Karriere-News

"Die Next Gen sucht den globalen Austausch"

Robin Lais ist Mitgründer von Rics Matrics in der DACH-Region.

Robin Lais ist Mitgründer von Rics Matrics in der DACH-Region.

Quelle: Janina Pulvermüller

Karriere 11.05.2023
Als Nachwuchsgruppe der Royal Institution of Chartered Surveyors (Rics) nimmt das Netzwerk Matrics in der DACH-Region seit diesem Jahr Fahrt auf. Seine Gründung geht auf zwei Studenten zurück, ... 

Als Nachwuchsgruppe der Royal Institution of Chartered Surveyors (Rics) nimmt das Netzwerk Matrics in der DACH-Region seit diesem Jahr Fahrt auf. Seine Gründung geht auf zwei Studenten zurück, die zum Karrierestart Kontakt mit dem Verband suchten. Robin Lais will nun von Deutschland aus die globale Vernetzung vorantreiben.

Immobilien Zeitung: Mit den ersten Veranstaltungen bei Drees & Sommer in Stuttgart und bei DLA Pieper in Frankfurt läuft das Netzwerk Rics Matrics seit einigen Wochen richtig an. Wie lange war der Weg bis zum Start?

Robin Lais: Vor rund eineinhalb Jahren haben Timon Ivens und ich mit den Vorbereitungen angefangen. Die Idee, eine Nachwuchssparte innerhalb der Rics zu gründen, kam uns, als unser Studiengang Immobilienwirtschaft an der HfWU in Nürtingen-Geislingen vom Verband reakkreditiert wurde. So haben wir die Rics kennengelernt und konnten uns schnell mit ihrem Ethikkodex identifizieren. Wir haben die Gelegenheit, dass Ansprechpartner vor Ort waren, genutzt und im weiteren Verlauf der Gründung Kontakte bis zum Verbandshauptsitz in London geknüpft. Unterstützung bekamen wir dabei von Anfang an von Susanne Eickermann-Riepe als Vorstandsvorsitzende der Rics Deutschland.

IZ: Wie kann man sich das Netzwerk und seine Arbeit jetzt vorstellen?

Lais: Wir verstehen uns als Bindeglied zwischen studentischen Rics-Mitgliedern und Voll-Mitgliedern. Wir wollen für Nachwuchskräfte Gelegenheiten schaffen, den Verband früh in der Karriere kennenzulernen. Unsere Events gestalten wir inklusiv, statt exklusiv. Das bedeutet, dass jeder teilnehmen kann, der bis 35 Jahre alt ist und ein begründetes Interesse an der Immobilienwirtschaft hat. Das können Studenten sein oder Young Professionals.

IZ: Aber nur aus der Branche?

Lais: Nein, auch aus angrenzenden Disziplinen wie etwa aus der Finanzwelt, Techniker oder Vertreter der Energiebranche sind willkommen. So können Themen aus unterschiedlichen Perspektiven diskutiert werden. Eine feste Mitgliedschaft gibt es nicht, wir wollen uns erst einmal vorstellen und offen bleiben. Gleichzeitig richten wir im Moment auch regionale Gruppen ein. Sie existieren bereits in Stuttgart und Frankfurt.

IZ: Welche Rolle spielt die Internationalität des Rics-Verbands in der Matrics-Gruppe?

Lais: Eine sehr große. Die Next Gen sucht den globalen Austausch mit den Profis – und zwar über das eigene Tätigkeitsfeld hinaus. Weil Timon beruflich in der Schweiz Fuß gefasst hat, hat er dort den Chair übernommen, ich den deutschen. Auch in Österreich wollen wir aktiv werden, um die gesamte DACH-Region abzudecken. Die Immobilienbranche denkt in Deutschland oft sehr lokal. Unser Ziel als Next Generation ist die stärkere Verknüpfung mit internationalen Märkten und Akteuren.

IZ: Wie sieht das in der Praxis aus?

Lais: Unsere Generation hat die technischen Möglichkeiten, sich auch ohne lange Anfahrtswege zu vernetzen. Auch wenn wir langfristig feste Standortgruppen aufbauen, findet ein Großteil unseres Austauschs digital statt. So auch mit Matrics-Vertretern aus anderen Ländern. Einen Austausch über Webinare gibt es bereits mit den Gruppen aus Frankreich und Spanien, die ebenfalls erst vor kurzem gestartet sind.

IZ: Welche Themen sind das, mit denen Sie sich beschäftigen?

Lais: Schon beim Startschuss war es uns wichtig, Nachhaltigkeitsthemen zu behandeln. Denn diese kamen im eigenen Studium manchmal zu kurz, sind aber jetzt im Berufsleben allgegenwärtig. Außerdem beschäftigen wir uns viel mit den Möglichkeiten der Digitalisierung, denn von ihr hängen viele mögliche Neuerungen für die Branche ab. Dabei gilt für alle Events, die wir initiieren, dass wir wertvollen Output daraus ziehen wollen. Ziel ist es, dass man aus jedem Event mindestens eine neue Information mitnimmt, die einem im Berufsleben weiterhilft.

IZ: Wie kommen Sie dafür an die passenden Speaker?

Lais: Das vorhandene Netzwerk der Rics ermöglicht uns einen guten Austausch. Denn Junge finden Branchenakteure auf seniorigem Level sehr spannend und wollen von ihnen lernen. Doch oftmals sind gerade Führungskräfte sehr beschäftigt und müssen erst einmal einen Zugang zur neuen Generation und ihren Themen finden. An dieser Stelle wirken wir als Bindeglied.

IZ: Was genau wollen Sie von den erfahrenen Akteuren lernen?

