Karriere-News

Verwalter setzen auf Auszubildende

Karriere 08.09.2022
Im Kampf gegen den Fachkräftemangel bei Verwaltern hat das VDIV-Branchenbarometer 2022 mehrere Trends erkannt. Zum einen werden mehr Auszubildende eingestellt, zum anderen investieren Unternehmen ... 

Im Kampf gegen den Fachkräftemangel bei Verwaltern hat das VDIV-Branchenbarometer 2022 mehrere Trends erkannt. Zum einen werden mehr Auszubildende eingestellt, zum anderen investieren Unternehmen hohe Budgets in die Weiterbildung ihrer bestehenden Mitarbeiter.

Um den anhaltenden Fachkräftemangel langfristig auszugleichen, fördern Unternehmen aus der Immobilienverwaltung ihre Nachwuchskräfte. Das geht aus dem Branchenbarometer 2022 des Verbands der Immobilienverwalter Deutschland (VDIV Deutschland) hervor. Für die Erhebung befragt der Verband jährlich bis zu 1.000 Verwaltungen deutschlandweit über einen Online-Fragebogen (siehe "GEG-Novelle überzeugt Verwalter nicht").

Bei den Antworten zeigte sich 2022 im Vergleich zur Vorjahresbefragung, dass viele Unternehmen die Zahl ihrer Ausbildungsplätze aufgestockt haben. Im Schnitt kamen alle befragten Verwalter-Unternehmen auf 17,7 beschäftigte Mitarbeiter, von denen im Mittel knapp zehn unmittelbar mit Verwaltertätigkeiten beschäftigt waren. Zum Vergleichszeitpunkt im Vorjahr waren es noch durchschnittlich elf Mitarbeiter pro Unternehmen. Gleichzeitig ist die Zahl der Auszubildenden gestiegen. Im Schnitt beschäftigten die Unternehmen 2,9 Auszubildende. Im Vorjahr waren es noch 2,4. Diese Zahlen unterbrechen den Trend der Vorjahre, in denen sich ein Abbau von Stellen erkennen ließ, die ausschließlich Verwaltertätigkeiten umfassten. Der Anstieg der Mitarbeiterzahl könnte laut den Autoren der Studie jedoch wieder abreißen, wenn sich digitale Methoden für standardisierte Verwaltung mehr durchsetzen.

Weil die Anwerbung neuer Mitarbeiter zunehmend schwerer wird, setzen die Verwalterunternehmen zudem auf Fort- und Weiterbildungen. Zum ersten Mal fragte der VDIV bei seiner branchenweiten Umfrage gezielt nach den Budgets, die die Unternehmen im kommenden Jahr in Fort- und Weiterbildungen ihrer Mitarbeiter investieren wollen. Im Schnitt gaben die Befragten an, mehr als 1.300 Euro pro Mitarbeiter bereitzustellen.

Die Spanne der genannten Beträge unterschied sich dabei stark in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße. Bei großen Unternehmen mit mehr als 3.000 Verwaltungseinheiten waren es im Schnitt 2.241 Euro, Kleinst- und Kleinverwaltungen mit weniger als 400 Einheiten gaben einen Durchschnittsbetrag von 969 Euro an, also etwas weniger als die Hälfte. Als mögliche Erklärung für diese große Spanne sehen die Autoren der VDIV-Studie die Annahme, dass große Unternehmen sich bemühen, Mitarbeiter verschiedener Fachrichtungen weiterzuentwickeln.

Ein weiterer Trend, der im Branchenbarometer des Verbands auf den Fachkräftemangel zurückgeführt wird, ist das Abstoßen von unrentablen Gemeinschaften. Dadurch sollen bestehende Mitarbeiter entlastet werden. Von allen befragten Unternehmen bundesweit gaben nur 12,1% an, sich aktiv zu bemühen, neue Gemeinschaften zu akquirieren.

Janina Stadel

Kandidaten brauchen frühe Bindung an den Arbeitgeber

Personalberater Christoph Hartmann.

Personalberater Christoph Hartmann.

Quelle: Christoph Hartmann

Karriere 08.09.2022
Weil sie das Risiko eines Jobwechsels scheuen, lassen sich im Moment nur wenige Kandidaten von Stellenangeboten in der Immobilienwirtschaft locken. Doch enger Kontakt schon während des ... 

Weil sie das Risiko eines Jobwechsels scheuen, lassen sich im Moment nur wenige Kandidaten von Stellenangeboten in der Immobilienwirtschaft locken. Doch enger Kontakt schon während des Recruitingprozesses kann helfen, Bindung zum Unternehmen aufzubauen, und weckt beim Bewerber ein Gefühl von Sicherheit.

