Zum ersten Mal überstieg das Durchschnittsgehalt von Auszubildenden in allen tarifgebundenen Betrieben und allen Branchen die 1.000-Euro-Grenze. Bei den Handwerksberufen fielen die Vergütungen für Ausbildungen mit Baubezug am höchsten aus. Und auch die Bezahlungen für angehende Gebäudereiniger lagen knapp über dem Durchschnitt.

Ausbildungen im Baubereich gehören zu den bestbezahlten aller Handwerksberufe. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB), die zum Stichtag 1. Oktober die tariflichen Ausbildungsvergütungen von mehr als 100 Ausbildungen in deutschen Betrieben verglichen hat.

Mit Blick auf alle Berufe, die neben dem Handwerk auch Ausbildungen im öffentlichen Dienst, in freien Berufen, der Landwirtschaft, der Hauswirtschaft und in Industrie und Handel umfassen, stellte das BIBB im Vergleich zum Vorjahr einen Anstieg der Azubigehälter von 4,2% fest. Im Durchschnitt wurden die Ausbildungen in tarifgebundenen Betrieben mit 1.028 Euro brutto im Monat vergütet. Seit Beginn der jährlichen Studienreihe 1976 lag dieser Wert erstmals über 1.000 Euro. In den Handwerksberufen lag das monatliche Ausbildungsgehalt über alle Lehrjahre hinweg bei 930 Euro.

Unter ihnen stachen vor allem Ausbildungen im Bereich Bau durch ihre Entlohnung hervor. Sie lagen zum größten Teil über dem Durchschnitt. Am meisten verdienten die angehenden Zimmerer. Sie kamen auf 1.245 Euro pro Monat, aber auch in der Maurer- und Gerüstbauerausbildung gab es 2022 knapp über 1.200 Euro Ausbildungsgehalt.

Auszubildende zum Beton- und Stahlbauer, angehende Fliesen- und Plattenleger sowie Auszubildende in Stuckateurbetrieben erhielten monatlich je 1.198 Euro im Durchschnitt. Diese Vergütungen lagen nur wenige Euro über denen im Straßenbau (1.193 Euro). Den angehenden Hoch- und Tiefbaufacharbeitern zahlten die Betreibe rund 1.050 Euro. Nur knapp unter dem Gesamtdurchschnitt lagen die Bezahlungen für Auszubildende in der Gebäudereinigung mit monatlich 1.020 Euro. Dachdecker kamen auf 1.017 Euro pro Ausbildungsmonat. Knapp unter dem Durchschnitt aller Handwerksausbildungen von 930 Euro lag die monatliche Bezahlung für Elektroniker-Lehrlinge mit 925 Euro. Azubis im Metallbau verdienten im Schnitt 895 Euro pro Monat. Die geringsten Vergütungen unter allen Handwerksberufen gab es für angehende Bäcker mit 782 Euro, für Friseurlehrlinge mit 657 Euro und für Orthopädieschuhmacher mit 625 Euro.

Personal für einen begrenzten Zeitraum in ein anderes Unternehmens zu entsenden, ist in einigen Branchen gang und gäbe. Von diesem Prinzip, dem sogenannten "Secondment", können auch Unternehmen in der Immobilienwirtschaft profitieren. Denn zum einen entlastet es vorübergehend die eigene Payroll und zum anderen können Mitarbeiter sich neues Wissen aneignen.

Wer einen Tapetenwechsel braucht, muss nicht gleich seinen Job kündigen: Mitarbeitende können beispielsweise für eine Zeit ins Ausland wechseln oder sich bei einer anderen Organisation neue Kompetenzen aneignen. Bei Großkanzleien ist diese Secondment genannte Praxis bereits erprobt: Sie schicken ihre Anwälte zu wichtigen Kunden, wenn diese Personal benötigen, oder sie versetzen ihre Associates ins Ausland, wo sie sich in einem internationalen Umfeld fortbilden. Auch in der Immobilienwirtschaft ist Secondment inzwischen angekommen.

Vor allem für Projektentwickler ist es angesichts der schwankenden Auftragslage aktuell eine Herausforderung, ihr Personal voll auszulasten. Statt Stellen abzubauen und geschätzte Mitarbeitende zu verlieren, könnten sie einige Fachkräfte "verleihen" und sie nach einer gewissen Zeit zurückzukommen. Das entlastet die eigene Payroll und sichert trotzdem einen Arbeitsplatz. Wenn sich die wirtschaftliche Situation wieder stabilisiert hat, kehrt der Arbeitnehmer bestenfalls mit zusätzlichem Know-how, größerem Erfahrungsschatz und ausgebauten Fähigkeiten zurück. Expertenwissen lässt sich vergleichsweise einfach "handeln": Transaktions- und Investmentmanager könnten beispielsweise in ein Sachverständigenbüro gehen. Property-Manager wären in der Lage, bei einem Nachhaltigkeitsberater anfangen.

