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gif ehrt Medienbeiträge zu immobilienwirtschaftlichen Themen

Karriere 08.12.2021
Mit dem gif-Preis für Immobilienjournalismus zeichnet die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung jährlich herausragende Medienbeiträge rund um das Thema Immobilienwirtschaft aus. ... 

Mit dem gif-Preis für Immobilienjournalismus zeichnet die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung jährlich herausragende Medienbeiträge rund um das Thema Immobilienwirtschaft aus. In diesem Jahr wurden ein Zeit-Artikel und ein Podcast-Beitrag geehrt.



Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) hat Beiträge aus zwei Kategorien mit dem gif-Preis für Immobilienjournalismus 2021 ausgezeichnet. Ziel der jährlichen Auszeichnung ist es, Medienbeiträge zu ehren, die Themen aus der Immobilienwirtschaft für ein breites Publikum aufbereiten und zugänglich machen.

In der Kategorie "Geschriebenes Wort" ehrte die gif den Beitrag "Hamburger Innenstadt: Hier muss jetzt endlich was passieren", der in der "Zeit" veröffentlicht wurde. Die Autorinnen Kristina Läsker und Hanna Grabbe berichten darin von Träumen und Plänen, die Grundeigentümer, Vertreter der Stadt und Immobilienentwickler für die Hamburger Innenstadt haben.

Der Rundfunkbeitrag "Mieter leiden: Immobiliengeschäfte in Frankfurt" hat die gif in der Kategorie "Gesprochenes Wort" ausgezeichnet. Hanna Immich und Gaby Beck zeigen in diesem Beitrag für den hr-Info-Podcast die Ausmaße von Missbrauch mit Immobilien in Großstädten am Beispiel der Stadt Frankfurt auf. Dabei ließen sie auch Mieter zu Wort kommen, die vom Kampf um bezahlbaren Wohnraum in der Main-Metropole berichten.

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Für Filmbeiträge aus der Kategorie "Bewegtes Bild" wurde in diesem Jahr kein Preis verliehen. Als Grund nennt die gif eine "zu geringe Teilnehmerzahl". Das Preisgeld, das wie in den anderen Kategorien auch bei 1.500 Euro lang, spendet die Gesellschaft stattdessen an die Organisation Reporter ohne Grenzen. Sponsoren für die Auszeichnung waren Aengevelt Immobilien und Aurelis Real Estate.

Janina Stadel

Büroplaner machen Arbeitsplätze zu Orten der Begegnung

Bei HB Reavis gibt es keine Einzelbüros mehr.

Bei HB Reavis gibt es keine Einzelbüros mehr.

Quelle: HB Reavis

Karriere 02.12.2021
Der Wechsel zwischen mobilem und hybridem Arbeiten hat Arbeitsorte seit Ausbruch der Pandemie verändert. Büros werden zunehmend flexibel gestaltet. Unternehmen sehen darin die ... 

Der Wechsel zwischen mobilem und hybridem Arbeiten hat Arbeitsorte seit Ausbruch der Pandemie verändert. Büros werden zunehmend flexibel gestaltet. Unternehmen sehen darin die Möglichkeit, auf Abstandsgebote reagieren zu können und neue Arbeitsmethoden zu fördern.

"Wir in Deutschland sind ganz klassische Büroarbeiter. Wir sind es gewohnt, von neun bis fünf ins Büro zu gehen. Und das hat sich jetzt radikal verändert", kündigt Kerstin Henning, Professorin für Real Estate an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden und Leiterin des EBS Real Estate Management Institutes (Remi) beim ersten Panel der Office Group mit dem Thema "Hybrides Arbeiten" an. Experten für Büroplanung entwickeln deshalb neue Konzepte und setzen diese schon selbst in den eigenen Niederlassungen um. Denn zwar berichten viele aus der Immobilienbranche, dass Homeoffice schon lange vor Ausbruch der Corona-Pandemie bei ihnen möglich war, doch der Wechsel zwischen mobilem Arbeiten und Präsenzmeetings im Büro habe zu einem Umdenken in der Flächenaufteilung geführt. Denn um sich den aktuellen Präferenzen aller Mitarbeiter anpassen zu können, müssen Büroeinrichtungen flexibler gestaltet werden.