Mit Blick auf die zurückliegenden Boomjahre der Immobilien- und Bauwirtschaft gibt es mindestens zwei Ursachen für den Personalmangel", sagt Christoph Hartmann. Als Personalberater vermittelt der geschäftsführende Gesellschafter von Deininger Consulting seit 17 Jahren Kandidaten an Unternehmen aus den Bereichen Immobilien, Bau, Infrastruktur und Private Equity. Dabei stößt er seit einiger Zeit immer wieder auf zwei Kernprobleme bei der Suche nach geeigneten Kandidaten für offene Stellen in der Immobilienwirtschaft. "Zum einen kam bisher in bestimmten Bereichen die Ausbildung generell nicht hinterher. Zum Beispiel war und ist der Bedarf an Projektentwicklern groß." Dabei sieht er das Problem nicht an mangelnden Studenten, sondern darin, dass die Studiengänge teilweise zu lange dauern, um alle freien Stellen auf einen Schlag besetzen zu können.

Kandidaten suchen Sicherheit im Beruf

"Das zweite Thema ist, dass es für viele zu besetzende Stellen potenzielle Kandidaten gibt. Doch diese müssen Unternehmen erst einmal für sich gewinnen und dann auch halten. Das ist eine Generationen-Herausforderung. Während sich früher die Arbeitgeber zumeist ihre Kandidaten aussuchen konnten, ist es jetzt oft umgekehrt." Grund dafür sei, dass seit Ausbruch der Corona-Pandemie und wegen wirtschaftlichen Unsicherheiten durch den Ukraine-Krieg viele nicht bereit sind, ein berufliches Risiko einzugehen. "Die Wechselbereitschaft ist im Moment bei vielen nicht so hoch, weil die Leute zufrieden sind mit ihrer Stelle und Unsicherheiten durch einen Wechsel scheuen", so Hartmanns Eindruck.

Um geeignete Kandidaten dennoch von einem Wechsel zu überzeugen, hat der Personalberater seine Strategien beim Recruiting angepasst. Davon musste er die Unternehmen, die ihn mit der Personalsuche beauftragen, zunächst überzeugen, denn auch sie spielen eine immer stärkere Rolle bei der Überzeugungsarbeit. "Wenn Arbeitgeber einen interessanten Kandidaten für sich gewinnen wollen, müssen sie schnell und wertschätzend sein", fasst Hartmann die neue Herangehensweise zusammen.

Einen Kandidaten zwischen zwei Bewerbungsschritten mehrere Wochen warten zu lassen, sei für ihn ein No-Go, denn "zu groß ist die Gefahr, dass er in dieser Zeit ein weiteres Angebot erhält". Den gesamten Prozess zügig zu durchlaufen sei vor allem deshalb wichtig geworden, weil er für die meisten Positionen aus mehr Schritten besteht als noch vor einigen Jahren. Hartmann nimmt dabei eine Moderatorenrolle ein und vermittelt zwischen beiden Parteien. Auf der einen Seite trage er die Erwartungen an eine Stelle an seine Auftraggeber weiter, auf der anderen Seite bereite er die Kandidaten auf Case-Study-Aufgaben oder Assessmentcenter-Szenarien vor, die immer häufiger Teil des Bewerbungsprozesses werden. "Ich rate Unternehmen immer, Kandidaten mit einigen Bullet-Points zu ihren Strategien zu locken. Auch wie Teamarbeit bei ihnen aussieht und ob das Unternehmen vielleicht schon mal eine Auszeichnung gewonnen hat, können dabei gute Argumente sein." Gleichzeitig helfe er den Unternehmen bei der Auswahl von Case-Study-Aufgaben, deren Lösung durch den Kandidaten auch wirklich aussagekräftig ist.

Weil die Fallstudien-Beispiele aber auch den Kandidaten ein genaueres Bild über die Arbeit in einem Unternehmen ermöglichen, sei an diesem Punkt des Bewerbungsverfahrens die Gefahr eines Absprungs am größten. Vor allem bei den Ende-20- bis Mitte-30-Jährigen beobachtet der Personalberater das immer häufiger. "Die Absprungrate hat generell in den vergangenen Jahren zugenommen", sagt er.