"Secondment ist kein vorübergehendes Loswerden von Mitarbeitern", sagt Yama Mahasher, Geschäftsführer des ESG-Beratungshauses Westbridge Advisory und ehemaliger Chief Operating Officer von JLL. "Es ist vielmehr ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklungsstrategie. Mitarbeiter wollen gestalten und auch mal etwas Neues kennenlernen." Seit Anfang Januar hat er zwei seiner Mitarbeitenden an das Digital-Start-up Quantrefy ausgeliehen, an dem Westbridge mit 50% beteiligt ist. Quantrefy hat eine ESG-Plattform für die Immobilienbranche entwickelt, die eine Echtzeitberechnung von Nachhaltigkeits-Scorings ermöglicht. Die beiden Westbridge-Mitarbeitenden sollen dort bis zum Ende des Sommers die Bereiche Operations und Finance kennenlernen.

Nach acht Monaten kehren sie wieder zu Westbridge zurück. "Wir leihen unsere Mitarbeiter für mindestens sechs Monate aus", sagt Mahasher. Bei einem kürzeren Zeitraum würde sich deren Außeneinsatz kaum lohnen, denn allein das Onboarding dauert mehrere Wochen. Falls der Einsatz länger dauern soll, ist Mahasher gesprächsbereit: "Mehr als zwei Jahre sollten es aber nicht sein." Wichtig ist, dass die ausgeliehenen Mitarbeitenden wissen, wo sie hingehören. "Je länger die Mitarbeiter weg sind, desto schwieriger ist es, regelmäßig Kontakt zu halten. Natürlich ist die Gefahr da, dass Entsandte nicht zurückkommen. Aber da bin ich relativ entspannt", sagt Mahasher. "Selbst wenn wir dadurch einen wichtigen Mitarbeiter verlieren, gewinnen wir allein durch das Angebot von Secondment womöglich neue Talente dazu." Denn Westbridge möchte nicht nur verleihen, sondern auch Mitarbeitende anderer Unternehmen bei sich begrüßen. "So können wir zu einem gewissen Teil in speziellen Jobprofilen Vakanzen reduzieren und gleichzeitig Asset-Manager im Bereich Nachhaltigkeit ausbilden", sagt Mahasher.

Das Unternehmen wächst stark – allein von September bis Dezember 2022 ist das Team von 100 auf 150 Mitarbeitende ausgebaut worden. Und in den ersten sechs Wochen dieses Jahres sind noch einmal 20 Leute hinzugekommen. Im laufenden Jahr möchte Mahasher weitere 60 bis 100 Stellen schaffen. "Vor allem Senior-Positionen sind schwer zu besetzen, hier ist Secondment für uns besonders attraktiv", sagt er. Sein nächster Schritt ist es, Partner und Kunden zu identifizieren, die sich dafür eignen könnten.

Vertraglich ist Secondment eine klassische befristete Arbeitnehmerüberlassung. Ist diese nicht konzernintern, muss vor der Umsetzung eine Erlaubnis durch die zuständige Agentur für Arbeit eingeholt werden. Auch zwischen den Unternehmen gilt es, einige Punkte klar vertraglich zu regeln: Manche Arbeitgeber teilen sich die Personalkosten, andere zahlen das Gehalt komplett plus eine Prämie an den alten Arbeitgeber. Mahasher erwartet, dass die neue Firma Zusatzkosten übernimmt – beispielsweise für Fahrt- oder Wohnkosten bei einem Standortwechsel. Er entsendet nur Mitarbeitende, die er schon lange kennt. Und: Sie müssen es auch wollen. "Unsere beiden Entsendeten waren im ersten Moment überrascht, weil sie von Secondment noch nie gehört hatten", sagt Mahasher. Als er ihnen das Prinzip erklärte, waren sie begeistert: "Sie hatten total Lust darauf, sich mit neuen Bereichen auseinanderzusetzen, ein neues Skillset aufzubauen und ein Digitalunternehmen kennenzulernen." Inzwischen plant er schon die zweite Überlassung.

Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin bei der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Vor seinem Berufseinstieg bei ECE Projektmanagent hat Ralf-Jörg Kadenbach sein Geld mit seinem Hobby verdient: mit dem Segeln. Diesem Sport ist er bis heute treu geblieben, doch beruflich sitzt der Diplom-Kaufmann nun dem Vorstand der Europa-Center vor. Dass er statt Sportler Immobilienprofi wurde, sieht der 60-Jährige nur als halben Zufall an, denn mit einem Bauingenieur als Vater hat er schon als Kind etliche Baustellen gesehen und früh erkannt, dass Gebäude ein Stadtbild über Jahrzehnte prägen.

Meine Frau und ich haben vor 20 Jahren ein Altbauhaus mit Butzenscheiben gekauft, dieses von einer gewerblichen in eine private Nutzung überführt, komplett renoviert und mit einem Neubau als Kubus ergänzt. Wir lieben Architektur und hohe Räume und fanden es spannend, ein Haus zu entwickeln, das architektonische Brüche zwischen Altbau und Neubau aufweist.

