Karriere-News

Roland Koch soll zahlen

Karriere 16.05.2019
Zwölf ehemalige Vorstandsmitglieder von Bilfinger erhalten in nächster Zeit Schreiben von ihrem alten Arbeitgeber. ... 

Zwölf ehemalige Vorstandsmitglieder von Bilfinger erhalten in nächster Zeit Schreiben von ihrem alten Arbeitgeber.

In diesen Briefen wird der Industriedienstleister die von ihm ausgemachten Schadenersatzansprüche gegen die Ex-Manager beziffern. Der Bilfinger-Aufsichtsrat hat in der vergangenen Woche beschlossen, Schreiben mit konkreten Forderungen an die einzelnen Vorstände, die zwischen 2006 und 2015 amtierten, aber vor 2015 in den Vorstand kamen, zu verschicken. Insgesamt will das Unternehmen einen "erstattungsfähigen Schaden in Höhe eines niedrigen dreistelligen Millionenbetrags erlitten" haben. Als Bilfinger im Frühjahr 2018 erklärte, die zwölf Ex-Vorstände wegen Pflichtverletzungen bei der Implementierung eines korrekten Compliance-Management-Systems bzw. im Kontext eines M&A-Projekts zur Kasse bitten zu wollen, war im Umfeld des Unternehmens von um die 100 Mio. Euro die Rede.

Wie hoch die Summe mittlerweile auch genau sein mag: Sie verteilt sich auf die beiden Ex-Vorstandschefs Roland Koch (2011 bis 2014) und Herbert Bodner (1999 bis 2011 bzw. 2014/2015) sowie die früheren Vorstandsmitglieder Helmut Schetter, Jürgen M. Schneider, Joachim Ott, Kenneth Dickson Reid, Klaus Raps, Joachim Müller, Thomas Töpfer, Joachim Enenkel, Pieter Koolen und Jochen Keysberg. Keysberg führt heute den zwischenzeitlich von Bilfinger verkauften und umbenannten Immobiliendienstleister Apleona.

Harald Thomeczek

CREM-Gehälter am Ende der Fahnenstange

Björn Christmann (Zweiter von rechts) im Plausch auf dem IZ-Karriereforum 2018.

Björn Christmann (Zweiter von rechts) im Plausch auf dem IZ-Karriereforum 2018.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Melanie Bauer

Karriere 09.05.2019
Die Gehälter für Leiter im Corporate Real Estate Management (CREM) sind in Europa zuletzt kräftig gestiegen. Im vergangenen Jahr lag das Plus laut der aktuellen Vergütungsstudie des ... 

Die Gehälter für Leiter im Corporate Real Estate Management (CREM) sind in Europa zuletzt kräftig gestiegen. Im vergangenen Jahr lag das Plus laut der aktuellen Vergütungsstudie des Berufsverbands CoreNet Global bei 11%. Jetzt dürften die Gehälter erst einmal das Ende der Fahnenstange erreicht haben. In den kommenden Jahren ist eher mit leichten Einbußen als mit der nächsten Gehaltserhöhung zu rechnen.

Heads of Corporate Real Estate auf dem europäischen Kontinent verdienten laut der aktuellen Umfrage von CoreNet Global und FPL Associates 2018 im Schnitt umgerechnet 276.000 US-Dollar (USD). Im Jahr 2017 betrug die durchschnittliche Gesamtvergütung 248.000 USD, und anno 2016 waren es 227.000 USD. Von 2017 auf 2018 haben die Gehälter europäischer CREM-Chefs also um rund 11% zugelegt. Da CoreNet Global in den USA verwurzelt ist, enthält die Studie vor allem Zahlen zu Gehältern von Positionen nordamerikanischer Führungs- und Fachkräfte aus dem CREM, die in USD bezahlt werden.

"Die Bonuszahlungen sind in den beiden vergangenen Jahren besser ausgefallen als 2016", erklärt Björn Christmann, Präsident von CoreNet Global in der Region Central Europe und im Hauptberuf Geschäftsführer von Bayer Real Estate. Besagte 276.000 USD, die die neun europäischen Heads of CREM, die sich an der Gehaltsumfrage beteiligten, im Schnitt verdienen, splitten sich in drei Bestandteile auf: das Grundgehalt von 181.000 USD, einen Cash-Bonus über 54.000 USD und einen variablen Vergütungsbestandteil langfristiger Natur in Höhe von 41.000 USD (zum Beispiel Aktienoptionen).