"Für einen Arbeitgeber ist es deshalb wichtig, einen Kandidaten möglichst früh im Prozess an sich zu binden. Die Entscheidung für einen Wechsel ist längst nicht mehr so endgültig, wie es noch in der vorherigen Generation war", schildert er. So komme es inzwischen sogar vor, dass nach der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrags Stellen nicht angetreten werden. "Wenn der aktuelle Arbeitgeber aktiv wird, und den Kandidaten davon überzeugt, doch zu bleiben, kann der neue zwar auf einen Antritt bestehen, aber dem Kandidaten bleibt immer noch die Option nach wenigen Tagen zu kündigen und zur alten Stelle zurückzukehren", berichtet er von Ausnahmefällen.

Um dem vorzubeugen, sollten Arbeitgeber schon vor dem Einstieg "Bonding" betreiben rät Hartmann. Gemeint ist ein enger Kontakt, der kontinuierlich gehalten wird, etwa in der Zeit, in der der Kandidat noch durch eine lange Kündigungsfrist an seinen aktuellen Job gebunden ist. "Dem Kandidaten muss eine Orientierung im Bewerbungs- und Wechselprozess geboten werden. Das kann zum Beispiel geschehen, indem man ihn zu ersten Terminen einlädt, etwa um das Team kennenzulernen."

Zudem sei auch die Umzugsbereitschaft gesunken. "Gerade Stellen, die nicht remote machbar sind, sind schwerer zu besetzen als noch vor wenigen Jahren." Das betreffe sowohl junge Kandidaten als auch erfahrene, die sich mit Kind und Familie fest an einem Standort eingelebt haben. "Wer mit einer Stelle zufrieden ist, lässt sich nur ungern auf den Umzugsstress und die damit verbundenen Kosten ein", weiß Hartmann und führt aus, dass je nach Konstellation auch der Partner einen neuen Job finden muss, Kinder die Schule wechseln und Sportvereine zurückgelassen werden. Abhilfe können sogenannte "Umzugspakete" schaffen, die Unternehmen als individuelle Benefits anbieten. "Unterstützung bei den Umzugskosten, Kontakte zu Schulen oder zu Mitarbeitern am Standort können Teil dieser Starthilfe sein", zählt Hartmann auf. Ein großer Homeoffice-Anteil und flexible Arbeitszeiten könnten zudem einen Standortwechsel für die gesamte Familie vermeiden. "Ortsunabhängiges und zeitunabhängiges Arbeiten sind deshalb Benefits, auf die immer mehr Kandidaten bestehen – auch in Positionen, in denen das vor der Corona-Pandemie unvorstellbar gewesen wäre", sagt Hartmann.

Janina Stadel

Benjamin Papo wird CSO bei Bilthouse

Benjamin Papo.

Benjamin Papo.

Quelle: Finanzchef24

Karriere 07.09.2022
Um das Endkundengeschäft zu stärken, hat die Bilthouse Gruppe die Position Chief Sales Officer geschaffen. Ab Oktober übernimmt Benjamin Papo diese Rolle. Außerdem hat Helena von ... 

Um das Endkundengeschäft zu stärken, hat die Bilthouse Gruppe die Position Chief Sales Officer geschaffen. Ab Oktober übernimmt Benjamin Papo diese Rolle. Außerdem hat Helena von Voithenberg das Resort Human Resources übernommen.

Als Chief Sales Officer leitet der ehemalige Interhyp-Vorstand Benjamin Papo ab Oktober den B2B-Vertrieb der Bilthouse Gruppe. In der erstmalig geschaffenen Position ist es seine Aufgabe, das Endkundengeschäft zu stärken und zu erweitern. Dabei verantwortet er den Vertrieb der Marken Baufi24, Hüttig & Rompf, Loanlink24 und Creditweb. Zuletzt baute der 45-Jährige als CEO das Insurtech-Unternehmen Finanzchef24 auf. Davor war er Director des Programms zur digitalen Transformation bei ING Deutschland. Von 2002 bis 2015 besetzte er verschiedene Positionen bei Interhyp, die letzten fünf Jahre davon war er als Vorstandsmitglied für den Ausbau des Privatkundengeschäfts zuständig.

Außerdem hat Helena von Voithenberg die Rolle Chief Human Resources Officer in der Unternehmensgruppe angenommen. In ihre Zuständigkeit fallen das Recruitment, der Themenkomplex People and Culture und die unternehmenseigene Akademie für Fort- und Weiterbildungen für Finanzierungsberater. Auch wird sie die Vertriebs- und Technologie-Teams ausbauen. Vor ihrer Beförderung trug sie bei Bilthouse den Titel Head of Business Development and Investor Relations.
Janina Stadel

Integration ist bei Reanovo ein Lernprozess

Bei einem Patenprogramm lernen neue und alte Reanovo-Mitarbeiter voneinander.