Wir haben mit den Höhen gespielt – sprich die Höhe des Altbaus mit einem Meter über Grundstücksniveau dazu genutzt, um zum Neubau leicht abzutreppen, der sich dann wiederum von der Terrasse zum Garten hin abtreppt. So gibt es unterschiedliche Ebenen mit schönen Blickbeziehungen. Als Relikt an die leicht gewerbliche Vornutzung haben wir im Untergeschoss die hässliche Rundbadewanne mit einem goldenen speienden Fisch und der Champagnerablage aus Marmor nicht abgerissen. Ein Südgrundstück, das nicht zu groß und nicht zu klein ist, war uns wichtig, denn nichts ist schöner als im Winter die tiefstehende Südsonne im Wohnzimmer zu haben. Vor vier Jahren haben wir uns entschlossen, den Garten, der vorher eher rudimentär gestaltet war, durch einen Außenanlagenplaner erstmalig planen und komplett neu anlegen zu lassen. Außenanlagen sind für mich die Fortsetzung guter Architektur und auch bei allen beruflichen Projekten wichtig. Das wollten wir auch privat umsetzen, nachdem der Garten zuvor jahrelang für die Gartenschaukel, den Sandkasten und die allgemeine Fußballfläche herhalten musste. Wir genießen das Ergebnis täglich.

Wo ist Ihr Lieblingsplatz in der Wohnung? Und warum?

Die Terrasse, denn von dort hat man einen Blick zu einer langen Reihe aus 100 Jahre alten denkmalgeschützten Rotklinkerhäusern, die in etwa 100 Metern Entfernung stehen.

Haben Sie bei dieser Immobilie auch selbst mit Hand angelegt?

Meine Fähigkeiten haben sich eher auf die Abbrucharbeiten von Tapeten und Türzargen beschränkt, zu mehr langt es nicht….

Was muss das perfekte Haus unbedingt haben?

Eine offene Küche mit Esszimmer und Wohnzimmer, die ineinanderfließen…

Wie und wo möchten Sie im Alter gerne wohnen?

Genau dort, wo ich schon jetzt wohne.

Wann und womit haben Sie als Erwachsener zum ersten Mal Geld verdient?

Ich hatte das Glück als Student von der Sporthilfe und dem Deutschen Seglerverband unterstützt zu werden, so wurde ich für mein Hobby quasi bezahlt.

Wie haben Sie den Weg in die Immobilienbranche gefunden?

In Teilen war es reiner Zufall – ich dachte nach dem Studium, als guter Kaufmann sollte man im Controlling anfangen, das war mir dann aber nach sechs Monaten zu langweilig. Danach wollte ich definitiv operativ tätig sein. Ich bin dann zufällig über eine Anzeige der ECE gestolpert. In Teilen war es kein Zufall – mein Vater war Bauingenieur und hatte mich mit zehn Jahren immer über alle Baustellen geschleppt.

Was braucht man Ihrer Einschätzung nach, um es in Ihrem Job zu etwas zu bringen?

Man muss mutig, mit Selbstvertrauen und Wissen nach vorne gehen, für die Sache brennen und alle internen und externen Beteiligten für sich einnehmen und für die gemeinsame Sache begeistern.

Wie feiern Sie Ihre Erfolge?

Gerne mit dem ein oder anderen Kaltgetränk, aber immer im Kollegenkreis und gern auch länger…

Wie gehen Sie mit Misserfolgen um?

Ich ärgere mich kurz und dann geht’s weiter. Man darf nicht liegenbleiben. Erfolge kann man erst dann richtig genießen, wenn man auch schon schmerzhafte Misserfolge hatte.

Was stört Sie in der Immobilienbranche (am meisten)?

Dass mit schlechtem Städtebau und kurzsichtiger Architektur in guten Zeiten zu schnell Geld verdient wird. Es fehlt das Bewusstsein für die Verantwortung, die man trägt. Die Gebäude, die wir entwickeln, prägen das Stadtbild für die nächsten 50 Jahre oder länger.

Und was finden Sie besonders gut?

Dass man seine eigene Arbeit sieht und das auf Jahre, das ist sehr befriedigend, da man wirklich etwas geschaffen hat.

Baulöwe, Heuschrecke und Miethai: Leute, die in der Branche Geld verdienen (wollen), haben nicht immer den besten Ruf. Zu Recht?

Nicht immer. Ich glaube das hängt von der jeweiligen Konjunkturphase ab. In guten Zeiten trifft das sicherlich zu und in schlechten Zeiten wird darüber weniger geredet. Es gibt aber auch sehr viele Immobilienunternehmer, die sich Gedanken machen und denen es wichtig ist, welchen Mehrwert sie mit ihren Objekten schaffen. Dazu zähle ich die Europa-Center, deren Gewinne in Teilen im Unternehmen verbleiben und in Teilen an die gemeinnützigen Stiftungen des Gesellschafters ausgeschüttet werden.

Sie würden jungen Leuten raten, den Weg in die Immobilienwirtschaft einzuschlagen, weil...

…es kaum ein spannenderes und vielfältigeres Aufgabengebiet gibt und weil man seine Arbeitsergebnisse viele Jahre lang betrachten und betreten kann.

Was wären Sie heute gerne, wenn nicht Immobilienprofi?

Segelprofi, wenn man damals schon Geld damit hätte verdienen können.

Und welches Gebäude in Deutschland würden Sie gerne abreißen und warum?