"Eine One-fits-all-Lösung gibt es dabei nicht", stellt Markus Metzinger, Gründer und Gesellschafter von Office Group, klar. Das Unternehmen ist darauf spezialisiert, maßgeschneiderte Büros zu planen. Dabei müssen zum einen die Aufgabenbilder von Firmen, zunehmend aber auch die Unternehmensphilosophien bei den Planung berücksichtigt werden. "Ich bin überzeugt davon, dass die DNA des Unternehmens sich in den Büros widerspiegeln muss", sagt Metzinger. Allein die Anordnung von einzelnen Arbeitsplätzen könne sich zum Beispiel darauf auswirken, wie Hierarchieebenen im Unternehmen wahrgenommen werden. Er selbst haben keinen festen Schreibtisch mehr. "Wenn mein Partner oder ich ins Unternehmen kommen, dann suchen wir uns ein Plätzchen, gehen ins Gespräch oder verkrümeln uns irgendwo", beschreibt er. "Bis vor ein paar Jahren hätte ich mir das – gerade als Geschäftsführer – nicht vorstellen können."

Bei HB Reavis gibt es sogar gar keine Büros im eigentlichen Sinne mehr. Wenn HR-Managerin Hermine Fritzsche ein längeres Telefonat führt, sitzt sie nicht auf ihrem Schreibtischstuhl, sondern in einer Box. Sie ist schalldicht und lässt keine Bürogeräusche von außen rein, die sie im Gespräch ablenken könnten. Einsam oder gar eingeengt fühlt sie sich in der Telefonzelle aber nicht, durch die Glasscheibe hat sie alles um sich herum im Blick. Das Einrichtungskonzept, bei dem Rückzugsorte – nicht nur zum Telefonieren – und Treffpunkte auf einer großen Freifläche verteilt sind, hat HB Reavis vor zwei Jahren eingeführt, als der Standort Berlin am Kranzler Eck eröffnet wurde. Seitdem seien viele Besucher überrascht über das Konzept gewesen. "Viele, die von außerhalb kommen, assoziieren die Immobilienbranche oft mit einer sehr konservativen Einrichtung. Doch bei uns merkt man schon beim Reinkommen, dass es keine grauen Tische gibt", sagt Fritzsche. Ihr sei es wichtig, dass das Unternehmen mit gutem Vorbild vorangeht. Schließlich will HB Reavis seinen Kunden Bürokonzepte unter dem Stichwort "New Work" schmackhaft machen.

Die Einrichtung bestimmt die Arbeitsweisen

"Manche, die neu bei uns anfangen, müssen sich an die offenen Strukturen erst gewöhnen", kennt sie auch Kritik aus den eigenen Reihen. Mitarbeiter, die mit Berufserfahrung bei HB Reavis eingestiegen sind, haben ein Einzelbüro noch für ein "Prestigeobjekt" gehalten. Gerade für sie müsse das Unternehmen auch Rückzugsorte bereithalten. "Bei uns gibt es die Fokus-Rooms", beschreibt Fritzsche die Einrichtung am Rande der Freifläche und erklärt, "sie sind für Alleinarbeit gedacht und stehen jedem Mitarbeiter zur Verfügung, ebenso wie die Meetingräume, Telefonboxen und die Sofaecke."

Bei rund 50 Mitarbeitern lassen sich die unterschiedlichen Arbeitsplätze im Alltag gut aufteilen, an größeren Standorten wie in Bratislava hat das Unternehmen ein Reservierungstool eingeführt, das sicherstellt, dass jeder Mitarbeiter sich den Platz freihalten kann, den er für seine Aufgaben braucht. Besonders wichtig sei das für die Buchhaltung, weil dort mit sensiblen Daten gearbeitet werde und entsprechende Räumlichkeiten mit abschließbaren Schränken notwendig seien (vgl. "HB Reavis will mit Datenanalyse europaweit für Wohlfühlbüros sorgen").

Mit dem gemischten Konzept zielt das Unternehmen auch auf potenzielle Bewerber. Gerade beim Nachwuchs könne HB Reavis mit der modernen Einrichtung punkten. "Niemand will mehr in den großen grauen Kästen aus den 1990er Jahren sitzen. Wenn man den Großteil seines Tages im Büro verbringt, muss man sich wohlfühlen können", sagt Fritzsche. Der Standort ist für sie inzwischen nicht nur Aushängeschild der Firma, sondern auch wesentlicher Bestandteil des Employer-Brandings. "Wir legen viel Wert darauf, dass unsere Einrichtung hochwertig ist. Davon profitieren wir als neues Unternehmen im deutschen Markt. Denn die Wertigkeit der Einrichtung vermittelt potenziellen Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit und signalisiert ihnen, dass man sich als Arbeitgeber um ihr Wohlbefinden kümmert."