Bei einem Patenprogramm lernen neue und alte Reanovo-Mitarbeiter voneinander.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Marcos

Karriere 01.09.2022
Zahlreiche Verwalter- und Maklerunternehmen standen bei Reanovo in den vergangenen Jahren auf der Einkaufsliste. Für die Integration der übernommenen Mitarbeiter nimmt sich das ... 

Zahlreiche Verwalter- und Maklerunternehmen standen bei Reanovo in den vergangenen Jahren auf der Einkaufsliste. Für die Integration der übernommenen Mitarbeiter nimmt sich das Unternehmen inzwischen viel Zeit und erhält den Hinzugekommenen Strukturen, die sich bewährt haben. Checklisten, gemeinsame neue Räume und alte Schreibtische gehören zum Konzept.

Als ich im Oktober 2020 angefangen habe, bei Reanovo zu arbeiten, hatte das Unternehmen rund 500 Mitarbeiter. Innerhalb weniger Jahre ist diese Zahl auf circa 1.300 gewachsen", fasst Tom Goerke, Head of Human Resources (HR), die Entwicklung des Immobilienserviceunternehmens zusammen. Hauptgrund für die große Zunahme an Mitarbeitern ist das starke anorganische Wachstum, das der ehemalige deutsche Ableger des französischen Dienstleistungskonzerns Foncia in den vergangenen zwei Jahren durch Ankäufe von Unternehmen erlebte.

Wie diese in den bestehenden Konzern aufgenommen werden können, musste Reanovo erst lernen, sagt Goerke. "Vor allem mussten wir im letzten Jahr erkennen, dass eine schnelle Integration nicht der beste Weg ist", fasst er zusammen und erklärt, dass eine Übernahme nur erfolgreich sein kann, wenn die Mitarbeiter mitziehen und sich mit der neuen Konzernzugehörigkeit identifizieren können. "Wir kaufen keine Gebäude oder Schreibtische an. Stattdessen sind wir ein People-Business", sagt Goerke und betont, dass dieser Leitgedanke auch das Mantra von Worna Zohari sei, mit dessen Einstieg in das Unternehmen als CEO im Juni 2020 das Wachstum erst richtig Fahrt aufnahm.

Vor allem kleine und ehemals familiengeführte Verwalterunternehmen und Maklerhäuser wurden in letzten beiden Jahren Teil des Konzerns. Unter anderem kaufte Reanovo Paul Immobilien, Sorgertec, Bender Hausverwaltung, Vegis, Präzisa, die R&M-Gruppe, BIG Hausverwaltung und Haferkamp Immobilien auf. Mit dem Verwalter Optima vergrößerte sich Reanovo Anfang des Jahres auf einen Schlag um 400 Mitarbeiter. Die jüngste Übernahme im August brachte 20 zusätzliche Mitarbeiter von der Sopp & Teipen Verwaltungsgesellschaft und der Sopp & Teipen Gebäudeservice Gesellschaft.

Bis zur vollständigen Integration einer Firma in den Konzern lasse sich Reanovo inzwischen mehr Zeit als noch zu Beginn des Wachstums. "Wenn familiär geführte Unternehmen plötzlich Teil eines Konzerns werden, ist es wichtig den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie Teil von etwas Neuem werden", erklärt Goerke und fügt hinzu: "Das geht nicht auf einen Schlag." Zwar habe der Konzern inzwischen Methoden gefunden, die den Mitarbeitern den Übergang erleichtern sollen, jedoch spricht Goerke noch immer von einem "ewigen Lernprozess" für den Konzern, weil jeder neue Mitarbeiter seine eigenen Gewohnheiten und seine eigenen Vorstellungen mit ins Unternehmen bringe.

Bei einigen Übernahmen habe Reanovo festgestellt, dass Mitarbeiter oft ganz andere Bedenken haben als die Verantwortlichen im Übernahme-Unternehmen. "Eine bestehende Firmenkultur kann man nicht auflösen, stattdessen muss sie mit der von Reanovo verzahnt werden." Damit das gelingt, gehe das Unternehmen inzwischen schrittweise vor. "Man muss ganz viel zuhören, aber auch erklären, dass den Mitarbeitern nichts weggenommen wird", sagt Goerke und bezieht sich damit zum einen auf ausgemachte Benefits des ursprünglichen Arbeitgebers, zum anderen aber auch auf ihre Stellung innerhalb eines Teams und auf der Karriereleiter sowie auf Gepflogenheiten unter Kollegen, die sich über Jahre etabliert haben.