Bevor wir ein Gebäude wegen Hässlichkeit abreißen, würde ich länger über einen komplette Fassadensanierung/Neugestaltung dieser Immobilie nachdenken. Mit dem richtigen Architekten gibt es viel mehr Potenzial als wir denken. Meist ist nur der Abriss die einfachste Methode – noch.

Homeoffice, Büro oder mobil in der Bahn? Wo arbeiten Sie am häufigsten und wo am liebsten?

Ich mag die Trennung zwischen privat und geschäftlich, daher arbeite ich im Büro oder auf Dienstreisen in der DB. Von letzterer bin ich ein großer Anhänger geworden. Es sei denn, man muss umsteigen …

Wo oder wie können Sie besonders gut entspannen oder abschalten?

Beim Segeln ist man ganz weit weg, es gibt nur die Natur und den Horizont.

Haben Sie eine Lieblingsimmobilie?

Das Empire Riverside Hotel in Hamburg von Chipperfield – das hat eine zeitlos elegante Fassade und steht städtebaulich gut am Elbhang und überblickt die Elbe.

Was bringt sie auf die Palme?

Beruflich: nicht durchdachte Projekte, Grundrisse, Fassaden und schlechte Vertragslagen. Privat: Post aus Flensburg.

Für welches private Vergnügen haben Sie zu wenig Zeit?

Fürs Segeln.

Nennen Sie einen Ihrer Lieblingssongs?

We Are The Champions” von Queen

Wenn Sie an Ihren letzten Urlaub denken, denken Sie an ...?

Daran, dass man im Alltag genauso viel Sport machen sollte wie im Urlaub.

Wie gehen Sie am liebsten aus?

Essen steht bei mir sicherlich ganz hoch oben im Kurs, da ich die Kommunikation liebe und Essen die Geselligkeit befördert. Mir geht es dabei nicht um Hotspots, sondern um Restaurants mit einem gewissen architektonischen Stil. Aber schmecken sollte es auch.

Und mit welcher noch lebenden Persönlichkeit würden Sie gerne einmal einen Abend im Restaurant verbringen? Warum?

Alex Thomson – ein Profisegler, der jahrelang die Hugo Boss gesegelt hat. Ich würde ihn fragen, wie er Hugo Boss als Sponsor gewinnen konnte und wie er bei Rennen um die Welt mit Einsamkeit, Angst und Schlafmangel umgeht und sich dabei trotzdem zu Höchstleistungen motiviert.

Verraten Sie uns auch noch Ihr Lieblingsgericht?

Definitiv die Weihnachtsgans!

Mit wem würden Sie gerne mal für einen Tag das Leben tauschen? Warum?

Ganz ehrlich? Mit niemanden – bin rundum glücklich.

Gibt es etwas im Ausland, was Sie in Deutschland vermissen?

Definitiv die Wärme und die Gelassenheit, die man in südlichen Ländern findet.

Sie haben 100.000 Euro zur freien Verfügung und müssen das Geld komplett ausgeben – welchen Traum erfüllen Sie sich?...

Eine kleine feine reduzierte sportliche Segelyacht aus Holz, um damit die ganze Ostsee zu besegeln. Einen Teil der Summe würde ich an einen Sportverein für die Jugendförderung im Leistungsbereich stiften, denn dort wird ehrenamtlich mit hohem Einsatz ein großer gesellschaftlicher Beitrag für die Entwicklung unsere Jugend geleistet.

Das Interview führte Janina Stadel.

In seinem Job als Headhunter sucht Christoph Hartmann nach geeigneten Kandidaten für Führungspositionen in der Immobilienwirtschaft. In den vergangenen Monaten konnte der geschäftsführende Gesellschafter der Personalberatung Deininger Consulting beobachten, dass die Wechselbereitschaft steigt, vor allem bei Kandidaten, die selbst unternehmerisch tätig werden wollen.

Immobilien Zeitung: Herr Hartmann, als Personalberater und Headhunter besteht ihre tägliche Arbeit darin, geeignete Kandidaten für Stellen zu finden – vor allem für Positionen mit Führungsverantwortung. Wie offen sind Kandidaten derzeit für einen Wechsel innerhalb der Immobilienwirtschaft?

Christoph Hartmann: Gerade bei Kandidaten in High-Level-Positionen hat die Wechselbereitschaft nach meinen Beobachtungen seit dem Herbst wieder zugenommen. Immer häufiger kommen Kandidaten mit Führungserfahrung sogar auf mich zu und erkundigen sich nach interessanten Stellen. Obwohl sie fest im Job sind, behalten sie den Markt vorsichtig im Auge, weil sie offen sind für eine neue Rolle. Doch um die sichere Stelle aufzugeben, muss die neue ihren Bedingungen und Vorstellungen entsprechen. Dazu zählt häufig, dass der Wechsel neue Herausforderungen mit sich bringen muss.

IZ: Woher kommt dieses beobachtende Verhalten?

Hartmann: In vielen Fällen hängt das mit den Gegebenheiten zusammen, die sich im Moment auf die tägliche Arbeit von Führungskräften auswirken. Die Inflation, steigende Energiekosten, Zinsentwicklungen und Materialknappheit führen im Alltagsgeschäft dazu, dass viele Aufgaben anspruchsvoller und somit auch stressiger werden. Man muss darauf als guter Manager reagieren. Das wiederum weckt in vielen Fällen die Motivation, selbst unternehmerisch tätig zu werden.