Lais: Die Rics gibt es in Deutschland seit rund 30 Jahren. Es haben sich also viel Wissen und Erfahrung im Netzwerk aufgebaut, das weitergegeben werden kann. Im Moment beschäftigen wir uns zum Beispiel viel mit dem Thema Krisenmanagement. Da wollen wir von den Erfahrungen derer profitieren, die schon einmal eine Krise durchgemacht und gut überstanden haben.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.



Janina Stadel

Die Most Aspiring Talents 2023 stehen fest

30 Nachwuchstalente nehmen einen MAT-Award 2023 mit nach Hause.

30 Nachwuchstalente nehmen einen MAT-Award 2023 mit nach Hause.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Janina Stadel

Karriere 04.05.2023
Bei der Preisverleihung der MAT-Awards nahmen 30 Nachwuchstalente aus verschiedenen Sparten der Immobilienwirtschaft die Auszeichnung in Empfang. Sie sind nun Teil des wachsenden Netzwerks ... 

Bei der Preisverleihung der MAT-Awards nahmen 30 Nachwuchstalente aus verschiedenen Sparten der Immobilienwirtschaft die Auszeichnung in Empfang. Sie sind nun Teil des wachsenden Netzwerks der Most Aspiring Talents.

Von 60 auf 90 Mitglieder ist das Netzwerk der Most Aspiring Talents (MATs) der Immobilienwirtschaft gewachsen und startet nun in seinen dritten Jahrgang. Bei der Verleihung der MAT-Awards in Berlin verkündete die neunköpfige Jury aus Netzwerkprofis und Branchenexperten, welche Nachwuchstalente in die Gruppe aufgenommen werden. Dabei verstehen sich die MATs als Thinktank, dessen Mitglieder Fragestellungen aus ihrem Berufsalltag austauschen und Lösungen für aktuelle Herausforderungen der Immobilienwirtschaft erarbeiten.

Für einen Platz im Netzwerk haben sich in diesem Jahr mehr als 120 Nachwuchstalente aus ganz Deutschland beworben. Bei der Auswahl der Preisträger legten die Juroren ihr Augenmerk nicht nur auf die bisherigen beruflichen oder studentischen Erfolge der Bewerber, sondern auch auf ihre Motivation, ihre beruflichen Ziele in den kommenden Jahren und ihre Visionen für die Branche sowie ihr Engagement für eine soziale und nachhaltige Immobilienwirtschaft.

Noch am Abend der Preisverleihung nahmen die MATs die Netzwerkarbeit auf. In den kommenden Wochen werden sich die neuen Top 30, die allesamt jünger als 30 Jahre sind, mit den bisherigen MATs aus den ersten beiden Jahrgängen vernetzen und in thematischen Arbeitsgruppen, bei Studienreisen und weiteren Treffen ihre Ideen austauschen und in Gesprächen intensivieren.

Eine erste Einladung sprach noch am Abend der Preisverleihung Bundesbauministerin Klara Geywitz (SPD) aus: Sie will die MATs in den kommenden Monaten bei sich im Ministerium zu einem eintägigen Workshop treffen. Sie sieht die MATs als Vertreter der Next Gen und will mit ihnen darüber diskutieren, was "gutes Wohnen" bedeutet und wie bestehende Wohnflächen in Zukunft sinnvoll und fair verteilt werden können.

Die 90 Mitglieder des Nachwuchsnetzwerks stammen aus unterschiedlichen Bereichen der Branche und sind beruflich etwa in der Projektentwicklung, dem Investment, der Architektur und dem ESG-Management tätig. So bringen sie verschiedene Perspektiven und Ansichten in den Thinktank ein. Alle neuen MATs stellt die Immobilien Zeitung in der Ausgabe 21, die am 25. Mai erscheint, vor.

Janina Stadel

Wer zu schnell einstellt, riskiert frühe Absprünge

Bevor ein Arbeitsvertrag unterschrieben wird, sollten sich beide Seiten richtig kennengelernt haben.

Bevor ein Arbeitsvertrag unterschrieben wird, sollten sich beide Seiten richtig kennengelernt haben.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: djile

Karriere 27.04.2023
Wenn passende Kandidaten rar sind, aber Stellen dringend besetzt werden müssen, machen Arbeitgeber Kandidaten oft überhastet ein Angebot. Doch das kann sich rächen. Denn so schnell der Vertrag ... 

Wenn passende Kandidaten rar sind, aber Stellen dringend besetzt werden müssen, machen Arbeitgeber Kandidaten oft überhastet ein Angebot. Doch das kann sich rächen. Denn so schnell der Vertrag besiegelt wurde, so schnell löst sich das Arbeitsverhältnis mitunter wieder auf. Das Phänomen nennt sich "Blind Signing" und kann dazu führen, dass noch mehr Zeit vergeht, bis eine Position final besetzt ist.

Wenn das Angebot klein, die Nachfrage aber groß ist, heißt es schnell sein. Wenn es aber um Personal geht, kann sich übereiltes Handeln im Nachhinein als Fehler entpuppen. Und der kostet nicht nur Geld, sondern auch Zeit beim Besetzen von offenen Stellen. Wer etwa dringend einen IT-Architekten, einen Compliance-Verantwortlichen oder einen technischen Asset-Manager benötigt, der schaut vielleicht auch nicht ganz genau hin, ob der verfügbare Kandidat perfekt auf die Stelle und ins Unternehmen passt, sondern bietet gleich einen Anstellungsvertrag an. "Blind Signing" nennt sich dieses neue Phänomen eines in vielen Bereichen überspannten Arbeitsmarkts. Fehlt es an ausreichender Bedenkzeit, kann sich das aber rächen – indem eine oder beide Parteien erst nach Stellenantritt merken, dass es doch nicht passt, und sie sich rasch wieder trennen.