Noch bevor die Briefköpfe letztendlich ausgetauscht und die bestehende Kunden über die neue Zugehörigkeit informiert werden, sei es Reanovo wichtig, die Mitarbeiter und ihr Know-how zu verzahnen. "Wenn wir einheitliche Strukturen wollen, dann müssen wir prüfen, welche die besten sind", sagt Goerke. "Da konnten wir in der Vergangenheit viel von neuen Mitarbeitern lernen. Sei es, was die internen Strukturen angeht, oder auch eine IT, die sich bewährt hat. Wir müssen uns alle Vorgänge anschauen, sie mit den bestehenden vergleichen und schauen, wer von wem etwas lernen kann." Das geschehe dann zum Beispiel über ein Patensystem, bei dem Mitarbeiter voneinander lernen. Dafür hat Reanovo eine Checkliste für die Einarbeitung erstellt, die nach jeder Integration sowohl durch die bestehenden als auch durch die neuen Mitarbeiter beurteilt wird. Sie beinhaltet praktische Informationen zu Themen wie Raumeinteilungen, aber auch zur Unternehmenskultur und Ansprechpartnern.

Manchmal hängt es auch am alten Schreibtisch

Ziel sei es zwar, einheitliche Arbeitsabläufe zu schaffen, doch bekannte Strukturen dürfen den neuen Mitarbeitern nicht genommen werden. "Da geht es manchmal um ein Möbelstück wie einen Schreibtisch, an den man sich über Jahre gewöhnt hat", nennt Goerke ein Beispiel. Wenn jedoch Arbeitsstrukturen nach dem Vorbild der Neuen im ganzen Konzern übernommen werden, seien Mitarbeiter stolz darauf, dass ihre Ideen vom gesamten Unternehmen adaptiert werden.

Um die Vorteile eines großen Konzerns von Anfang an zu zeigen, wurde die interne Marke Reanovo Cares eingeführt. "Dort laufen alle Fragen rund um die Mitarbeiterzufriedenheit und alles, was mit Wohlfühlen am Arbeitsplatz zu tun hat, zusammen", erklärt Goerke das Konzept und nennt Familienthemen, Work-Life-Balance, Gesundheits- und betriebliche Altersvorsorge als Beispiele. Das Programm greife bei Übernahmen sofort. "Ebenso führen wir einige Strukturen, etwa was Dienstwagenregelungen oder Corona-Vorschriften betrifft, von Anfang an ein." In einem nächsten Schritt nehme der Konzern den neuen Mitarbeitern das Recruiting und die Gehaltsabrechnungen ab. "Wenn der neue Name auf der Gehaltsabrechnung steht, zeigt das, dass sich etwas verändert, ohne dass es wehtut."

Geschäftsführertitel gehen schon mal verloren

Dabei verändere sich für einige auch der Jobtitel. "Gerade wenn wir kleinere Firmen übernehmen, verlieren Mitarbeiter schnell ihren Geschäftsführertitel. Dass in einem großen Konzern aber ein Abteilungsleiter mitunter sogar mehr Verantwortung trägt, muss erst kommuniziert werden."

Die Hierarchien innerhalb von Reanovo haben sich laut dem Head of HR durch das Wachstum verbreitert. "Wir konnten den Großteil der Führungspositionen intern besetzten." In der Zukunft soll neben einer Führungsebene auch eine Fachebene eingeführt werden. "Gerade bei Mitarbeitern aus kleinen Unternehmen eröffnet die Arbeit für einen Konzern neue Karrieremöglichkeiten, weil die Aufgaben und die Positionen vielfältiger sind. Das wollen wir fördern und jeden ermuntern, Potenziale zu erkennen und auszubauen. Schließlich sind Fachkräfte rar in der Branche."

Das lobt auch ein Mitarbeiter in einer Bewertung auf der Plattform Kununu. Dort empfehlen derzeit 67% der Mitarbeiter Reanovo als Arbeitgeber weiter. Ältere Einträge zu Niederlassungen, die noch unter dem Namen Foncia geschrieben wurden, kamen auf deutlich geringere Werte. Am Standort Frankfurt lag die Bewertung sogar knapp unter 20%. Dabei sind die Umstrukturierungen den Mitarbeitern nicht entgangen. "Die vergangenen zwölf Monate waren turbulent und einige Kollegen haben das Unternehmen verlassen", berichtet ein Hausverwalter aus München in diesem Sommer und lenkt ein: "Das hat das jetzige Team aber umso mehr zusammengeschweißt." Er berichtet von Unterstützung von Unternehmensseite, weil neue Kollegen "in Ruhe eingelernt" werden. Ein Verwalter aus München lobt die Zusammenarbeit zwischen den Standorten, die sich seit dem Wachstum intensiviert habe, und ein Kollege aus Frankfurt erklärte einige Wochen zuvor, sich über die Unternehmensziele durch seine Vorgesetzten gut informiert zu fühlen und "klar kommunizierte Visionen" zu schätzen.