Bei Real I.S. spielt die Einrichtung inzwischen ebenfalls eine große Rolle bei der Talentgewinnung. Auch dort gibt es gleichermaßen Rückzugsorte wie Treffpunkte für die Mitarbeiter, berichtet Bernd Lönner, stellvertretender Vorsitzender des Vorstands. Er habe beobachtet, dass besonders die offenen Sitzecken in den letzten Monaten verstärkt genutzt werden. "Ein gemeinsamer Austausch und die gegenseitige Unterstützung sind mittlerweile gefragter denn je", sagt er. Diese Besprechungskultur müsse durch geeignete Sitzmöglichkeiten gefördert werden. Bei Real I.S. werde das durch geschlossene "Meet-and-Talk-Räume" für Brainstormings und Workshops, sowie durch Lounge-Ecken für offene Begegnungen mit den Kollegen umgesetzt. Lönner habe vor allem im späteren Verlauf der Pandemie im eigenen Unternehmen gemerkt, dass sich der spontane Austausch kaum digital abbilden lässt. Im Sommer habe sich herauskristallisiert, dass viele Mitarbeiter das Homeoffice als Rückzugsort für wiederkehrende Alleinarbeiten nutzen, während sie sich im Büro gezielt Anregungen für die Arbeit von Kollegen holen. "Wir sind überzeugt, dass die Möglichkeit, an verschiedenen Orten zu arbeiten, zum einen die Effizienz und Qualität der Arbeit fördert und zum anderen das Wohlbefinden maßgeblich unterstützt."

Ähnlich sieht das Mike Schrottke, Head of People Deutschland bei CBRE zu. "Die Pandemie hat unter Beweis gestellt, dass Büros essenziell für Kollaboration und eine gemeinsame Unternehmenskultur sind", fasst er seine Beobachtungen aus der Zeit nach dem zweiten Lockdown zusammen. Dabei spielen die veränderten Ansprüche der Mitarbeiter eine große Rolle. "Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen zunehmend selbst entscheiden, in welchem Umfeld sie arbeiten – darauf muss man vorbereitet sein und entsprechende Räumlichkeiten dafür schaffen", sieht er eine Herausforderung an die Arbeitgeber.

Janina Stadel

Verwalter brauchen IHK-Zertifikat

Karriere 02.12.2021
Ab Dezember kommenden Jahres dürfen sich Hausverwalter nur als WEG-zertifiziert bezeichnen, wenn sie eine entsprechende IHK-Prüfung abgelegt haben. Ausnahmen soll es für Personen geben, ... 

Ab Dezember kommenden Jahres dürfen sich Hausverwalter nur als WEG-zertifiziert bezeichnen, wenn sie eine entsprechende IHK-Prüfung abgelegt haben. Ausnahmen soll es für Personen geben, die sich anderweitig qualifiziert haben.

Der Bundesrat hat vergangenen Freitag der Regierungsverordnung zugestimmt, die die Prüfung zum zertifizierten Verwalter nach dem Wohnungseigentumsgesetz (WEG) regelt. Demnach können Wohnungseigentümer ab dem 1. Dezember 2022 einen Hausverwalter verlangen, der ein Zertifikat über notwendige rechtliche, technische und kaufmännische Kenntnisse nachweisen kann. Um dieses Zertifikat zu erhalten, müssen die Verwalter eine Prüfung bei der Industrie- und Handelskammer (IHK) ablegen. Von der Prüfungspflicht befreit werden sollen Volljuristen, geprüfte Immobilienfachwirte und Personen, die eine abschlossene immobilienwirtschaftliche Berufsausbildung, oder ein Hochschulstudium mit immobilienwirtschaftlichem Schwerpunkt nachweisen können. Sie werden dem zertifizierten Verwalter gleichgestellt. Setzt die Bundesregierung diese Änderung nun um, kann sie direkt in Kraft treten.

Markus Jugan, Vizepräsident des Immobilienverbands Deutschland (IVD) und Vorsitzender des IVD-Bundesausschusses Verwalter, hofft jetzt auf die schnelle Festlegung einer Prüfungsordnung. "Wir werden unsere Mitglieder auf die Prüfung adäquat vorbereiten. Der Ansturm an Prüfinteressenten wird indes nur zu bewältigen sein, wenn die Prüfungen so früh wie möglich angeboten werden können." Bis die erforderlichen Prüfungsausschüsse gebildet sind und alle Prüfungsinhalte und -abläufe feststehen, werde es aber noch eine Zeit lang dauern, befürchtet er.

Ebenfalls nun vom Bundesrat beschlossen wurde die schon lange vom Verband der Immobilienverwalter Deutschland (VDIV) geforderte Regelung, dass juristische Personen und Personengesellschaften mit zertifizierten Verwaltern gleichgestellt werden. Voraussetzung ist, dass alle im Unternehmen mit der Verwaltung beschäftigten Mitarbeiter die Prüfung zum zertifizierten Verwalter bestanden haben oder diesem aufgrund ihrer Qualifikation nach § 7 der Zertifizierter- Verwalter-Prüfungsverordnung (ZertVerwV) gleichgestellt sind.