"Blind Signing" kostet Zeit und Geld

Immobilienunternehmen, die Personalberaterin Kerstin Fuchs von Numeris Consulting damit beauftragen, passende Kandidaten zu finden, gehen die Auswahl in der Regel schon sehr sorgfältig an. Dennoch ist auch ihr Blind Signing bekannt: "Wenn Arbeitgeber über uns nach Talenten suchen, haben sie teils genau diese Geschichte hinter sich: Kandidaten haben sie geghostet – also einen Vertrag unterschrieben und die Stelle dann ohne Absage nicht angetreten – oder sind nach kurzer Zeit im Job abgesprungen oder abgeworben worden." All das komme heute ziemlich häufig vor. Und auch, dass Arbeitgeber zu wenige Fragen stellen, sich übereilt für eine Besetzung entscheiden. Das hat den Grund, dass den Einstellenden sehr bewusst ist, wie umkämpft Talente sind. "Denen ist klar, dass der Bewerber wahrscheinlich noch fünf andere Angebote auf dem Tisch hat. Deshalb wollen sie den Sack möglichst schnell zumachen", weiß die Beraterin. Zudem gibt es unternehmensintern in diesen begehrten Bereichen oft Leerstellen, die sich auch auf das Geschäft auswirken. Wenn jemand kündigt, muss also möglichst schnell Ersatz her. Und warum lassen sich gesuchte Fachkräfte auf die schnelle Vertragsbesiegelung ein? "Die wissen, dass sie gefragt sind – und jederzeit auch wieder etwas anderes finden, wenn ihnen der Job doch nicht zusagt", sagt Fuchs.

Headhunter Szymon Kedzierski von Fred Executive Search hat die Erfahrung gemacht, dass die Not vor allem bei spezialisiertem und erfahrenem Fachpersonal hoch ist, also bei der Besetzung von raren Experten beispielsweise im technischen Asset-Management. Bei Seniors ginge es oftmals schneller mit der Vertragsunterschrift, sagt er. "Zum einen, weil sie bei der Vertragsverhandlung unkomplizierter sind. Zum anderen aber auch, weil sie eher wissen, was sie können und ob ihr Profil mit dem Gesuch übereinstimmt." Das Risiko bleibt trotzdem: Denn wenn es dann doch nicht passt, wird es fürs Unternehmen teuer, wenn die hoch vergütete Position nach dem aufwändigen Suchprozess und der kostspieligen Einarbeitungszeit schon wieder frei wird.

Dass trotz Arbeitsvertrag Stellen gar nicht erst angetreten werden, weil die frisch Eingestellten dann doch einen Rückzieher machen, beobachtet Kedzierski vor allem auf dem Junior-Level. "Das hat aber nicht immer unbedingt damit zu tun, dass man sich überhastet füreinander entschieden hat", sagt er. "Im Gegenteil: Gerade junge Menschen schauen Verträge oft sehr sorgfältig durch und haben diverse Fragen und Änderungswünsche." Nicht selten komme es vor, dass der künftige Arbeitgeber noch einmal nachjustieren müsse, bevor sie unterzeichnen.

Damit Unternehmen nicht die sprichwörtliche Katze im Sack kaufen, sollten sie den direkten Austausch suchen. "Gerade seit der Pandemie ist es üblich geworden, Vorstellungsgespräche über Videocalls abzuhandeln", sagt Beraterin Fuchs. "Ich rate unbedingt zu einem persönlichen Treffen, um abzuklopfen, ob man zusammenpasst." Schließlich muss ja nicht nur die Qualifikation stimmen. Stattdessen muss ein Kandidat auch ins Team passen und sich mit der Unternehmensphilosophie identifizieren können.

Aber wie viele Gesprächsrunden darf es geben? Schließlich will man gerade High-Level-Talente nicht mit aufgeblähten Prozessen vergraulen. "Bei den meisten Positionen sind drei Runden ausreichend, um herauszufinden, ob es passt", sagt Headhunter Kedzierski. Mit dem direkten Vorgesetzten und jemandem aus dem Personalmanagement, aber auch mit einem Mitglied aus dem betreffenden Team: "Dieser Schlenker ist enorm wichtig. Denn häufig scheitert ein Arbeitsverhältnis nach einigen Monaten daran, dass die Atmosphäre im Team nicht gestimmt hat", betont Kedzierski.

Bei großen und internationalen Immobilienunternehmen besteht oft allerdings das Problem, dass kein schnelles Go gegeben werden kann, obwohl eine Idealbesetzung gefunden wurde. Wenn der Betriebsrat oder die Kollegen in den USA erst ihren Segen geben müssen, dann kann es dauern mit der Unterschrift.

Kedzierski hatte kürzlich einen solchen Fall auf dem Tisch: Der Kandidat drängte auf eine Vertragsvorlage, hatte bereits mehrere andere Zusagen bekommen und musste sich schnell entscheiden. Was hilft in solchen Situationen, wenn der interne Prozess nicht beschleunigt werden kann? "Man sollte auf jeden Fall in persönlichem Kontakt bleiben, dem Kandidaten am Telefon signalisieren, dass man sehr interessiert ist. Und transparent machen, woran es intern noch hakt, dass es sich zum Beispiel nur noch um Formalia handelt", sagt Beraterin Fuchs. Auf keinen Fall: eine standardisierte E-Mail verschicken, man werde sich in zwei Wochen melden. Denn dann ist das Talent unter Umständen schon wieder vom Markt.