Neben der stärkeren Verknüpfung der Standorte sieht Reanovo das Wachstum auch als Grundlage für engere Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern. In Berlin soll das in den kommenden Monaten durch neue gemeinsame Büros möglich werden. "Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, den jetzigen Standort zu vergrößern", berichtet Goerke. Der Grund: "Wenn neue Mitarbeiter in das bestehende Gebäude einziehen, werden sie sich immer wie Gäste fühlen. Stattdessen wollen wir neue Büros für alle 200 Mitarbeiter in Berlin schaffen, die sie von Anfang an gemeinsam beziehen", erklärt er. Bei einer Baustellentour im September sollen sie alle zusammenkommen. "Und dann kann auch frei diskutiert werden, wer mit welchem Kollegen in ein gemeinsames Büro ziehen will. Ob dann alte Schreibtischnachbarschaften bestehen bleiben, weil man sich kennt und sich gut ergänzt, oder ob ganz neue Kombinationen entstehen. Dafür sind wir genauso offen."

Janina Stadel

IVD fordert Fristverlängerung für die Zertifizierung von WEG-Verwaltern

Schon jetzt bereiten sich viele Verwalter auf die IHK-Prüfung Ende des Jahres vor.

Schon jetzt bereiten sich viele Verwalter auf die IHK-Prüfung Ende des Jahres vor.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: Robert Kneschke

Karriere 31.08.2022
Damit sich interessierte WEG-Verwalter ausreichend auf die IHK-Prüfung zur Zertifizierung vorbereiten können, setzt sich der Verband IVD für eine längere Frist ein. Nur so könnten die ... 

Damit sich interessierte WEG-Verwalter ausreichend auf die IHK-Prüfung zur Zertifizierung vorbereiten können, setzt sich der Verband IVD für eine längere Frist ein. Nur so könnten die gewünschten Prüfungen zeitnah zum Stichtag abgelegt werden.

Der Immobilienverband Deutschland (IVD) setzt sich für eine Verlängerung der Frist für die Zertifizierung von WEG-Verwaltern ein. Konkret schlägt der Verband vor, den Termin um ein Jahr auf den 1. Dezember 2023 zu verlegen und begründet den Vorschlag in einer schriftlichen Verbändeanhörung damit, dass die Verwalter mehr Zeit für die Prüfungsorganisation brauchen. 

WEG-Verwalter brauchen mehr Zeit

Laut einer aktuellen Umfrage des IVD haben mehr als die Hälfte aller WEG-Verwalter vor, sich zeitnah zertifizieren zu lassen. Dafür sei jedoch mehr Vorlauf für die Prüfungsvorbereitung und -organisation von Prüfungsterminen durch die Industrie- und Handelskammern notwendig, sagt Markus Jugan, Vizepräsident und Vorsitzender des Bundesfachausschusses Immobilienverwalter beim IVD. 

In der Umfrage zum Interesse an einer Prüfung gab nur rund ein Drittel der Teilnehmer an, die Zertifizierung nicht, oder erst zu einem späteren Zeitpunkt durchlaufen zu wollen. Die meisten gaben als Anlass dieser Entscheidung Altersgründe an, oder nannten einen zu hohen Aufwand für eine zu geringe Zahl an Wohnungseigentumsgemeinschaften, für die sie tätig sind. 


Janina Stadel

JLL schafft mit Capital Markets Hub Standards für Young Professionals

Silvia Fiedler, Christoph Westphal,  Mario Bartz, Margaux Hermann und Mirjam Wiringer (v.l.).

Silvia Fiedler, Christoph Westphal, Mario Bartz, Margaux Hermann und Mirjam Wiringer (v.l.).

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Janina Stadel

Karriere 25.08.2022
Young Professionals werden zum Berufsstart bei JLL seit Februar im Capital Markets Hub betreut. Die zentrale Anlaufstelle soll Nachwuchskräfte mit unterschiedlichen Vorkenntnissen ... 

Young Professionals werden zum Berufsstart bei JLL seit Februar im Capital Markets Hub betreut. Die zentrale Anlaufstelle soll Nachwuchskräfte mit unterschiedlichen Vorkenntnissen individuell unterstützen, während sie in lokalen Teams mitarbeiten. Dabei sollen sie Kenntnisse zu allen Assetklassen und Transaktionsschritten sammeln, um in ihrer Karriere flexibel bleiben zu können. Einheitliche Standards sollen die Karrierelevel für die Nachwuchskräfte und ihre Kollegen transparent machen.