Ampelkoalition plant den Sachkundenachweis

Weitere Fortschritte bei der Verwalterqualifikation verspricht der Koalitionsvertrag der angehenden Bundesregierung aus SPD, Grünen und FDP, der in der vergangenen Woche vorgestellt wurde. Die Koalition will demnach einen Sachkundenachweis für WEG-Verwalter zur Pflicht machen. "Nachdem im WEG bereits seit Dezember 2020 die IHK-Prüfung zum zertifizierten WEG-Verwalter verankert ist, besteht jetzt die Chance, eine echte Berufszulassungsvoraussetzung für WEG-Verwalter einzuführen", betont Thomas Meier, Präsident des Bundesfachverbands der Immobilienverwalter (BVI).

IVD-Vize Jugan sieht die Zertifizierung als WEG-Verwalter sogar als "obsolet" an, wenn der Sachkundenachweis als Vorgabe der Gewerbeordnung kommt. Beides basiere auf Prüfungen vor der IHK. Der IVD weist darauf hin, dass bereits die vorherige Bundesregierung über den Sachkundenachweis beraten hat, sich dann auf Drängen der CDU aber stattdessen für eine Kombination aus Versicherungs- und Weiterbildungspflicht sowie dem von der Gewerbeordnung unabhängigen IHK-Zertifikat entschied. "Es wäre gut, wenn der Gesetzgeber schnell den Sachkundenachweis einführt und die Regelungen im WEG aufhebt", meint Jugan.



Janina Stadel und Lars Wiederhold

IG Bau handelt mehr Gehalt für Beschäftigte bei Hochtief aus

Karriere 01.12.2021
In den Tarifverhandlungen zwischen der Gewerkschaft IG Bau und dem Bauunternehmen Hochtief ist es zu einer Einigung gekommen. Die Löhne und Gehälter werden bis 2024 um insgesamt 6,4% angehoben, ... 

In den Tarifverhandlungen zwischen der Gewerkschaft IG Bau und dem Bauunternehmen Hochtief ist es zu einer Einigung gekommen. Die Löhne und Gehälter werden bis 2024 um insgesamt 6,4% angehoben, zudem gibt es zwei Corona-Prämien und eine Wegzeiten-Entschädigung.



Die Beschäftigten des Bauunternehmens Hochtief bekommen insgesamt 6,4% mehr Lohn und Gehalt. Das sind die Ergebnisse der letzten Tarifverhandlungen mit der Industriegewerkschaft Bauen-Agrar-Umwelt (IG Bau), die am 1. September in Essen starteten.

Im Einzelnen erhöhen sich die Einkommen für die Beschäftigten im April 2022 um 3,1%, im April 2023 um weitere 2,2% und im April 2024 um 1,1%. Als Laufzeit für den Tarifvertrag wurde der Zeitraum vom 1. Oktober 2021 bis zum 30. Juni 2024 festgelegt.

#AB#Corona-Prämien und Wegzeiten-Entschädigung#/AB#

Bereits im Januar 2022 wird eine Corona-Prämie in Höhe von 500 Euro gezahlt, eine weitere im März in Höhe von 400 Euro. Auszubildende bekommen bei beiden Zahlungen die Hälfte.

Die kürzlich im Bauhauptgewerbe ausgehandelte Wegzeiten-Entschädigung gilt bei Hochtief ab Januar 2022. Sie sieht vor, dass Bauarbeiter für die Anfahrt zur Baustelle einen Ausgleich bekommen. Auch Wochenendheimfahrer werden bei dieser Regelung berücksichtigt. Als weitere Einigung wurde beschlossen, dass Angestellte aus ehelichen und nichteehelichen Lebensgemeinschaften künftig gleichgestellt sind.

Für den Hochtief-Konzern musste ein Haustarif ausgehandelt werden, weil das Unternehmen seit 2017 nicht mehr Mitglied im Hauptverband Deutsche Bauindustrie ist. Insgesamt beschäftigt das Unternehmen rund 3.500 Mitarbeiter in Deutschland, weltweit knapp 34.000.

Janina Stadel

Bundesrat stimmt Prüfungsordnung für WEG-Verwalter zu

Karriere 26.11.2021
Ab Dezember 2022 dürfen sich Hausverwalter nur als WEG-zertifiziert bezeichnen, wenn sie eine entsprechende IHK-Prüfung abgelegt haben. Von dieser Prüfungspflicht sollen jedoch Personen ... 