Wie hoch der Bonus ausfällt, hängt von zwei Aspekten ab: einer individuellen und einer Unternehmenskomponente. Wie hat der- oder diejenige selbst performt? Und hat der Konzern seine selbst gesteckten Ziele erreicht? Mit Blick auf die Unternehmenskomponente fällt Christmanns Prognose für die Gehaltsentwicklung eher verhalten aus: "Wenn man die Gesamtheit der Konzerne sieht, muss man sagen: Das Umfeld wird eher schwieriger, der nächste Boom kommt wahrscheinlich nicht. Die Gehaltssteigerungen der vergangenen drei Jahre gehen so nicht weiter. Allenfalls wird es eine leichte Steigerung geben. Wahrscheinlicher ist bis 2020/2021 eine Stabilisierung oder eine leichte Reduktion", orakelt Christmann.

Doch selbst wenn die Gehälter im CREM nicht durch die Decke schießen: Gutes Geld verdienen Fachkräfte in den Immobilieneinheiten großer Konzerne allemal. Auch unterhalb der Führungsebene. Denn "die strategische Bedeutung von CREM hat in den Unternehmenshierarchien in den vergangenen Jahren stetig zugenommen", sagt Christmann. In Zahlen ausgedrückt sieht das dann so aus: "Ein Bachelor-Absolvent landet zum Anfang seiner Karriere irgendwo zwischen 45.000 und 50.000 Euro. Mit Master sind es vielleicht 55.000 bis 60.000 Euro", weiß Christmann. Young Professionals können sich im CREM auf diese Gehälter freuen: "Kommt Berufserfahrung dazu, reden wir - je nach der Branche, in der ein Unternehmen tätig ist - von 50.000 bis 70.000 Euro." Und Spezialisten (ab fünf Jahren Berufserfahrung), insbesondere im internationalen Umfeld, kratzen an der Schwelle zur Sechsstelligkeit: "Hier reicht das Spektrum von 80.000 bis 100.000 Euro."

Als Immobilienchef von Bayer befehligt Christmann Architekten, Ingenieure oder Betriebswirte. Wichtiger als die Ausbildung ist ihm "am Ende aber: Brennt jemand für CREM?" Denn merke: CREM heißt, "einem Konzern die richtigen Immobilien in der richtigen Art und Weise und zur richtigen Zeit zur Verfügung stellen. Da muss man mitunter Entscheidungen treffen, die gegen die optimale Immobilienlösung sprechen, aber dem Kerngeschäft dienen."

In seinem Bemühen, Nachwuchskräfte zu begeistern, reist Christmann alle zwei Jahre zum Karriereforum der Immobilien Zeitung nach Frankfurt. Und verbucht schöne Erfolge: "Als wir das erste Mal dabei waren, haben uns die Studenten gefragt: ‚Was hat Bayer denn mit Immobilien zu tun? Das steht doch für Aspirin oder Bayer 04 Leverkusen.‘ Gerade im vergangenen Jahr bekamen wir aber unheimlich positive Rückmeldungen. Die Qualität der Gespräche hat zugenommen, und wir haben schon gute Kollegen rekrutiert."

Harald Thomeczek

51% der Immobilienprofis sind mit ihrem Gehalt unzufrieden

Karriere 03.05.2019
Die höchsten Gehälter werden in Deutschland in der Immobilienbranche gezahlt. Trotzdem ist mehr als die Hälfte der Immobilienprofis unzufrieden mit ihrem Gehalt. ... 

Die höchsten Gehälter werden in Deutschland in der Immobilienbranche gezahlt. Trotzdem ist mehr als die Hälfte der Immobilienprofis unzufrieden mit ihrem Gehalt.

Das Karrierenetzwerk Xing stellte unlängst eine Gehaltsstudie vor, die auf Basis einer Mitgliederbefragung erstellt wurde. Dabei kam heraus, dass Arbeitnehmer aus der Immobilienbranche mit einem durchschnittlichen Bruttojahresgehalt von 88.040 Euro (inklusive Boni bzw. Weihnachts- und Urlaubsgeld) das Ranking der Spitzenverdiener anführen. In vielen Branchen wird deutlich schlechter gezahlt. Menschen, die im Bereich Erziehung, Bildung und Wissenschaft arbeiten, müssen sich z.B. mit 47.054 Euro im Jahr bescheiden - der schlechteste Wert unter allen Branchen.