Als zentrale Anlaufstelle für Young Professionals hat bei JLL der Capital Markets Hub im Februar seine Arbeit aufgenommen. Christoph Westphal, der ihm vorsteht, beschreibt ihn rund sechs Monate nach dem Start als "eine Mischung aus Ausbildungsverein und Heimathafen", in dem Potenziale erkannt und gefördert werden und gleichzeitig "Raum für gemeinsames Lernen" entstehen soll. Damit bezieht er sich auf die Ausbildung und das Onboarding von Nachwuchskräften, die im standortübergreifenden Zentrum gelenkt werden, und zwar mit dem übergeordneten Ziel, allen Nachwuchskräften einen einheitlichen Start ins Berufsleben zu ermöglichen.

Mirjam Wiringer, Team Leader für die Standorte München und Stuttgart, erklärt, dass durch die Arbeit im Hub zunächst Ungleichheiten bei den Vorerfahrungen der Nachwuchskräfte ausgeglichen werden müssen. "Während einige schon erfahren im Transaktionsprozess oder in einer bestimmten Assetklasse sind, kommen andere direkt von der Uni." Im Hub bekommen sie deshalb Einweisungen, die individuell auf sie zugeschnitten sind. Dafür können sie von den Teamleitern Hilfe anfordern oder Wünsche für Input äußern. Gleichzeitig arbeiten sie vom ersten Tag an mit lokalen Capital- Markets-Teams zusammen.

Auf diese Weise kommen die Berufseinsteiger in den ersten Jahren mit so vielen Themen wie möglich in Berührung, betont die Berliner Teamleiterin Margaux Hermann. "Unsere Nachwuchskräfte sollen Transaktionen nicht nur bis zum Pitch-Prozess kennenlernen. Vielmehr ist es das Ziel, sie vom Anfang bis zum Ende zu begleiten. Nur so kann ein ganzheitliches Verständnis für das Transaktionsgeschäft sichergestellt werden." Auch auf eine Assetklasse müssen sich die Young Professionals bei ihrem Einsteig ins Unternehmen noch nicht festlegen. Stattdessen sammeln sie in den ersten Jahren Erfahrungen mit Büro-, Einzelhandels-, Gesundheits-, Logistik- und Wohnimmobilien. "Unsere Mitarbeiter sollten perspektivisch in der Lage sein, sich auch auf andere Nutzungsarten einzulassen – etwa, wenn es zum Beispiel um Mixed-Use-Immobilien geht", ergänzt Hermann. Die Zahl an späteren Einsatzmöglichkeiten vergrößert sich dadurch und das Unternehmen kann langfristig Personalspitzen oder -engpässe ausgleichen, weil die Young Professionals später für unterschiedliche Schwerpunkte eingesetzt werden können.

Weil zum Wissenstransfer, der im Hub stattfindet, Pitch- und Exposé-Erstellungen gehören, geben die Nachwuchskräfte den Input bei der Arbeit in den Teams auch an ihre Kollegen weiter. "Auf lange Sicht sollen sich Vorlagen und Best Practices effizient als Standards durchsetzen, sodass das Auftreten von JLL auch nach außen standortübergreifend einheitlicher wird", sagt Wiringer. Den Mitarbeitern erleichtere zudem das Arbeiten mit Standards langfristig Standortwechsel innerhalb des Unternehmens.

Um zu erkennen, welche Vorgaben sich als Standards eignen und welche Fortschritte die Young Professionals bei ihren täglichen Aufgaben machen, fordern die Teamleiter regelmäßig Rückmeldungen von ihren Kollegen vor Ort ein. Westphal spricht dabei von einer "Feedbackklammer" und erklärt: "Wir geben nur den Input an den Nachwuchs weiter, mit dem er im Team auch arbeiten kann." Dafür werden Lob, Kritik und Anmerkungen gefiltert und fachliche Kritik von Persönlichem getrennt. Weil alle Rückmeldungen bei ihnen zusammenlaufen, ergebe sich für die Teamleiter ein ganzheitliches Bild zu den Fortschritten und Bedarfen. "So bleiben wir ein zentrales Bindeglied zwischen dem Nachwuchs und den lokalen Capital-Markets-Teams", betont Westphal.