Ab Dezember 2022 dürfen sich Hausverwalter nur als WEG-zertifiziert bezeichnen, wenn sie eine entsprechende IHK-Prüfung abgelegt haben. Von dieser Prüfungspflicht sollen jedoch Personen ausgenommen werden, die sich anderweitig zum Verwalter qualifiziert haben, etwa Volljuristen und Personen, die eine abgeschlossene immobilienwirtschaftliche Berufsausbildung oder einen Hochschulabschluss mit immobilienwirtschaftlichem Schwerpunkt nachweisen können.  



Der Bundesrat hat diesen Freitag der Regierungsverordnung zugestimmt, die die Prüfung zum zertifizierten Verwalter nach dem Wohnungseigentumsgesetz (WEG) regelt. Demnach können Wohnungseigentümer ab dem 1. Dezember einen Hausverwalter verlangen, der ein Zertifikat über notwendige rechtliche, technische und kaufmännische Kenntnisse nachweisen kann. Um dieses Zertifikat zu erhalten, müssen die Verwalter künftig eine Prüfung bei der Industrie- und Handelskammer (IHK) ablegen. Eine Befreiung von der Prüfungspflicht für Verwalter, soll es für Volljuristen und Personen mit abgeschlosser Berufsausbildung oder abgeschlossenem Hochschulstudium im immobilienwitschaftlichen Bereich geben, ebenso für geprüfte Immobilienfachwirte. Sie werden dem zertifizierten WEG-Verwalter gleichgestellt. Setzt die Bundesregierung diese Änderung nun um, kann sie am Tag nach der Verkündung in Kraft treten. 

IVD befürwortet die Regelung

Markus Jugan, Vizepräsident des Verbands IVD und Vorsitzender des IVD-Bundesausschusses Verwalter, hofft jetzt auf die schnelle Festlegung einer Prüfungsordnung. "Wir werden unsere Mitglieder auf die Prüfung adäquat vorbereiten. Der Ansturm an Prüfinteressenten wird indes nur zu bewältigen sein, wenn die Prüfungen so früh wie möglich angeboten werden können. Bis die erforderlichen Prüfungsausschüsse gebildet sind, und alle Prüfungsinhalte und -abläufe feststehen, werde es aber noch eine Zeit lang dauern, befürchtet er. 

Weitere Fortschritte bei der Verwalterqualifikation verspricht der Koalitionsvertrag der designierten Bundesregierung aus SPD, Grünen und FDP, der diese Woche vorgestellt wurde. Die Koalition will demnach einen Sachkundenachweis für WEG-Verwalter zur Pflicht machen. „Nachdem im WEG bereits seit Dezember 2020 die IHK-Prüfung zum zertifizierten WEG-Verwalter verankert ist, besteht jetzt die Chance, eine echte Berufszulassungsvoraussetzung für WEG-Verwalter einzuführen“, betont BVI-Präsident Thomas Meier.



Janina Stadel

Aufsichtsräte müssen nachsitzen

Aufsichtsräte werden künftig nicht mehr um regelmäßige Schulungen herumkommen.

Aufsichtsräte werden künftig nicht mehr um regelmäßige Schulungen herumkommen.

Quelle: Imago, Urheber: Ikon Images

Karriere 25.11.2021
Aufsichtsräte der Immobilienbranche besitzen keine nachweisbaren Kompetenzen in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Das zeigt eine stichprobenhafte Analyse von Immobilien-AGs. ... 

Aufsichtsräte der Immobilienbranche besitzen keine nachweisbaren Kompetenzen in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Das zeigt eine stichprobenhafte Analyse von Immobilien-AGs. Alteingesessene sollten die Schulbank drücken. Und eine Durchmischung mit frischen Gesichtern von außen wäre auch kein Fehler.

"Wir wollten jemanden, der uns challenged", sagt Friedrich Weil, "der uns mit der Frage nach dem Warum konfrontiert: What is it all about?" Der 30-Jährige hat vor drei Jahren zusammen mit seinem Kompagnon Volker Busse in Düsseldorf den eher wenig bekannten Projektentwickler Alfons & Alfreda gegründet. Nun haben die beiden ihre Firma in eine Aktiengesellschaft umgewandelt, um die Tür zum Kapitalmarkt aufzustoßen. Das brachte die Notwendigkeit mit sich, einen Aufsichtsrat zu bestellen. "Natürlich", gibt Weil ehrlich zu, "machen wir momentan immer noch viel, was primär zahlengetrieben ist. Aber unseren Aufsichtsrat haben wir so zusammengestellt, um unsere Projekte in Richtung langfristige Daseinsberechtigung zu entwickeln." Er denkt dabei z.B. an vergünstigte Büromieten für Nutzer, die sich nicht die Neubaumieten von Kanzleien oder Versicherungen leisten können.