Dass Verträge blind unterschrieben werden, weil sich beide Parteien zu sehr darauf ausruhen, sich während der Probezeit unkompliziert wieder trennen zu können, erleben Fuchs und Kedzierski übrigens nicht. "Für Unternehmen ist der Recruiting-Prozess kostspielig und zeitaufwändig, das wäre eine schlechte Strategie", sagt Kedzierski. Und auch Arbeitnehmer haben kein Interesse daran, sich ihre Lebensläufe zu zerfasern. Dennoch sei die Bereitschaft zu einem schnellen Wechsel oder dem Verbleib beim bisherigen Arbeitgeber in den vergangenen Jahren gewachsen. Und auch wenn der Arbeitsmarkt in der Immobilienbranche sich nach den Boomjahren nun langsam wieder entspannt: Noch besteht ein Kandidatenmarkt und damit ein großer Zeitdruck, Fachkräften schnell zuzusagen. "Blind Signing wird wahrscheinlich zunehmend ein Thema werden", ist Fuchs überzeugt.

Die Autorin: Anne Hünninghaus ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Anne Hünninghaus

Influencer aus den eigenen Reihen

Catharina Lenz gibt online Einblicke in ihren Arbeitsalltag bei Apleona.

Catharina Lenz gibt online Einblicke in ihren Arbeitsalltag bei Apleona.

Quelle: Apleona

Karriere 20.04.2023
Arbeit und Privates vermischen sich nicht nur im Alltag, sondern auch auf Social Media. Unternehmen wie Apleona und ECE nutzen die Reichweite ihrer Mitarbeiter und machen sie zu ... 

Arbeit und Privates vermischen sich nicht nur im Alltag, sondern auch auf Social Media. Unternehmen wie Apleona und ECE nutzen die Reichweite ihrer Mitarbeiter und machen sie zu Markenbotschaftern. Damit das funktioniert, sind Freiraum und klare Absprachen nötig.

Mitarbeitern glaubt man eher als PR-Leuten in Unternehmen. Das ist die Grundidee von Corporate Influencern, also Beschäftigten eines Unternehmens, die auf Social Media über ihren Arbeitgeber posten. Sie geben auf ihren privaten Profilen Einblicke ins Unternehmen, diskutieren mit anderen Nutzern und machen auf Branchenthemen aufmerksam. So wie Catharina Lenz: Sie ist seit fast sechs Jahren Personalchefin beim Facility-Manager Apleona. Ihre Aufgabe als Influencerin hat sich Lenz nicht ausgesucht. "Ich habe mit der Zeit einfach von mir aus immer mehr auf Linkedin gepostet", sagt sie. "Einerseits aus persönlichem Antrieb, andererseits weil Linkedin als HR-Tool sehr mächtig ist und man nicht drumherum kommt." Mehr als 1.600 Follower hat Lenz schon auf der Karriereplattform von sich überzeugt.

Mehr Reichweite für Unternehmensthemen

Auf ihrem Linkedin-Profil schreibt sie über erfolgreiche Mitarbeiter, zeigt ihren Dackel im Büro und schreibt über Frauen im Handwerk. Trotz der bunten Mischung bleibt Lenz bei allen Postings ihrem Fachgebiet Personalmanagement treu. Sie vertrete zwar stets ihren eigenen Standpunkt, aber immer so, dass sie das guten Gewissens in ihrer Funktion und für ihren Arbeitgeber so kommunizieren kann. Absprachen darüber, was sie wann postet, trifft sie nicht. Kommunikationschef Oliver Stumm lässt ihr und den anderen Influencern freie Hand. "Manchmal kommen Mitarbeiter zu mir und bitten mich um Tipps oder Feedback", sagt Stumm. Verbote gebe es aber keine, nur eine Social-Media-Guideline. "Die ist aber sehr offen formuliert und eher ein Ratgeber", sagt der Kommunikationschef.

Wenig Vorgaben im Umgang mit Corporate Influencern empfiehlt auch Anna Herb. Sie ist Kommunikationsberaterin bei Commha Consulting und begleitet Unternehmen, die ein Corporate-Influencer-Programm einführen wollen. "Arbeitgeber sollten Mitarbeitenden, die als Corporate Influencer tätig sind, Leitplanken an die Hand geben, aber auch viel Freiraum lassen." Denn sind die Vorgaben zu streng, vergehe schnell die Lust aufs Posten. Herb empfiehlt darum regelmäßige Treffen der Influencer und Kommunikations- oder Marketingabteilung. "Hier ist Raum für Feedback und die Abstimmung gemeinsamer Themen", sagt die Beraterin. Pluspunkte gibt es, wenn Arbeitgeber ihre Influencer frühzeitig über anstehende Veränderungen im Unternehmen informieren: "So fühlen sie sich wertgeschätzt und müssen sich nicht spontan zu unbekannten News auf Social Media positionieren."

Wer ein Influencer-Programm ins Leben rufen will, hat zwei Optionen: selbst ein Team zusammenstellen oder einen Aufruf starten. Für die erste Option haben sich Elena Wiggers, zuständig für Employer Branding, und Social-Media-Managerin Eva Funhoff-Spruth entschieden. Sie arbeiten für den Immobiliendienstleister ECE und haben ein Pilotprojekt gestartet.

Die beiden Frauen haben Mitarbeiter identifiziert, die auf Social Media aktiv sind, und diese gefragt und ihnen die Rolle als Influencer direkt angeboten. Sie wurden in Gruppen eingeteilt – jede mit einem anderen Marketingziel. Gruppe eins sollte mit ihren Postings die Markenbekanntheit der ECE steigern, Gruppe zwei die Kundenbindung und Gruppe drei die Arbeitgebermarke stärken.