Für die Studie fragte Xing seine Mitglieder auch danach, wie zufrieden sie mit ihrem Gehalt sind. Es zeigte sich: 56% aller befragten Nutzer in Deutschland halten ihr Gehalt nicht für angemessen. Für die Immobilien Zeitung brach Xing dieses Ergebnis auf die Immobilienbranche herunter. Das Resultat: Selbst von den Topverdienern aus der Immobilienwirtschaft sind 51% unzufrieden mit ihrem Gehalt. Nur 49% der in der Immobilienbranche tätigen Befragten sind zufrieden damit, was am Monatsende auf ihrer Abrechnung steht.

Sinn oder Geld?

Ein wenig im Widerspruch mit der unter Immobilienprofis weit verbreiteten Unzufriedenheit mit dem Gehalt steht dieser Befund: 50% der Befragten aus der Immobilienbranche würden für mehr Sinn im Job ein geringeres Gehalt akzeptieren.

Zu den Befragten, die aus der Immobilienbranche kommen, gehören laut Xing Architekten und An-/Verkäufer, Immobilienmakler und Investmentmanager, Sales Direktoren, Produktmanager und PR-Manager. "Die Befragten haben auch höhere Positionen inne und sind zum Teil Geschäftsführer, Bereichsleiter und Abteilungsleiter", erläutert eine Xing-Sprecherin.

Harald Thomeczek

Barbara Knoflach und BNP gehen getrennte Wege

Barbara Knoflach verlässt BNP Paribas Reim und bricht zu neuen Ufern auf.

Barbara Knoflach verlässt BNP Paribas Reim und bricht zu neuen Ufern auf.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheber: Harald Thomeczek

Karriere 02.05.2019
Als die schwedische Bank SEB ihr Immobilienfondsgeschäft im Frühjahr 2015 an Cordea Savills (heute: Savills IM) verkaufte, fand Barbara Knoflach bei BNP Paribas Real Estate eine neue Aufgabe. ... 

Als die schwedische Bank SEB ihr Immobilienfondsgeschäft im Frühjahr 2015 an Cordea Savills (heute: Savills IM) verkaufte, fand Barbara Knoflach bei BNP Paribas Real Estate eine neue Aufgabe. Dieses Kapitel ihrer Vita ist nun auch bald vorbei: Knoflach wird BNPPRE im Frühsommer 2019 verlassen.

BNPPRE gab dieser Tage bekannt, dass Knoflach, ihres Zeichens Deputy Chief Executive Officer und Global Head of Investment Management, aus dem Unternehmen ausscheiden wird. Ihre Nachfolgerin kommt von AXA Investment Management Real Assets und tritt ihren Dienst zum 1. Juli 2019 an. Sie heißt Nathalie Charles, ist 53 Jahre alt und war bei der Immobilieninvestmentsparte der französischen Versicherung Head of Development and European Country Teams.

Charles soll das verwaltete Anlagevermögen von BNP Paribas Real Estate Investment Management (kurz: BNP Paribas Reim) bis 2020 von derzeit 29 Mrd. auf dann 34 Mrd. Euro ausbauen helfen. Zum Vergleich: Knoflach schaffte in den zurückliegenden vier Jahren ein Wachstum um 7 Mrd. Euro, von 22 Mrd. auf 29 Mrd. Euro. Die gemanagten Immobilien verteilen sich auf Fonds für institutionelle Investoren, Publikumsfonds und Individualmandate von professionellen Anlegern. Im Jahr 2018 verbuchte BNP Paribas Reim im Geschäftsbereich Separate Accounts/Mandates die Rekordsumme von 2,2 Mrd. Euro. Der Investment-Manager beschäftigt gut 350 Leute in acht europäischen Ländern.

"Ich habe meine Mission, BNP Paribas Reim als wichtigen Marktplayer in Europa mit einem starken, internationalen Managementteam zu etablieren, erfüllt", wird Knoflach in besagter Mitteilung zitiert. Und weiter: "Ich bin stolz darauf, einen Beitrag zu den ehrgeizigen Wachstumszielen der Unternehmensgruppe geleistet zu haben, und es war eine große Erfahrung, Teil eines der spannendsten Immobiliennetzwerke Europas gewesen zu sein. Für mich ist es jedoch nun an der Zeit, mich neuen beruflichen Herausforderungen zu stellen."