Mit Nico Rottke, Vorstand des Investmentmanagers und Finanzierers aam2core, und Jürgen Fenk, Immobilienchef beim Vermögensverwalter Primonial Reim für Europa, sitzen nicht nur immobilien- und kapitalmarktaffine Köpfe im Aufsichtsrat von Alfons & Alfreda: In Gestalt von Andreas Rickert ist auch Impact-Investing-Expertise vertreten. Rickert war früher Berater bei McKinsey. Mit seinem eigenen Beratungshaus Phineo bringt er nun Unternehmen bei, wie sie Rendite und soziale Wirkung in Einklang bringen. Zudem ist er Co-CEO von Nixdorf Kapital, einer vor kurzem gegründeten Investmentgesellschaft, mit der die Erben des Computerpioniers Heinz Nixdorf reiche Unternehmer für die nachhaltige Geldanlage begeistern wollen.

"Wir waren uns nicht sicher, ob Rickert Ja sagt", erzählt Weil, "so ein großer Name wie Vonovia sind wir ja nicht." Rickert ließ sich nicht lange bitten: "Mir gefällt der Anspruch, aus dem Kerngeschäft heraus einen Impact zu gestalten." Und: "Ich will der Immobilienszene zeigen, dass man mit einem wertebasierten Ansatz Geld verdienen kann." Es spricht einiges dafür, dass Rickert ein unbequemer, aber auch inspirierender Aufsichtsrat werden könnte: "Als Feigenblatt stehe ich nicht zur Verfügung", stellt er klar.

Rickert stellt alles, was er tut, in einen größeren Zusammenhang. Keine Generation vor uns habe vor so vielen Herausforderungen auf einmal gestanden: Klimawandel, Digitalisierung, Corona ? und vieles mehr. In dieser Gemengelage trage die Immobilienwirtschaft besondere Verantwortung, nicht zuletzt deshalb, weil Gebäude die Quelle von 40% unserer CO2-Emissionen sind. Rickert denkt dabei an die Schäden, die der Mensch mit dem Bauen anrichtet, und wünscht sich so viel Recycling von Baumaterialien wie möglich. Es geht ihm nicht nur um Vermeidung von Schäden, sondern auch ? pathetisch formuliert ? um die positive Kraft, die von einer Immobilie ausgehen kann, wenn sie dem gesellschaftlichen Bedarf gerecht wird.

So gesehen erscheint auch die Zusammensetzung von Aufsichtsräten in einem anderen Licht. Eigentümer- und Anlegerpflege sind wichtig, keine Frage ? aber damit endet der Verantwortungsradius des gern als Kontrollgremium kleingeredeten Organs nicht. Zumal es ja am Ende des Tages im Interesse von Eigentümern und Anlegern ist, ob und, wenn ja, welche strategischen Leitplanken der Aufsichtsrat gemeinsam mit der operativen Führung setzt. "Wenn ich auf die Kohorte insgesamt gucke, sehe ich lauter Altherrenclubs", formuliert Rickert bewusst etwas überspitzt.

Der 47-Jährige will den Beweis antreten, dass ein breiter aufgestellter Aufsichtsrat auch in der Immobilienwelt erfolgreicher ist. "So öffnen sich ganz andere Türen, und als Immobilienentwickler wird man nicht mehr nur als der gierige Investor wahrgenommen."

Aufsichtsräte sind dafür da, die Chefs herauszufordern

Leute wie Rickert, die von außen frischen Wind reinbringen und die operative Führung herausfordern, sind in Aufsichtsräten Mangelware. Diese gefühlte Wahrheit belegt eine Analyse von Tobias Just, dem Leiter der Immobilienakademie der International Real Estate Business School (Irebs). Just hat zusammen mit Thomas Wiegelmann, Mitglied des Harvard Alumni Real Estate Board und Geschäftsführer von Schroder Real Estate Asset Management, die öffentlich zugänglichen Lebensläufe der Aufsichtsratsmitglieder von elf Immobilienaktiengesellschaften unter die Lupe genommen.

Ihr Interesse an dem vermeintlichen Randthema erklärt Just so: "Es ist ein klassisches Innovationsproblem, dass der Vorstand gerade in stürmischen Marktphasen strategische Themen gegenüber dem operativen Geschäft unterpriorisieren muss." Genau hier komme der Aufsichtsrat als aktives Korrektiv ? und nicht nur reaktives Kontrollorgan ? und Sparringspartner auf Augenhöhe ins Spiel: "Der Aufsichtsrat ist ja gerade nicht für das Tagesgeschäft, sondern für strategische Entscheidungen wichtig ? unter Umständen Entscheidungen, bei denen Weichen für die nächsten zehn oder zwanzig Jahre gestellt werden."