Werbung muss kenntlich gemacht werden

Zum Start des Pilots wurden alle Teilnehmer geschult – eine Maßnahme, die auch Expertin Herb empfiehlt. "Auch wenn die Influencer schon lange auf Social Media aktiv sind, wissen sie nicht alles." In Workshops sollten Arbeitgeber ihren Markenbotschaftern erklären, wie man Reichweite generiert, wie ein optimaler Post aussieht und welche Bildrechte sie beachten müssen. Und besonders wichtig: Corporate Influencer machen in ihrer Funktion auf Social Media Werbung für den Arbeitgeber, das muss zu einem gewissen Grad ersichtlich sein. Ein Gesetz dazu gibt es derzeit noch nicht, trotzdem sollte nicht der Eindruck von Schleichwerbung entstehen. Herb empfiehlt darum: "Am besten machen Corporate Influencer in ihren Posts kenntlich, dass es sich bei dem genannten Unternehmen um den eigenen Arbeitgeber handelt, in der Praxis greifen die meisten Unternehmen dafür einfach auf einen Unternehmenshashtag zurück.

Herb rät dazu, die Zeit auf Social Media als Arbeitszeit anzuerkennen. "Influencer tragen zur Sichtbarkeit und Markenbekanntheit des Unternehmens bei. Dieser Invest sollte auf jeden Fall als Arbeitszeit entlohnt werden." Ein festes Zeitkontingent für die Arbeit als Influencer geben weder Apleona noch ECE vor. Auf welche Plattform Corporate Influencer setzen sollten, hängt von zwei Punkten ab, sagt Herb: "Zum einen müssen die Influencer sich auf der Plattform wohl fühlen und mit ihr umgehen können. Zum anderen ist die Wahl von der Zielgruppe entscheidend." So erreiche man auf Linkedin vor allem Akademiker, auf Facebook eher Facharbeiter und auf Instagram und Tiktok die jüngere Generation und Berufseinsteiger. Kommunikationsziele und Plattformwahl müssen also zusammenpassen.

Die Autorin: Jennifer Garic ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Jennifer Garic

Mitarbeiter lernen individuell

Online ist Weiterbildung auch im  Alleingang möglich.

Online ist Weiterbildung auch im Alleingang möglich.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: baranq

Karriere 13.04.2023
Statt auf festen Workshops für alle Mitarbeiter zu bestehen, legen Unternehmen die Weiterbildung in die Hände des Personals. In einem abgesteckten Zeitrahmen können sich die Mitarbeiter ... 

Statt auf festen Workshops für alle Mitarbeiter zu bestehen, legen Unternehmen die Weiterbildung in die Hände des Personals. In einem abgesteckten Zeitrahmen können sich die Mitarbeiter eigenständig Fachwissen aneignen und so gezielt ihren Interessen nachgehen und persönliche Wissenslücken schließen. Viele Angebote zum flexiblen Selbststudium stehen online zur Verfügung.

Fortbildungen, Coachings, Workshops – fixe Formate zur Mitarbeiterentwicklung gibt es viele. Die sind allerdings oft kostspielig und lassen sich schwer mit flexiblen Arbeitszeiten vereinbaren. Einige Unternehmen setzen deshalb auf freie Lernzeiten und lassen ihre Mitarbeiter selbst entscheiden, wann und wie sie sich weiterbilden. So wie der Immobilieninvestor Union Investment Real Estate: "Weiterbildung erfolgt bei uns bedarfs- und potenzialorientiert", sagt Personalchef Kai Johnson. "Wir appellieren an die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter in Hinblick auf selbstverantwortliches, lebenslanges Lernen."

Denn genau das bedeutet freie Lernzeit: Mitarbeiter können selbst entscheiden, wann sie wie viel in welcher Form lernen. Wie viel Zeit sie dafür zur Verfügung haben, variiert: Einige Unternehmen entscheiden sich für die Regel, dass zehn Prozent der bezahlten Arbeitszeit fürs Lernen genutzt werden können, andere überlassen ihren Mitarbeitern die zeitliche Einteilung komplett selbst. Union Investment Real Estate macht zwar keine zeitliche Vorgabe, honoriert aber besonders lernwillige Mitarbeiter: E-Learning-Einheiten von vier Stunden und mehr werden erfasst, damit sich die Mitarbeiter ihre Lernzeit bescheinigen lassen können. So lässt sich auch feststellen, ob die Mitarbeiter das Angebot nutzen oder ob eine andere Lösung besser passt. Zu engmaschig sollte das Tracking auf jeden Fall nicht ausfallen – sonst wird aus der freien Lernzeit schnell eine angeordnete Weiterbildungsmaßnahme mit Leistungsnachweis und alle Freiheiten wären dahin.

Interessen und Bedarfe unterscheiden sich

Das Modell der freien Lernzeit ist wie gemacht für die Immobilienbranche, meint Jens Bergstein, Director im Management Development der Unternehmensberatung Kienbaum: "Freie Lernzeiten lohnen sich besonders in Berufen, die Mitarbeiter zu gewissen Teilen selbst gestalten können und in denen sie selbstständig arbeiten." Sie haben in der Regel ein gutes Gespür dafür, welches Wissen ihnen gerade fehlt oder welches sie weiterbringt. Freie Lernzeit appelliert zudem an ein menschliches Grundbedürfnis: "Menschen sind wissbegierig und wollen lernen", sagt Bergstein. Diesen Antrieb fördern freie Lernzeiten in Unternehmen.

