkräften.

Muschter: Wir wissen nicht, ob jeder Mitarbeiter mit seinem aktuellen Kompetenzprofil auf seiner Stelle auch in Zukunft noch gut aufgehoben ist oder sein will. Damit wir so viele Mitarbeiter wie möglich im Commerzbank-Konzern halten können, werden wir Umschulungen und Qualifizierungsmaßnahmen anbieten.

Sandra Scholz: Wir wollen alle Führungskräfte und jeden Mitarbeiter bei der Transformation in eine digitale Welt mitnehmen. Das bedeutet, insbesondere die Führungskräfte zu befähigen, ihre Rolle auch im Wandel auszufüllen. Darum haben wir Anfang 2016 angefangen, aktiv in die Führungskultur einzugreifen, und das vergangene Jahr zum "Jahr der Führung" ausgerufen. Was natürlich nicht heißt, dass 2017 schon wieder Schluss damit ist ...

Scholz: Mit den klassischen Werkzeugen für Change-Management-Prozesse. Diese einfach nur zu implementieren, reicht jedoch nicht. Unsere Führungskräfte müssen ihre Rolle als Kommunikator auch leben. Damit sie das tun, muss zuvor jedoch eine Feedback-Kultur institutionalisiert werden.

Muschter: Und eine Feed-Forward-Kultur: Was ist gut gelaufen, was weniger gut - und was braucht's, um noch besser zu werden?

Scholz: Entscheidend ist auch, dass die Mitarbeiter an diesen Prozessen partizipieren. Das "Jahr der Führung" war z.B. ein solches Produkt, das aus der Diskussion entstand.

Muschter: Welche Prozesse wir digitalisieren und wie, wollen wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitern erarbeiten. Im Moment sind wir dabei, unser Leasing-Geschäft komplett zu automatisieren, um mehr Neugeschäft ohne zusätzliches Personal zu ermöglichen. In diesem Jahr sollen noch ein, zwei weitere Prozesse folgen. Wir im Vorstand beraten diesen Monat über die Weichenstellungen, und Anfang März wird es eine Veranstaltung für alle rund 70 Führungskräfte geben. Das Digitalwerk um Florian Stadlbauer soll die strategische Relevanz einzelner Veränderungen beurteilen und herausfinden, welche Eingriffe den größten Wert für die Kunden versprechen. Es soll die Machbarkeit bewerten und wird die End-to-End-Umsetzung verantworten.

Scholz: Herr Stadlbauer ist ja kein ITler, sondern BWLer, und die Kollegen im Digitalwerk sind auch keine Programmierer. Um Herrn Stadlbauer zu zitieren: "Ganz gleich, ob man ein Videospiel entwickelt oder Asset-Management-Prozesse gestaltet: In beiden Fällen geht es darum, für den Nutzer - ob Anleger und Mieter oder Gamer - ein Erlebnis zu schaffen."

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Das Berliner Maklerhaus Ziegert Bank- und Immobilienconsulting (ZBI) gibt sich eine neue Struktur. Über der ZBI und dem verschwisterten Equity-Vermittler Ziegert Capital hängt nun die Ziegert Gruppe. CEO der Gruppe ist Unternehmenschef Nikolaus Ziegert, der weiterhin Geschäftsführer der ZBI bleibt. Komplettiert wird die Geschäftsführung der neuen Ziegert Gruppe durch folgende drei Herren: Zum Chief Operating Officer (COO) der Gruppe aufgerückt ist Sven Henkes (37), der bis dato als Chief Strategy Officer zur Geschäftsleitung der ZBI gehörte. Gleichzeitig teilt sich Henkes neuerdings die Geschäftsführung der ZBI gemeinsam mit Nikolaus Ziegert. Chief Investment Officer (CIO) der Gruppe ist Michael Seeberg (40), Chief Financial Officer (CFO) ist Kyrill Radev (34). Seeberg und Radev haben beide eine Vergangenheit als Unternehmensberater bei Boston Consulting. Seeberg arbeitete außerdem für die Dresdner Bank, u.a. im Private & Business Banking sowie im Investment Banking. Radev war zuletzt CFO der Restaurant-Buchungsplattform Quandoo.

Die ZBI hat 2016 1.000 Eigentumswohnungen in Berlin verkauft und damit einen Umsatz von 295 Mio. Euro gemacht. Das bedeutet ein Plus von 7,3% im Vergleich zum Vorjahr. Das Unternehmen beschäftigt zurzeit rund 200 Mitarbeiter. Die neue Unternehmensstruktur sei durch das "kontinuierliche Wachstum" erforderlich geworden, heißt es. U.a. bietet eine Mitte 2016 gegründete Tochter von Ziegert Capital Bauträgern von Wohneigentumsprojekten an, ihnen schon vor Baubeginn so viele Einzelwohnungen abzunehmen, dass die von Banken üblicherweise geforderte Vorvermarktungsquote erreicht wird.

Paul Feldhoff, Managing Partner von Feldhoff & Cie., baut sein Engagement in der Personalvermittlung aus. Die zur Feldhoff-Gruppe gehörende Personalberatungsgesellschaft Stoneset Partners beteiligt sich mit 50% am Immobilienbereich der Personalberatung contagi Group, contagi Real Estate. Die Beteiligung ist als Ergänzung gedacht: Während sich Stoneset als Top-Executive-Beratung mit Fokus auf Geschäftsführer, Aufsichtsräte und Heads of versteht und nach eigenem Bekunden erst ab Positionen mit einem Bruttojahresgehalt von 120.000 Euro tätig wird, fängt contagi Real Estate bei 50.000 Euro an und besetzt Junior-, Spezialisten- und Management-Positionen bis zu 120.000 Euro Jahresgehalt. Im Immobilienbereich von contagi sind fünf Leute an fünf Standorten (Frankfurt, Düsseldorf, München sowie St. Gallen und Zürich in der Schweiz) tätig, darunter Dr. Marcus Wittner, Geschäftsführer sowohl von contagi Real Estate wie auch der contagi Group mit Hauptsitz in St. Gallen. Stoneset Partners wurde 2014 von Paul Feldhoff, Philip Meier und Nico Rottke gegründet. Rottke hat seine Anteile im Sommer 2016 an Feldhoff und Meier verkauft, so dass diese nun zu gleichen Teilen über Beteiligungsgesellschaften an Stoneset Partners beteiligt sind.