Harald Thomeczek

"Dann lasse ich eine Stelle lieber unbesetzt"

Matthias Leube hält weiter Ausschau nach zusätzlichen Mitarbeitern.

Matthias Leube hält weiter Ausschau nach zusätzlichen Mitarbeitern.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Monika Leykam

Karriere 02.05.2019
Matthias Leube ist seit rund zwei Jahren Deutschlandchef von Colliers. Seitdem hat er mehr als 150 Leute an Bord geholt. Weitere sollen folgen - aber nur, wenn die Chemie stimmt. Verloren ... 

Matthias Leube ist seit rund zwei Jahren Deutschlandchef von Colliers. Seitdem hat er mehr als 150 Leute an Bord geholt. Weitere sollen folgen - aber nur, wenn die Chemie stimmt. Verloren hat er seit seinem Amtsantritt nur einen Kollegen, den er gern gehalten hätte.

Immobilien Zeitung: Herr Leube, Colliers International gilt zurzeit als einer der rekrutierungsfreudigsten Immobilienberater in Deutschland. Wie überzeugen Sie Wunschkollegen von einem Wechsel?

Matthias Leube: Unsere Strategie ist eingängig: Wir sind Transaktionsberater. Bei uns gibt es alle Dienstleistungen rund um Transaktionen - anders als bei anderen Mitbewerbern, wo man dann gar nicht mehr weiß, wo der Markenkern ist.

IZ: Das reicht?

Leube: Wir vergeben keine Packages, die im Markt unüblich sind. Ob Sie es glauben oder nicht: Im Moment gibt es ein relativ starkes Interesse innerhalb der Immobilienberatungsindustrie, zu uns zu stoßen. Wir geben unseren Mitarbeitern mehr Spielraum. Viele sehen bei uns ein Marktmomentum. Klar kommt es auch vor, dass einer mit seinem bisherigen Chef oder seiner Bonusallokation unzufrieden ist.

IZ: Und bei Colliers herrschen paradiesische Zustände?

Leube: Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt. Unsere Mitarbeiter erfahren die Wertschätzung, die sie verdienen. In manch anderen Unternehmen dagegen ist nicht die Person das Wichtigste, sondern der Brand.

IZ: Klingt gut …

Leube: Ist auch so! Unsere Mitarbeiter können sich entfalten. Bei uns gibt es keine starre Karriereleiter, niemand muss erst zwei Jahre Consultant, dann zwei Jahre Associate Director und rund weitere zwei Jahre Director sein, um sein Talent zu entfalten. Unsere Hierarchie ist viel durchlässiger, dafür haben wir genug Beispiele im Haus. Wir schauen uns alle sechs Monate an, wie wir jemanden bei seiner Weiterentwicklung unterstützen können, inhouse oder durch eine Weiterbildung. Außerdem ist bei anderen Unternehmen häufig reglementiert, was der Einzelne machen darf - und was nicht. Zum Beispiel durch den Einsatz von Zentralteams, denen bestimmte Mandate vorbehalten sind, oder durch feste Volumengrenzen, die nur wenigen Mitarbeitern vorbehalten sind.

IZ: Davon können sich Ihre Leute aber nichts kaufen. Wie sieht es denn mit harten Argumenten aus?

Leube: Jemand, der sich allein wegen eines höheren Gehalts für uns entscheidet, ist nicht der Colliers-Mitarbeiter, den wir mit unserer Unternehmenskultur suchen. Denn er entscheidet sich wahrscheinlich schnell für das nächste Unternehmen, wenn dieses anklopft. Natürlich gibt es aber auch Immobilienprofessionals, die wir sehr gerne in unserem Team sähen. Aber generell stellt sich immer die Frage, ob wir vom gleichen Motor angetrieben werden. Wenn dieser stimmt, kann man auch über das Package reden.

IZ: Und wenn nicht?

Leube: Lasse ich eine Position lieber unbesetzt, als sie mit dem Falschen zu besetzen. Es reicht nicht, dass jemand nur für die Stelle geeignet ist, aber nicht zum Unternehmen passt und keinen echten Wertbeitrag liefert.