Auch die Bauberater von Drees & Sommer machen sich das Modell zunutze. "Bei uns gilt als Lernen alles, was dem Mitarbeitenden neue Türen öffnet, neue Möglichkeiten oder neue Wege aufzeigt", sagt Personalchefin Diana Wiedmann. "Das kann ein Kurs sein genauso wie ein Fachartikel, das Tüfteln an einer innovativen Lösung für ein Projekt oder der Austausch mit Kollegen." Ein Baustein der Mitarbeiterentwicklung ist die hauseigene Dreso-Academy: Dort finden Drees-&-Sommer-Mitarbeiter E-Learnings, Termine zu Online- und Präsenzveranstaltungen sowie weitere Weiterbildungsangebote. Zusätzlich zu hauseigenen Trainern bieten hier auch extern Trainer und Coaches Formate an. Die Mitarbeiter von Union Investment Real Estate nutzen zum Lernen unter anderem Mentoring-Programme oder Hospitationen oder sie nehmen an Messen und Kongressen teil.

Berater Bergstein ordnet ein: "Die Auswahl der Lernmittel sollte nicht vom unmittelbaren Lernerfolg abhängen", sagt er. Heißt zum Beispiel: Das Lesen von Fachzeitschriften darf nicht nur dann als Lernen gelten, wenn Angestellte direkt Erkenntnisse daraus anwenden können. "Wissen baut sich mit der Zeit auf. Was ich heute lerne, nutzt mir vielleicht erst in fünf Jahren etwas oder ich wende unterbewusst neues Wissen an", sagt er.

Online-Tools ermöglichen flexible Lernzeiten

Die Mitarbeiter von Union Investment Real Estate greifen regelmäßig auf die Lernplattform Linkedin-Learning zurück. Das Karrierenetzwerk bietet verschiedene Onlinekurse an, die Mitglieder jederzeit absolvieren können. Arbeitgeber können über Linkedin-Learning den eigenen Mitarbeitern auch bestimmte Kurse vorschlagen. Oder die Mitarbeiter stöbern selbst in der Auswahl: Beliebte Kurse sind beispielsweise Schlagfertigkeit, Körpersprache für Führungskräfte oder Business-Visualisierung. Linkedin-Learning hat mehr als 16.000 Kurse im Angebot. Der große Vorteil: Mitarbeiter können die Trainings dann absolvieren, wenn es ihnen passt, sie jederzeit unterbrechen und wieder aufnehmen.

Ein Monat kostet im Jahresabo knapp 20 Euro. Die Lerneinheiten sind kurz und knackig und damit oft leichter in den Arbeitsalltag zu integrieren als klassische Schulungen. Ein Tipp von Berater Bergstein: Hat ein Angestellter eine hilfreiche Linkedin-Learning-Einheit absolviert, könnte er danach die wichtigsten Fakten und Erkenntnisse in einem 15-minütigen Impulsvortrag für seine Kollegen zusammenfassen. So haben alle etwas davon.

Damit das freie Lernkonzept seine volle Wirkung entfaltet, braucht es auch die Führungskräfte. "Leitende Mitarbeiter sollten ihre Teammitglieder zum Lernen ermuntern und regelmäßig auf Lernerfolge der Kollegen hinweisen", rät Bergstein. Das fördere die Motivation und führe letztlich zu einer Lernkultur – die sei auch für das Miteinander wichtig. "Hat Lernen einen hohen und selbstverständlichen Stellenwert im Unternehmen, herrscht mehr Fairness." Statt also zu denken: "Toll, der Kollege blättert wieder in seinem Fachmagazin, während ich hier arbeite", lautet der Gedanke im besten Fall: "Stimmt, ich könnte auch mal wieder einen Online-Kurs absolvieren oder ein Fachbuch lesen."

Die Autorin:Jennifer Garic ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Jennifer Garic

Das Gehalt bleibt nicht immer geheim

Auch unter Kollegen sorgt das Thema Gehalt für Gesprächsstoff.

Auch unter Kollegen sorgt das Thema Gehalt für Gesprächsstoff.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: fizkes

Karriere 06.04.2023
Property-Manager sind in der Immobilienwirtschaft stark gefragt, gehören aber nicht zu den Spitzenverdienern der Branche. Wer mit seinem Gehalt nicht zufrieden ist, muss ein Gehaltsgespräch ... 

Property-Manager sind in der Immobilienwirtschaft stark gefragt, gehören aber nicht zu den Spitzenverdienern der Branche. Wer mit seinem Gehalt nicht zufrieden ist, muss ein Gehaltsgespräch suchen oder den Job wechseln. Gute Karten hat dabei, wer weiß, was die Kollegen verdienen.

Immer häufiger sprechen Arbeitnehmer in Deutschland mit ihren Kollegen offen über ihre Bezahlung. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Personalberatungsgruppe Michael Page, an der von September bis November 2022 fast 2.300 Fach- und Führungskräfte aus 14 Branchen teilgenommen haben. Etwa die Hälfte von ihnen (55%) gab an, über ihr Einkommen zu sprechen und es mit dem der Kollegen zu vergleichen. "Obwohl die Befragten es mehrheitlich in Ordnung finden, sich über ihr Gehalt auszutauschen, sieht die Realität in vielen Unternehmen, aufgrund von Verschwiegenheitsklauseln in Arbeitsverträgen, noch anders aus", warnt Pablo Galan, Managing Director bei Page Personnel in Deutschland. Zwar ist diese Klausel in den meisten Fällen rechtlich nicht bindend, doch bei einem Verstoß kann das Vertrauen durch den Arbeitgeber sinken.