Das Argument, dass es doch in nahezu jeder Immobilienfirma mittlerweile einen Beauftragten für Digitalisierung und ESG (Environmental Social Governance) gebe, überzeugt Just nur bedingt: Fachabteilungen kommunizierten mit dem Vorstand oder der Geschäftsführung häufig eben nicht auf Augenhöhe ? Kritik oder Verbesserungsvorschläge könnten da schon mal unangesprochen oder ungehört bleiben. "Kritische Fragen des Aufsichtsrats dagegen leiden unter diesem Vorbehalt nicht."

In ruhigen Zeiten mögen Aufsichtsräte eine ruhigere Kugel schieben können. Doch derzeit ist so viel Aktivität gefragt wie schon lange nicht mehr: Der Umgang mit den Folgen des Klimawandels und die digitale Transformation lassen viele neue Geschäftsmodelle entstehen, die wiederum die ureigenen Geschäftsmodelle von Immobilienunternehmen tangieren. "Immobilienunternehmen brauchen auf diese Herausforderungen mitunter ganz neue Antworten. Denn solche langfristigen Trends können ziemlich schnell auch kurzfristige Folgen für das Geschäft haben", mahnt Just.

Just und Wiegelmann scannten die CVs von Aufsichtsratsmitgliedern auf diesen fünf Feldern: Immobilien, Kapitalmarkt, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sowie Nutzerkompetenz, womit tiefgreifende Kenntnisse der Geschäftsmodelle der Mieter gemeint sind. Unter die Lupe genommen wurden Gremien mit mindestens drei Köpfen. Alles in allem wurden mehr als 33 Aufsichtsratsmitglieder auf den Prüfstand gehoben.

Die Ergebnisse sind eindeutig (vgl. Tabelle). So weisen viele Aufsichtsräte von Immobilienunternehmen sowohl Immobilien- als auch Kapitalmarktkompetenz vor. Letztere dominiert: Bei genau zwei Dritteln der betrachteten Personen (66%) machen Just und Wiegelmann einen Haken in Sachen Kapitalmärkte. Immobilienkenntnisse bringen 58% in das von ihnen kontrollierte Unternehmen mit. Dass Kapitalmarktkompetenz bei Aktiengesellschaften als wertvollstes geistiges Asset im Aufsichtsrat bewertet wird, darauf deutet auch dieses Indiz hin: Die Streuung bei Immobilienkompetenz ist größer; zum Teil bringen weniger als die Hälfte der Aufseher dieses Know-how aus früheren Jobs mit.

In puncto Digitalisierung und Nachhaltigkeit schneiden die untersuchten Aufsichtsräte denkbar schlecht ab: Exakt 0% der mehr als 33 Personen verfügen nachweisbar über Wissen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit. Eindeutig belegbare Qualifikation bei Digitalisierung ist nur in einer homöopathischen Dosis von 3% der Aufsichtsräte vorhanden.

Kompetenzen in Sachen ESG oder digitaler Transformation absprechen wollen Just und Wiegelmann niemandem. "Ich gehe davon aus, dass jeder Manager in grundlegenden Fragen der Umweltökonomie und Digitalisierung Wissen und Erfahrung aufgebaut hat und dies fortlaufend tut", sagt Just. "Aber die Frage ist doch: Was ist für ein Unternehmen und den Aufsichtsrat so relevant, dass es als Schwerpunkt in einem Lebenslauf auftaucht und auch wert ist, an den Kapitalmarkt kommuniziert zu werden?" Darin drücke sich doch auch die Akzentuierung der Arbeit eines Aufsichtsrats aus.

Georg Allendorf hält diese Resultate der Analyse für ebenso richtig wie falsch. "Formale Kompetenzen in den Bereichen ESG und digitale Transformation mögen wirklich so schwach ausgeprägt sein", räumt der frühere Geschäftsführer von DWS Real Estate zwar ein. Allendorf ist nach seiner Karriere bei der Deutschen Bank selbst unter die Aufsichtsräte gegangen. Er feierte bei Corestate Premiere. Beim Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) trommelt er für "Building Better Boards", so der Titel eines Leitfadens, den das ICG im Frühjahr veröffentlicht hat.

Den in der Analyse festgestellten Mangel erklärt er sich so: "Man sucht erfahrene Führungskräfte für solche Positionen, damit typischerweise eher ältere bzw. solche mit Vorstandserfahrung. Solche Personen sind aber auf beiden Feldern sehr dünn gesät. Denn wenn überhaupt, gibt es diese Vorstandspositionen erst seit wenigen Jahren, und diese Personen stehen dann meist noch nicht für Aufsichtsratsmandate zur Verfügung."