IZ: Was genau bedeutet das für Unternehmen, die erfahrene Führungspersönlichkeiten für sich gewinnen oder sogar gezielt abwerben wollen?

Hartmann: Nur mit einem höheren Gehalt lassen sich die wenigsten locken. In den vergangenen zehn, zwölf Jahren haben High-Levels in der Immobilienwirtschaft mit einer Kombination aus Fixgehalt und Boni gut verdient. Dieses Gehaltskonzept ist also nichts Neues. Beteiligungen hingegen reizen Führungskräfte mit Gestalterdrang. Während Gehalt und Boni vom Arbeitgeber festgelegt werden, sind Anteilseigner selbst verantwortlich für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens und somit auch für den eigenen.

IZ: Die Gesellschafterrolle wird also attraktiver als die bloße Geschäftsführerposition?

Hartmann: Geschäftsanteile versprechen Entscheidungsfähigkeit und neue Herausforderungen – nicht zuletzt, weil der Kandidat mehr Verantwortung für die Zukunft eines Unternehmens übernimmt. Das gilt zum Beispiel für die Projektentwicklung. In diesem Zweig haben wir in der Immobilienwirtschaft viele mittelständische Unternehmen, die zum Teil noch vom Gründer selbst geführt werden. Kommt es hier zu einer Nachfolge, verlangen einige Kandidaten schon beim Erstgespräch, am Unternehmen beteiligt zu werden.

IZ: Wie offen sind diese Unternehmen dafür, Anteile an gute Kandidaten abzugeben?

Hartmann: Gerade wer ein Unternehmen über Jahre hinweg selbst aufgebaut hat, dem fällt es schwer, am Ende der Karriere richtig loszulassen. Viele, die einen Nachfolger suchen, wollen gerne noch eine Zeit lang mitmischen, auch wenn sie offiziell nicht mehr Geschäftsführer sind. Deshalb sind sie oft nicht bereit, Anteile abzugeben. Doch ohne die volle Verantwortung kann sich die nachfolgende Generation in den Führungsebenen nicht selbstständig weiterentwickeln. Und auch auf niedrigeren Ebenen kommt Frustration auf, weil Mitarbeiter das Gefühl haben, dass das Unternehmen stagniert und sie langfristig keine Veränderungen mehr sehen. Der ein oder andere sieht sich dann schon mal nach einem neuen Job um.

IZ: Von wie vielen Anteilen genau sprechen wir da in der Regel?

Hartmann: Eine typische Spanne, die Unternehmen anbieten oder Kandidaten fordern, gibt es nicht. Die Größe des Unternehmens und die Vorstellungen des Kandidaten sind nur zwei von vielen Aspekten, die in eine Einigung mit reinspielen und ganz unterschiedlich ausfallen können. Oftmals geht es für den Bewerber bei seiner Forderung weniger um die Zahl auf dem Papier, sondern viel mehr um die Möglichkeit, überhaupt beteiligt zu werden, weil das dem Wunsch, selbst unternehmerisch tätig zu werden, entgegenkommt. Gerade wenn eine Stelle schnell nachbesetzt werden muss, sind die Erwartungen in den Unternehmen oft hoch. Eine Schonfrist zur Eingewöhnung in die neue Rolle während der ersten 100 Tage gibt es oft nicht mehr. Wenn der Arbeitgeber erwartet, dass sofort performt wird, sind Beteiligungen für den Mitarbeiter eine große Motivation.

IZ: Es gibt also Verhandlungsspielraum?

Hartmann: Es müssen nicht immer Anteile am Unternehmen selbst sein. In der Projektentwicklung kann auch eine Beteiligung an einem Vorhaben reizvoll wirken, etwa am Verkaufspreis oder am Miet- und/oder am Verkaufserfolg. Im Investment sind Beteiligungen an Fonds denkbar. Eine weitere Möglichkeit ist es, vertraglich festzuhalten, dass über die genaue Höhe der Anteile erst nach einiger Zeit verhandelt wird, etwa wenn der Kandidat schon zwei bis drei Jahre die Position besetzt und seine Fähigkeiten als Manager in diesem Zeitraum unter Beweis gestellt hat.

IZ: Was gilt es in diesen Fällen zu beachten?

Hartmann: Absprachen dieser Art sollten grundsätzlich vertraglich und von Anfang an festgehalten werden. Das gilt nicht nur für Beteiligungen in der Zukunft, sondern auch für eine variable Vergütung wie Boni. Werden diese nicht im Vornherein festgesetzt, hat das Unternehmen viel Handlungsspielraum. Doch ein Bonus, der kleiner ausfällt, als vom Mitarbeiter erhofft, ist nicht selten ein Wechselgrund.

IZ: Und wenn der Mitarbeiter das Unternehmen dennoch wieder verlässt?

Hartmann: Die Anteile kauft das Unternehmen in der Regel zurück – meist jedoch ohne damit Gewinn zu machen. In den meisten Fällen bindet das Konzept die Führungskraft aber langfristig ans Unternehmen, weil sie sich als Beteiligter viel stärker mit dem jeweiligen Haus identifiziert.