Die Nachwuchskräfte selbst tauschen sich im Rahmen des Hubs regelmäßig untereinander und mit den Teamleitern aus. Ein halbes Jahr nach dem Start betreut jeder Teamleiter acht bis neun Young Professionals an bis zu zwei Standorten. Bis Ende des Jahres soll der Hub deutschlandweit 45 Nachwuchskräfte zählen. Sie durchlaufen zum Karrierestart drei Stufen. Wer direkt aus dem Studium kommt, steigt als Analyst ein. Wer sich in einem früheren Job schon spezialisieren konnte, kann auf einer höheren Stufe als Consultant oder Senior-Consultant dem Hub beitreten. "Ab diesem Punkt soll er dennoch die Gelegenheit nutzen, sich mit allen Bereichen und allen Assetklassen zu beschäftigen", betont Hermann. Mit rund drei bis vier Jahren Berufserfahrung steigen die Young Professionals schließlich zu Associates auf und können mit eigenem Assetklassen-Schwerpunkt den Hub verlassen.

Davor sollen ihre Titel den erfahreneren Kollegen zeigen, welche Fähigkeiten und wie viel Routine ein junger Mitarbeiter schon mitbringt. Der Frankfurter Teamleader Mario Bartz sieht darin eine Entlastung in allen Teams, weil die Mitarbeiter genau wissen, wem welche Aufgaben zugeteilt werden können. "Dadurch müssen sich die Kollegen vor Ort nicht mit jedem Detail der Wissensvermittlung beschäftigen", schätzt Bartz. Dennoch gebe es einen natürlichen Austausch mit erfahreneren Kollegen an den Standorten, der durch die gemeinsame Arbeit im Alltag entstehe, betont er und nennt das Pricing vor Ort als ein Beispiel für Wissen, das häufig von Kollegen mit langjähriger Standortkenntnis weitergeben wird und sich nur schwer von einer zentralen Stelle aus vermitteln lässt.

Leistungs- oder Zeitdruck soll durch das Stufensystem nicht entstehen. Stattdessen entscheiden die Teamleiter quartalsweise, wer für eine Beförderung infrage kommt. Sie rechnen damit, dass die Aufstiege im Abstand von einem bis eineinhalb Jahren möglich sind. Dafür gebe es im Hub klar definierte jährliche Ziele. Damit sich die Berufseinsteiger auf diese konzentrieren können, seien die Arbeitsverträge und das Fixgehalt einheitlich und nicht an persönliche Deal-Erfolge gebunden. Ein zusätzlicher jährlicher Bonus richte sich aber nach der individuellen Performance.

Stufensystem macht Karriereschritte sichtbar

Um Sicherheit für einen Pitch oder in der Zusammenarbeit mit Kunden zu erlangen, können die Hub-Mitglieder in kleinerer Runde für den späteren Berufsalltag trainieren. Auf Projektebene präsentieren sie sich gegenseitig ihre Ideen und sollen als Team zusammenwachsen. Die Berliner Teamleiterin Silvia Fiedler spricht dabei von einem "geschützten Rahmen", in dem gleichzeitig Teamzusammenhalt und Nähe zu den Kollegen aufgebaut werden soll.

"In unserem Job geht es oft um Leistung, Deadlines und Geschwindigkeit. Zum Ausgleich müssen wir auch Zeit in uns selbst und unsere Teams investieren. So kann Vertrauen aufgebaut werden, was gerade zum Berufseinstieg besonders wichtig ist", sagt Westphal.

Ohne den Hub sei das nur bedingt möglich gewesen. "JLL ist historisch sehr dezentral aufgestellt. Es gibt deutschlandweit fast 30 Teams, die lokal nah am Kunden arbeiten. Für den Kunden ist das gut, aber dem Nachwuchs fehlten Austauschmöglichkeiten, etwa wenn es in einem Team nur einen oder zwei weitere Juniors auf vergleichbarem Karrierelevel gab", blickt er zurück. Bevor der Hub nach rund zweieinhalb Jahren Konzeption seine Arbeit aufgenommen hatte, konnten sich Young Prosfessionals, die bereits für JLL tätig waren, frei entscheiden, ob sie in das neue System wechseln wollen. Das Angebot haben laut Westphal vor allem Mitarbeiter mit wenigen Jahren Berufserfahrung angenommen.

Für die Zukunft haben die Teamleiter schon weitere Pläne geschmiedet. "Wir wollen in den nächsten Jahren auch verstärkt Impulsgeber dafür werden, welche Themen die Branche gerade bewegen und deshalb auch an unsere Kunden weitergegeben werden sollen", erklärt Fiedler. Der ständige Austausch mit den Young Professionals helfe den Teamleitern dabei, Trends und zentrale Fragestellungen zu sammeln und kommunizieren zu können – und zwar auch an Mitarbeiter, die den Berufsstart schon hinter sich haben.

Janina Stadel