IZ: Wie viele Leute haben Sie an Bord geholt, seit Sie den Regentenstab vor zwei Jahren bei Colliers in die Hand genommen haben?

Leube: Mehr als 150.

IZ: Wie viele arbeiten also heute in Deutschland für Colliers?

Leube: Rund 420.

IZ: Mit welcher Zielgröße würden Sie sich wohlfühlen?

Leube: 500 bis 550. Das ist die Zahl, wo ich hinmöchte.

IZ: Wo wollen Sie vor allem zulegen?

Leube: Vor allem im Bereich Residential. Im Wohninvestment sind wir seit der Übernahme von Engel & Völkers Main-Taunus Mitte vergangenen Jahres mit gut 30 Mitarbeitern um weitere 20 gewachsen. Weitere 50 Mitarbeiter suchen wir hier noch, dann haben wir unsere Zielmarke von 100 Kollegen im Wohninvestmentbereich erreicht, die wir uns im vergangenen Jahr vorgenommen haben.

IZ: An welchen Standorten suchen Sie noch Wohnungsmakler?

Leube: Wir suchen vor allem in Berlin und Hamburg, aber auch für unsere neuen Wohnspezialteams in Düsseldorf und Köln sind Kollegen willkommen.

IZ: Was für Leute brauchen Sie außerdem noch?

Leube: Im Logistik- und Industriebereich haben wir in den letzten 18 Monaten 40 Mitarbeiter gewinnen können, da sind wir stark gewachsen. Hier möchten wir noch punktuell expandieren. Auch bei den anderen Assetklassen an den verschiedenen Standorten werden wir die eine oder andere Stelle ausschreiben. Und wir eröffnen demnächst einen neuen Standort. Wo, ist bald spruchreif.

IZ: Verliert Colliers ab und an auch einmal einen Mitarbeiter an die ungeliebte Konkurrenz?

Leube: Seitdem ich für Colliers tätig bin, haben wir nur einen einzigen Kollegen verloren, den ich gerne gehalten hätte - und zwar an einen Kunden.

IZ: Das war aber nicht der Einzige, der gegangen ist, oder?

Leube: Nur wenige sind zu Kunden oder Wettbewerbern gewechselt.

IZ: Wie hoch genau ist die Fluktuationsrate?

Leube: Dadurch, dass wir in den letzten anderthalb, zwei Jahren einen starken Wachstumspfad beschritten haben, ist aktuell die statistisch durchschnittliche Verweildauer bei uns nicht so hoch. Aber wer einmal bei uns ist, bleibt meist auch lange. Deshalb ist uns die Nachwuchsarbeit sehr wichtig. Wir möchten unsere Mitarbeiter gerne selbst ausbilden und innerhalb der Organisation begleiten. An einigen Standorten haben wir eigene Ausbilder. Und wir erweitern das Angebot für Studentenpraktika. Zudem bauen wir unsere Hochschulpräsenz aus und nehmen u.a. beim IZ-Karriereforum teil.

IZ: Herr Leube, vielen Dank für das Gespräch.

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.

Harald Thomeczek

Gebäudereiniger: Arbeitgebervertreter kündigen Rahmentarif

Karriere 25.04.2019

Junge Wilde und alte Hasen arbeiten zusammen

Die Young Professionals und die Old Fellows der RGM-Gruppe treffen sich recht selten persönlich in großer Runde. Grundsätzlich arbeiten sie aber häufig zusammen an Themen fürs Unternehmen.

Die Young Professionals und die Old Fellows der RGM-Gruppe treffen sich recht selten persönlich in großer Runde. Grundsätzlich arbeiten sie aber häufig zusammen an Themen fürs Unternehmen.

Quelle: RGM Holding GmbH

Karriere 25.04.2019
Beim Gebäudedienstleister RGM stehen junge, engagierte Mitarbeiter Seite an Seite mit erfahrenen Kollegen. Gemeinsam arbeiten sie an Projekten, die die Holding weiterbringen sollen. Das ... 

Beim Gebäudedienstleister RGM stehen junge, engagierte Mitarbeiter Seite an Seite mit erfahrenen Kollegen. Gemeinsam arbeiten sie an Projekten, die die Holding weiterbringen sollen. Das Konzept hat sich über Jahre bewährt.