IZ: Vielen Dank, Herr Hartmann, für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.

In München, Hamburg und Berlin geht Combine Transaction an den Markt. Konstantin von Barcsay-Amant, Michael Böttcher und Stefan Marburg werden geschäftsführende Gesellschafter des Unternehmens.

Das Prinzip Dienst nach Vorschrift ist ein alter Hut. Doch jetzt gibt es dafür ein modernes Wort, das aus den sozialen Medien kommt: Quiet Quitting. Der Begriff suggeriert, dass vor allem die junge Generation nicht immer bereit ist, die Extrameile zu gehen. Dabei hängt sich der Nachwuchs durchaus rein – aber nur, wenn es einen passenden Ausgleich gibt.

Es ist das HR-Buzzword der Stunde: Quiet Quitting. Übersetzt lautet der Begriff "stille Verabschiedung" und bedeutet, dass Angestellte etwa nur noch das Nötige tun und sich leise vom Schreibtisch entfernen, sobald die Arbeitszeit endet. Die neue Beschreibung dessen, was früher Dienst nach Vorschrift hieß, entstammt der Videoplattform Tiktok. Nun bahnt sich der Begriff seinen Weg durch die internationale Medienwelt. Der Tiktoker Zaid Leppelin, wie er sich auf der Plattform nennt, hat im Sommer ein Video veröffentlicht, in dem er für eine Reform der Arbeit plädiert: Statt Teil der "Hustle-Kultur" zu sein, in der es nur ein Höher, Schneller, Weiter gibt, achten Quiet Quitter darauf, dass sie ihr Leben nicht vom Job bestimmen lassen. Einer halben Million Menschen gefiel das Video, in den fast 5.000 Kommentaren waren sich viele Tiktok-Nutzer einig: Über Gebühr zu arbeiten bringt vor allem eins – Stress. Und den will keiner.

Die Extrameile, die früher zum guten Ton in der Arbeitswelt gehörte, scheint nach weitläufiger Meinung – vor allem bei der jungen Generation – längst nicht mehr Teil der Karriereplanung zu sein. Ein Blick in die Immobilienbranche zeigt jedoch, dass Quiet Quitting vor allem eins ist: ein medialer Hype. Ein tatsächlich schrumpfendes Engagement stellt dort kaum jemand fest.

Svetlana Stockmann, Personalchefin des Immobilienunternehmens Ziegert-Gruppe, hat im vergangenen Jahr rund hundert Mitarbeiter eingestellt. Mehr als die Hälfte von ihnen war jünger als 30 Jahre. "Ich mag den Begriff Quiet Quitting überhaupt nicht", sagt Stockmann. "Er legt den Fokus auf ein Defizit, nämlich darauf, dass junge Menschen weniger Einsatz zeigen." Sie beobachtet zwar, dass sich die Einstellung des Nachwuchses von der älterer Generationen unterscheidet. Doch der Paradigmenwechsel tue der meist konservativ geprägten Branche gut, findet Stockmann. "Die Generation Z legt Wert auf ihre Freizeit. Dem müssen Arbeitgeber Rechnung tragen", sagt die Personalchefin. Bei der Ziegert-Gruppe heißt das: Homeoffice und Teilzeitangebote gehören zum Standard-Repertoire. Führungskräfte dürfen selbst entscheiden, wie sie die Anwesenheitspflicht ihrer Teams regeln. Und: Es gilt Vertrauensarbeitszeit. Statt eine vorgegebene Stundenzahl bis Dienstende am Schreibtisch abzusitzen, geben konkrete Zielvereinbarungen das Pensum vor. "Wer sich mit seinen Zielen identifizieren kann, hängt sich beruflich rein", beobachtet Stockmann. Es geht beim Quiet Quitting nämlich nicht darum, sich generell Überstunden zu verweigern, sondern darum, einen Ausgleich für Mehrarbeit an anderer Stelle einzufordern.

Auch Alexander Dahmen, Managing Director der Personalberatung Leaderslead Advisory, berichtet: Young Professionals haben andere Werte als ihre älteren Kollegen. Im Homeoffice zu arbeiten sei für viele junge Talente zum Standard geworden, sagt er. Wer fünf Tage Präsenz im Büro einfordert, dürfte es beim Nachwuchs also schwer haben. Ist der Arbeitgeber grundsätzlich bereit, den Wünschen seiner Mitarbeiter entgegenzukommen – nämlich Arbeit und Freizeit gut zu vereinbaren –, darf er im Gegenzug aber durchaus Leistung erwarten. "Nach wie vor gilt das ungeschriebene Gesetz, dass sich Arbeitnehmer auch über die geregelte Arbeitszeit hinaus für das Unternehmen einsetzen", sagt Dahmen. Dabei kommt es darauf an, dass stressige Arbeitsphasen ausgeglichen werden, etwa durch zusätzliche Urlaubstage oder den klassischen Abbau von Überstunden. "Die Attraktivität eines Unternehmens hängt maßgeblich davon ab, wie flexibel die Arbeitszeit gehandhabt wird", sagt Dahmen und spricht von einem "Geben und Nehmen".