Von den Studienteilnehmern waren 40% zufrieden mit dem, was sie verdienen, fast genauso viele (38%) wünschen sich mehr Geld. Die meisten Befragten (41%) sehen die besten Chancen auf eine Gehaltserhöhung in einem gezielten Gespräch mit dem Vorgesetzten, 28% halten ein höheres Einkommen nur durch einen Arbeitgeberwechsel für realisierbar.

"Trotz des Fachkräftemangels gibt es Unternehmen, die nicht auf höhere Gehaltsforderungen eingehen", sagt Jan Moeller, Senior Director bei Michael Page, mit Blick auf die Immobilienbranche. Auch ausgeschriebene Stellen bleiben oft so lange offen, bis ein Bewerber gefunden wird, dessen Gehaltswunsch nicht zu hoch liegt. "Die Kandidaten müssen ihre Gehaltsvorstellungen ihrem Profil anpassen", zieht Moeller ein Fazit. Umgekehrt sehen nur 20% der Befragten eine Chance auf mehr Gehalt, indem sie ihr Fachwissen durch Weiterbildungen erweitern.

Höchste Vergütungen für Asset-Manager

Topverdiener in der Immobilienwirtschaft sind laut den Studienautoren die Asset-Manager. Im Median kam ein Abteilungsleiter in diesem Segment im vergangenen Jahr auf ein Brutto-Einkommen von 113.000 Euro. Im Property-Management wurde die Position im Median mit 84.000 Euro vergütet. Den Gehaltsunterschied gab es nicht nur auf den oberen Leveln. Auch unter den Experten ohne Führungsverantwortung verdienten die Asset-Manager am meisten. Mit einem technischen Schwerpunkt kamen sie auf 83.000 Euro im Median, mit kaufmännischer Ausrichtung auf 81.400. Property-Manager verdienten zwischen 51.800 und 74.000 Euro. Bei den Investmentmanagern lag das Jahresgehalt um die 71.800 Euro, bei den Transaktionsexperten bei 66.000 Euro. Projektentwickler verdienten im Median 80.000 Euro jährlich und Architekten 76.000 Euro.

Um zu sehen, welche Profile am häufigsten gesucht werden, haben die Studienautoren 860.000 Stellenausschreibungen aus der Bau- und Immobilienwirtschaft ausgewertet. Die kaufmännischen Property-Manager lagen im Ranking um die begehrtesten Mitarbeiter auf dem ersten Platz. Die kaufmännischen Asset-Manager reihten sich hinter den Projektentwicklern auf Rang drei ein. In der Baubranche lagen Bau- und Projektleiter im Hochbau, Poliere und Planungskoordinatoren ganz vorne.

Insgesamt wurden in den beiden Branchen 2022 rund 30% mehr Stellen ausgeschrieben als im Vorjahr. Auf der Suche nach Mitarbeitern waren 147.600 Unternehmen. Doch trotz der hohen Ausschreibungszahl lassen sie sich bei der Besetzung von Stellen viel Zeit. Im Durchschnitt bekommt ein Bewerber erst sechs Tage nach dem Einreichen seiner Unterlagen eine Rückmeldung. Zwei Wochen dauert es bis zum persönlichen Kennenlernen und 48 Tage bis zur finalen Besetzung der Stelle. Zum Vergleich: In der Finanzwirtschaft fällt die Entscheidung für einen Kandidaten im Durchschnitt schon nach 30 Tagen, bei den Juristen nach 25.

Doch auch die Bewerber sind laut Noeller wählerisch geworden: "Auf Arbeitnehmerseite werden Themen wie Work-Life-Balance und eine angemessene Vergütung immer wichtiger." Das Angebot einer Vier-Tage-Woche begrüßten Arbeitnehmer aus allen Branchen. Unter den 25- bis 30-Jährigen interessierten sich 62% für das Modell, unter den restlichen Befragten 56%. Für dieses Angebot seien sie sogar bereit, Abstriche bei ihrem Wunschgehalt zu machen.

Janina Stadel

Trainees wollen Vielfalt geboten bekommen

Beim Berufseinstieg muss der Nachwuchs Aufgaben und Kollegen erst kennenlernen.

Beim Berufseinstieg muss der Nachwuchs Aufgaben und Kollegen erst kennenlernen.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Kostiantyn

Karriere 30.03.2023
Von einem Traineeprogramm als Berufseinstieg profitieren Hochschulabsolventen und Arbeitgeber gleichermaßen. Dafür müssen die Ausbildungsgänge ständig aktualisiert werden. Die HIH-Gruppe ... 

Von einem Traineeprogramm als Berufseinstieg profitieren Hochschulabsolventen und Arbeitgeber gleichermaßen. Dafür müssen die Ausbildungsgänge ständig aktualisiert werden. Die HIH-Gruppe reagiert auf die Anforderungen der Bewerber.

Durch die Vielfalt an Studiengängen mit immobilienwirtschaftlichem Bezug an den deutschen Hochschulen unterscheiden sich die Qualifikationen, mit denen Absolventen in den Beruf einsteigen. Das gilt nicht nur für das fachliche Wissen, sondern auch für ihre Erfahrungen in der Praxis. Gerade diejenigen Studenten und Studentinnen, die in den vergangenen Jahren pandemiebedingt nur selten ihre Kommilitonen zum Austausch auf dem Campus getroffen haben und nur wenige Praktika absolvieren konnten, haben oft kein genaues Bild davon, wie unterschiedliche Tätigkeitsfelder im Berufsalltag aussehen und in welcher Disziplin sie langfristig Fuß fassen wollen.