Der Fachkräftemangel treibt manchmal seltsame Blüten. Um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, machen manche Firmen den jungen Leuten große Versprechungen: eine entspannte Work-Life-Balance, ein sattes Gehalt, rasante Aufstiegsmöglichkeiten und ständige Wertschätzung der eigenen Arbeit. Ein solches Hofieren der Nachwuchskräfte kann Ressentiments in der Belegschaft schüren. Gerade alt eingesessene Mitarbeiter schauen skeptisch auf die Neulinge, denen der rote Teppich ausgerollt ist. Sie fühlen sich im schlimmsten Fall abgehängt.

Der Dortmunder Gebäudemanager RGM will solchen Missstimmungen in der Belegschaft entgegenwirken. Dort gibt es seit Jahren für beide Gruppen - junge Mitarbeiter und erfahrene Kollegen - jeweils ein Gremium, in denen besonders Engagierte an Ideen und Maßnahmen für das Unternehmen arbeiten. Teils jede Gruppe für sich, letztlich aber doch zusammen. Das Konzept hat sich bewährt. "Damit schaffen wir es, den Erfahrungsschatz aus unterschiedlichen Generationen strukturiert zu nutzen", erklärt Nils Lueken, Geschäftsführer der RGM Holding. Der Nachwuchspool bringt z.B. Ideen mit Bezug zur Digitalisierung ein und die älteren Kollegen reichern sie mit ihrer großen Erfahrung aus dem praktischen Alltag an.

Ende 2007 war es, als in der RGM zunächst die Young Professionals Organisation (YPO) gegründet wurde. Damals schon war sie für die RGM als großer Mittelständler ein Instrument, um junge Führungskräfte zu fördern und zu binden. Ihnen soll damit eine Plattform geboten werden, die über verschiedene Abteilungen hinwegreicht.

Die YPO bestimmt über die Zusammensetzung ihres zehnköpfigen Kreises selbst. Dadurch sei der Korpsgeist größer, als wenn die Teilnehmer von oben oktroyiert werden, erklärt Lueken. Mitglied werden kann dennoch nicht jeder, es gibt Aufnahmeregeln. So muss der Kandidat zum Beispiel jünger als 38 Jahre sein.

Darüber hinaus ist er mindestens zwei Jahre bereits im Unternehmen beschäftigt. Dadurch werde gewährleistet, dass der Mitarbeiter über die passende Eignung und Loyalität verfügt, sodass er auch bei strategischen Themen mitreden kann. Nicht nur das fachliche Wissen, auch Vertrauen spielt dabei eine wichtige Rolle. "Da will ich niemanden haben, der morgen wieder das Unternehmen verlässt", sagt Lueken.

Das eigene Rekrutieren des Gremiums birgt allerdings die Gefahr der Cliquenbildung. "Die Geschäftsführung gibt auch mal Hinweise, um wen sich der YPO-Vorsitzende kümmern soll", entgegnet Lueken. So werde zudem eine gute Mischung gewährleistet. Denn nicht nur administrativ tätige Kräfte sollen in dem Kreis zusammenkommen, es soll auch ein Platz für einen guten Klimatechniker, Servicemonteur oder Mechaniker sein. Die Vielfalt der Standorte spielt ebenfalls in die Zusammensetzung hinein.

Eine besondere Rolle innerhalb der Gruppe nimmt der Vorsitzende ein, der eine Amtszeit von maximal zwei Jahren hat. Er organisiert nicht nur die Treffen der Mitglieder, sondern besucht auch die monatliche Geschäftsführerrunde der größten Beteiligung, der RGM FM. Das sei ein "besonderer Vertrauensbeweis" und ein Gewinn für beide Seiten. "Für den Vorsitzenden ist das eine spielerische Weiterbildung", meint Lueken. Und RGM FM könne wichtige Themen direkt an die YPO adressieren. Sogar ein Veto-Recht besitzt der YPO-Vertreter. Damit könne er zwar keine Entscheidung kippen, gebe aber wichtige Denkanstöße, erklärt Lueken.

Vier Mal im Jahr trifft sich die YPO zu einer Tagung. Sie findet nicht nur an einem Freitag, sondern zudem an einem sonst dienstfreien Samstag statt. "Die Teilnehmer müssen auch einen Teil ihrer eigenen Zeit dafür opfern", sagt Lueken. Das gehöre nunmal dazu, wenn man sich auf eine Karriere als Führungskraft vorbereitet.