Fordern Arbeitgeber nur ein, sinkt die Motivation ihrer Mitarbeiter. Dann zeigt sich unter Umständen die große Schwester des Quiet Quitting: die innere Kündigung. Während Quiet Quitter motiviert ihre Aufgaben erledigen, aber darauf achten, genügend Zeit für Freunde und Familie zu haben, geben innere Kündiger auf. Sie haben gedanklich mit dem Job abgeschlossen, sitzen ihre Zeit ab und erbringen nicht mehr die Leistung, die der Arbeitgeber von ihnen erwartet.

"Quiet Quitter sind nicht automatisch unzufrieden mit ihrem Job", erklärt Laura Venz, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Leuphana-Universität in Lüneburg. "Sie wollen aber nicht mehr leisten, als sie müssen." Auch wenn Quiet Quitter ihren Arbeitsplatz wechseln, bleiben sie wahrscheinlich bei ihrer Einstellung. Nicht so die inneren Kündiger: Wer von ihnen den Wechsel wagt, arbeitet danach meist wieder voller Elan und – wenn nötig – auch über Gebühr, wenn der Job für sie attraktiv ist.

Damit es gar nicht erst zur Kündigung kommt, können Arbeitgeber an einigen Stellschrauben drehen. "Achten Sie auf die Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter, auch im Homeoffice", rät Venz. Die Arbeitslast sollte von einer Person zu bewältigen sein. Und: Führungskräfte sollten ihre Erwartungen klar kommunizieren. "Studien haben gezeigt, dass Arbeitnehmer im Homeoffice abends das Gefühl haben, erreichbar sein zu müssen. Sie denken, der Arbeitgeber erwartet das, da sie ja nicht im Büro präsent sind", sagt Venz. Diesen Eindruck gilt es klar zu revidieren. Auch eine Befragung oder der direkte Dialog können helfen: Wie geht es den Kollegen? Was haben sie für Bedürfnisse? Denn auch ein offenes Gespräch ist Teil des Gebens und Nehmens.
Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Wer als Unternehmen im Wettbewerb bestehen will, muss in Innovation investieren. Statt Know-how von extern einzukaufen, zapfen Unternehmen ihre wertvollste Ressource an: die eigenen Mitarbeiter. In sogenannten Intrapreneurship-Programmen lernen sie unternehmerisch zu denken und entwickeln eigene Geschäftsmodelle. Der Baukonzern Strabag hat dafür das Programm Ad Astra gegründet, aus dem schon eigenständige Start-ups hervorgingen.

Ein offener Sack Zement, eine Palette Drunterleisten, vier Meter Kabelhalbschalen. Auf Baustellen bleibt viel ungenutztes Material übrig, das am Ende entsorgt wird. Das kostet Geld und ist wenig nachhaltig. Ein Team von Mitarbeitern des Baukonzerns Strabag wollte das ändern und hat die App Bricksta entwickelt. Über diese sollen Heimwerker und Unternehmen überschüssiges Baumaterial kaufen können.

Ein wichtiger Beitrag zur Kreislaufwirtschaft – mit großem Skalierungspotenzial. Um die App zu entwickeln, haben die Gründer als sogenannte Intrapreneure am Strabag-eigenen Programm Ad Astra teilgenommen. Es ermöglicht Mitarbeitern während ihrer Anstellung im Konzern, eine eigene Firma aufzubauen, die später als Ausgründung eigenständig am Markt bestehen kann. Die Teilnehmer werden also Unternehmer im Unternehmen. "Unsere Intrapreneur-Teams agieren wie Start-ups, aber mit einem entscheidenden Trumpf in der Hand: Strabag stellt finanzielle Mittel und technische Expertise bereit, um Ideen zu entwickeln, zu testen und im Idealfall umzusetzen", erklärt Innovationsmanager Franz Klager, der für das Programm verantwortlich zeichnet. Denn daran scheitern Innovationsprozesse häufig: Einzelkämpfer haben zwar gute Ideen, aber ohne Hilfe fehlen ihnen Zeit und Budget.

Anders als externe Berater und Innovationsspezialisten kennen die Mitarbeiter ihr Metier und das Unternehmen – und sind motiviert, Dinge in ihrem Arbeitsumfeld besser zu machen. Umso wichtiger sind Intrapreneurship-Programme, die sich nicht nur Strabag zunutze macht. Der Intrapreneurship-Monitor, für den die Universität Bayreuth im Jahr 2021 mehr als 600 Unternehmen sämtlicher Branchen befragt hat, zeigt: 29% der deutschen Firmen haben eine eigene Intrapreneurship-Abteilung. Sie wollen damit unternehmerisches Handeln fördern, neue Geschäftsfelder und neue Geschäftsmodelle erschaffen – und ihre Firma auf diese Weise innovativer und erfolgreicher aufstellen. Die Autoren der Studie sind sicher: Die Gefahr der Disruption des eigenen Geschäftsmodells durch neue Wettbewerber steigt. Haupttreiber sind vernetzte Wertschöpfungsketten, die Digitalisierung und globale Krisen. Intrapreneure sollen also Prozesse, Geschäftsmodelle und Produkte kritisch hinterfragen und die Unternehmen zukunftsfähig aufstellen.