Diese Erfahrung hat auch Andreas Ertle als Geschäftsführer der Immobilien-Service-KVG Intreal gemacht: "Nicht selten haben sich Berufsanfänger in den ersten Monaten noch einmal umentschieden, weil sie ihren tatsächlichen Schwerpunkt erst in der Praxis gefunden haben", berichtet er. Um Absprünge zu vermeiden, setzt die Unternehmensgruppe HIH, zu der Intreal gehört, auf eine möglichst breite Ausbildung nach dem Studium. "Wir können Trainees ein Spektrum an Aufgaben anbieten, von der Administrationsplattform Intreal über Juristisches bis zu IT", fasst Ertle zusammen. Trainees durchlaufen bei der KVG mehrere Pflichtstationen und müssen so vor der festen Übernahme Erfahrungen im Fondscontrolling sowie in der Buchhaltung, der IT, dem Beteiligungsmanagement und im Bereich Steuern sammeln. Durch Feedbacks am Ende jeder Station sollen sie ihre Fähigkeiten besser einordnen können. "Umgekehrt können auch wir so die Trainees testen und sehen, wo sie hinpassen. Sie lernen nicht nur die fachlichen Aufgaben kennen, sondern auch die Gruppen, in die sie später als Kollegen kommen, und verstehen Zusammenhänge zwischen verschiedenen Abteilungen", erklärt Ertle.

Dauer und Inhalte entscheiden über Erfolg

Damit es nach dem Traineeprogramm zu einer direkten Übernahme ins Unternehmen kommen kann, sei die richtige Betreuung der Trainees essenziell. Dafür brauchen die Mitarbeiter Kapazitäten. "Da war der Widerstand am Anfang groß", räumt Ertle ein. "Doch wenn sich niemand um den Trainee kümmert, dann springt er im schlimmsten Fall ab, oder er schafft es einfach nicht, richtig ins Unternehmen integriert zu werden." Inzwischen hätten die Kollegen und Kolleginnen erkannt, dass die eigene Ausbildung sich auszahlt. "Als einige Jahre nach Start des Programms die ersten Trainees übernommen wurden, wurde das in den Abteilungen als großer Gewinn angesehen. Das hat wiederum mehr Mitarbeiter dazu bewegt, sich in der Betreuung zu engagieren." So habe sich in den Abteilungen, die die Trainees durchlaufen, ein fester Pool an Führungskräften gebildet, die die Ausbildung übernehmen. Ertle schätze es, dass die Trainees im Vergleich zu Direkteinsteigern die Firma kennenlernen können, "zudem kann das Teamfit besser beurteilt werden als beim externen Recruiting."

Mit den Betreuern der gesamten Unternehmensgruppe und den Trainees selbst steht Stephan Peters in ständigem Austausch. Er ist seit zwölf Jahren als Leiter Personal auch für die Personalentwicklung und die Ausbildungsformate bei HIH zuständig. "Seitdem ist die Unternehmensgruppe stetig gewachsen. Mehr als 100 Mitarbeitende werden pro Jahr integriert." Heute zähle sie 865 Mitarbeitende, rund 500 davon mache Intreal aus. Über die gesamte Gruppe hinweg seien zumeist zehn Trainees gleichzeitig im Einsatz. Dabei achtet Peters auf zeitversetzte Einstiege. "So schließen nicht alle auf einen Schlag ab und wir können die Übernahmen in Festanstellungen gleichmäßig über das Jahr verteilen", erklärt der Personalleiter. Er schätze die Flexibilität in der Planung, die ein Traineeship im Vergleich zu einem dualen Studium bietet. Denn aufwendige Personalplanungen, die sich dem Wechsel zwischen Hochschule und Unternehmen anpassen müssen, fallen für ihn weg. Stattdessen können Stationen im Traineeprogramm sogar getauscht werden, wenn in einer vorgesehenen Abteilung ein Großprojekt ansteht, das Ausbildungskapazitäten vorübergehend einschränkt.

Auf der Kandidatenseite sei das Interesse an diesem Ausbildungsweg zuletzt gewachsen, berichtet er. Zwölf Absolventen habe es bei HIH in den vergangenen drei Jahren gegeben. "Zwar verdient man beim Direkteinstieg mehr, doch viele nehmen das inzwischen für die begrenzte Zeit der ersten ein bis zwei Berufsjahre in Kauf und sehen es als Möglichkeit der Orientierung."

Doch um die Zahl der Bewerber zu halten, müsse Peters auch die Angebote der Wettbewerber im Blick haben und Vergleiche ziehen zwischen der Organisation bei HIH und anderen. "Wir starteten mit einer Dauer von 18 Monaten. Inzwischen haben wir gemerkt, dass das Interessenten zu lang ist. Außerdem hat sich auch in den Abteilungen herausgestellt, dass ein Trainee bei einer Verkürzung schneller zur Verfügung stehen kann." Deshalb betrage die Ausbildungszeit inzwischen nur noch 15 Monate.

Damit diese weiterhin sinnvoll gefüllt bleiben, passt die Gruppe auch die Inhalte ständig an die Interessen der Kandidaten und das Marktumfeld an. Ganz konkret überarbeite das Team derzeit das Traineeprogramm für diejenigen, die sich ganz auf Immobilien spezialisieren wollen. Pflichtstationen bleiben die Abteilungen Asset-Management, Transaktionen, Fondsmanagement, Research und Capital-Management. Aber: "Wir müssen im Moment auf die Entwicklungen am Transaktionsmarkt reagieren und überlegen, wie wir diese Pflichtstation anpassen können", sagt Peters und bezeichnet diese Arbeit als "Spagat zwischen Anforderungen des Unternehmens und der Individualität der jungen Leute".

Janina Stadel