Dass es tatsächlich für YPO-Mitglieder auf der Karriereleiter nach oben geht, zeigen gleich mehrere Beispiele. Nach Angaben von Lueken sind schon Geschäftsführerposten in den Beteiligungen aus diesem Kreis besetzt worden. Der aktuelle YPO-Vorsitzende David Kretschmer ist Niederlassungsleiter in Köln, ein weiteres Mitglied bekommt demnächst einen ähnlichen Posten. Und auch die Leiterin der Personalabteilung ist ein Beispiel für den Werdegang eines YPO-Mitglieds. "Es können sich allerdings auch Führungskräfte außerhalb dieses Gremiums entwickeln", betont Lueken. Es gebe keine Exklusivität.

Die YPO funktioniert ähnlich wie die Old Fellow Organisation (OFO), das Pendant für die erfahrenen Mitarbeiter der RGM. Sie wurde quasi als Antwort auf die YPO im Unternehmen gegründet. Die sechs Mitglieder sind mindestens 50 Jahre alt, stammen ebenfalls aus dem gesamten RGM-Spektrum und zeichnen sich durch ein überdurchschnittliches Engagement für die RGM-Gruppe und das OFO-Gremium aus. Die Dauer der Betriebszugehörigkeit spielt eine untergeordnete Rolle, viel mehr zählt das individuelle Potenzial. "Die Mitglieder agieren wie Berater im eigenen Unternehmen", erklärt OFO-Vorsitzender Dirk Manniegel, Leiter der Abteilung Kalkulation und Start-up. "Einerseits rufen sie selbst verschiedene Projekte auf, die entscheidend für die Entwicklung der RGM-Gruppe sind. Andererseits dienen die OFO-Mitglieder mit ihren Erfahrungen als Spiegel des YPO-Gremiums und prüfen die vorgeschlagenen Projekte auf ihre Praxistauglichkeit."

Die Vorsitzenden von YPO und OFO stehen dafür in engem Austausch miteinander. "Die OFO besteht ebenso wie die YPO aus administrativen und operativen Kollegen", erklärt Kretschmer. "So haben wir zu jedem Thema einen passenden Paten, der aus seiner langjährigen Erfahrung berichtet." Der OFO-Chef besucht zudem für einen Tag die YPO-Treffen und die Mitglieder beider Kreise kommen einmal im Jahr zusammen.

Zu den Projekten, an denen sowohl die jungen Wilden als auch die alten Hasen mitgewirkt haben, zählen das Unternehmensleitbild der RGM-Gruppe, der Aufbau einer RGM Academy, also eines internen Weiterbildungs- und Schulungsinstruments, sowie das neue Bewerberportal. Aktuell arbeiten sie zudem an einem digitalen Tool zur Aufnahme der technischen Gebäudeausstattung in der Implementierungsphase. Die YPO habe das Thema angestoßen, berichtet Lueken. Und erfahrene Mitarbeiter schauen nun, dass die angedachten Funktionen zu den Anforderungen aus dem Berufsalltag passen. Das Projekt liegt inzwischen in der Fachabteilung StartUp und IT.

Darüber hinaus hat die YPO Leitfäden für Bewerbungs- und Mitarbeitergespräche entwickelt, sowie angeregt, die Abrechnung von Notdiensteinsätzen zu überarbeiten. "Besonders stolz sind wir auf das Begrüßungspaket, das jeder neue Mitarbeiter zum Start erhält", betont Kretschmer. Die Entwicklung von Führungsgrundsätzen, die Einführung von Prämiensystemen und eines Ideenmanagements schreibt derweil die OFO ihrem Engagement zu.

Die Vielfalt der Arbeit ist es, die den Aktiven gefällt. "Man arbeitet im Grunde in allen Konzernbereichen an den aktuellsten Projekten und Fragestellungen mit und kann diese mitgestalten", erzählt OFO-Vorsitzender Manniegel. Auf die Frage, ob es für die Mehrarbeit ein Gehaltsplus gibt, winken die beiden Vertreter ab. "Der Zeitaufwand vermischt sich oft mit dem Tagesgeschäft, da es sich ohnehin um aktuelle Projekte handelt", antwortet Manniegel. Und Kretschmer betont: "Für mich ist es eine Ehrensache an diesem Thema mitzuarbeiten."

Anke Pipke