Besonders viel Innovationspotenzial gibt es in der Baubranche: Im Vergleich zu innovationsstarken Industrien wie Automobil oder Konsumgüter liegt der Bau zurück – obwohl die Branche mit ihrer breiten Wertschöpfung eigentlich prädestiniert wäre für neue Ideen. Da nicht jeder einfach eine Idee aus dem Hut zaubern kann, haben Klager und sein Team bei Strabag in der ersten Ad-Astra-Runde im Jahr 2021 fünf Ideenfelder vorgegeben. Darunter sind Abfallvermeidung auf der Baustelle, neue Wohnkonzepte und schonender Umgang mit Bauressourcen. Rund 40.000 Mitarbeiter in Deutschland und Österreich durften ihre Ideen einreichen – hundert Vorschläge kamen zusammen. "Viele davon waren ähnlich", sagt Klager. Deshalb hat Strabag in der zweiten Ad-Astra-Runde im Jahr 2022 einen neuen Ansatz gewählt: Alle Ideen waren erwünscht, solange sie mit einem Geschäftsfeld von Strabag in Verbindung stehen oder ein Sozialunternehmen sind. Diesmal durften sich alle 74.000 Mitarbeiter weltweit beteiligen, knapp 100 Ideen aus 16 Ländern kamen zusammen.

Das Ad-Astra-Board sichtet die Ideen und wählt 30 erfolgversprechende Ideengeber aus. Sie bekommen von ihrem Arbeitgeber ein einmaliges Zeitbudget von 30 Stunden, um ihre Vorschläge auszuarbeiten. Zusätzlich gibt es Input durch Workshops und das notwendige methodische Werkzeug an die Hand, um die Ergebnisse zu präsentieren. Die sechs besten Ideen schaffen es in die Prototyping-Phase, werden dort fit gemacht für den Praxistest. Drei Monate lang treiben interdisziplinäre Teams die Projekte voran, erhalten Unterstützung durch externe Experten. Klager und sein Team helfen den Ideengebern dabei, ein Team zusammenzustellen: "Wir veröffentlichen die Projekte im Intranet und schreiben die offenen Positionen aus", sagt er. Gesucht werden unterschiedliche Kompetenzen, je nach Projekt: Finanzexperten, IT-Spezialisten, Produktionsmanager.

Das Projektteam darf bis zur Hälfte seiner Arbeitszeit auf das Intrapreneurship-Programm verwenden. Dass das nicht bei jeder Führungskraft gut ankommt, liegt auf der Hand. Klager versucht intern für das Programm zu werben: "Wir informieren die Führungskräfte und zeigen die Vorteile auf. Gleichzeitig bitten wir die Bewerber, zuerst mit der Führungskraft zu klären, ob eine Teilnahme am Programm infrage kommt." Nicht nur der Zeitaufwand sorgt mitunter für Stirnrunzeln, sondern auch das Ziel des Programms. Denn wer das Ad-Astra-Programm durchläuft, verlässt im besten Fall das Unternehmen und gründet sein eigenes Start-up.

Bis es so weit ist, liegt vor den Intrapreneuren allerdings ein langer Weg. Nach drei Monaten, am Ende der Prototyping-Phase, treffen sich alle zum Demo-Day. Dabei pitchen sie ihre Start-up-Ideen einer Jury aus Topmanagern. "Es reicht nicht, eine gute Idee zu haben, man muss sie auch verkaufen können", weiß Klager. Die Vorstände und Bereichsleiter entscheiden, welche Ideen weitergeführt werden. Die Mittel kommen aus ihrem eigenen Budget, sie nehmen die internen Firmen quasi unter ihre Fittiche. Die für die Finanzierung ausgewählten Projekte werden anschließend in einer sechsmonatigen Phase weiterentwickelt und mit Pilotkunden getestet. Wenn diese erfolgreich verläuft, beginnt die Suche nach Investoren und die Ausgründung der Start-ups.

Im Jahr 2021 hat es nur die Jobvermittlungsbörse Teamup bis zur Ausgründung geschafft. Sie ist eine Plattform, die Personen zusammenführt, die sich eine Stelle teilen wollen. Die beiden Mitarbeiter, die die Idee vorangetrieben haben, musste Strabag zwar ziehen lassen, doch auf der Habenseite steht umso mehr: Die meisten Ideen, die im Programm entstehen, bleiben im Unternehmen. In der Markterprobungsphase zeigt sich mitunter, dass die Idee bei den Pilotkunden nicht so gut ankommt wie gedacht, oder es finden sich nicht genug Investoren. Auch die Baustoffbörse Bricksta hat es nicht zur Marktreife geschafft, aber einen spannenden Ansatz zur Kreislaufwirtschaft geliefert.

Der Gründergeist überträgt sich auch auf Mitarbeiter, die nicht am Programm teilnehmen, berichtet Klager: Sie interessieren sich zunehmend für agile Methoden. Strabag hingegen nutze das Angebot, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Gleichzeitig profitieren die Start-up-Gründer von ihrer Beziehung zum Konzern und dessen Netzwerk, etwa bei der Suche nach Investoren in der Ausgründungsphase.

Die Autorin: Anna Friedrich ist Journalistin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.