Allendorf bricht für die (ehemaligen) C-Level-Führungskräfte aus der Immobilienbranche, die ? irgendwann ? auch in den Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften sitzen, eine Lanze: "Viele von ihnen haben Erfahrung mit beiden Themen, auch wenn sie nicht formal darin gearbeitet haben." Der frühere Immobilienfondsmanager der Deutschen Bank nimmt sich selbst als Beispiel: Er habe zwar zu seiner Zeit nie direkt als ESG- oder Digitalisierungsbeauftragter gewirkt, aber "an beiden Themen intensiv mitgearbeitet, entsprechende Strategien beauftragt und die Umsetzung begleitet".

Fragt sich, ob das reicht. Für Personalberater stellt es sich jedenfalls als ein schwieriges Unterfangen dar, innerhalb der Immobilienwirtschaft jemanden mit Digitalisierungs- oder ESG-Kompetenz für einen Aufsichtsrat zu finden. "Denn solche Personen sind in der Immobilienbranche eher in der zweiten Führungsebene zu finden, kaum auf dem Vorstands- und Geschäftsführungsniveau", sagt Sebastian Walter. Er sollte es wissen: Walter ist seit mehreren Jahren einer der weltweit erfolgreichsten Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles. Er hat allein in diesem Jahr mehr als zehn hochkarätige Aufsichtsrats- und Beiratspositionen in Immobiliengesellschaften besetzt. Seine Unterstützung wird u.a. dann benötigt, wenn Private-Equity-Investoren IPOs der von ihnen gehaltenen Immobilienportfolios/-unternehmen vorbereiten und ein Aufsichtsrat für die künftig börsennotierte Immobilienaktiengesellschaft zusammengestellt werden muss.

Werde ein Bedarf an ausgeprägten Skills in den Bereichen ESG oder Digitalisierung festgestellt, "muss man diese aus anderen Industrien rekrutieren, am besten mit vergleichbaren Geschäftsmodellen, z.B. der Finanzindustrie", erklärt Walter. Dass der Bedarf da ist oder zumindest da sein sollte, daran zweifelt Walter nicht: "Im Moment sind Nachhaltigkeit und digitale Transformation in Aufsichtsräten von Immobiliengesellschaften wenig repräsentiert, die Branche hinkt hinterher." Die Unternehmen entwickelten aber zunehmend ein Bewusstsein dafür, dass fundierte Kenntnisse und Netzwerke in diesen Bereichen jedem Aufsichtsrat gut zu Gesicht stünden. "Dieses Thema wird in den nächsten Jahren auch in der Immobilienbranche Fahrt aufnehmen."

Weiterbildung muss die Regel sein ? nicht die Ausnahme

Für die Kontrollfunktion eines Aufsichtsrats sind vor allem Betriebswirte bzw. Wirtschaftswissenschaftler und Juristen gefragt und die braucht es selbstverständlich weiterhin. Ebenso wie, speziell bei AGs, kapitalmarktaffine Köpfe. Darüber hinaus benötigen Immobilienfirmen natürlich Immobilienexperten in Aufsichtsräten, nicht zuletzt solche, die selbst als Entscheider schon operative Verantwortung übernommen haben. All das reicht nicht, damit ein strategisch so wichtiges Organ wie der Aufsichtsrat gut für die Zukunft gerüstet ist ? und mit ihm das beaufsichtigte Unternehmen. Oder wie Wiegelmann sagt: "Es braucht einen Anschub von außen."

Zumal Experten, die von außen kommen, in der Regel unabhängiger und sachlicher agieren. Sie tun sich leichter damit, den Vorstand oder die Geschäftsführung mit unangenehmen Wahrheiten zu konfrontieren. "In der Immobilienbranche herrscht aber eine große Hemmung, jemanden zu nehmen, der nicht aus der Immobilienecke oder einem verwandten Bereich kommt", stellt Immobilienmanagerin Heike Gündling fest, die die Geschicke des Proptechs 21st Real Estate lenkt.

Wiegelmann rät dringend dazu, dass sich Anteilseigner, der Vorstand bzw. die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat darüber klar werden sollen, welche Rolle der Aufsichtsrat über seine klassische Kontrollfunktion hinaus spielen soll ? und dabei energetische und umweltpolitische Herausforderungen und die digitale Transformation nicht zu vergessen. "Das gilt nicht nur für die großen Immobiliengesellschaften, sondern auch und gerade für die kleineren." Ist die Rolle des Aufsichtsrats definiert, "braucht es eine Inventur der vorhandenen Kenntnisse und Netzwerke. Fehlen wichtige Kompetenzen, sollten sich die vorhandenen Aufsichtsratsmitglieder weiterbilden und ihre Netzwerke ausbauen."

Auch Allendorf kann einen "signifikanten Bildungsbedarf" nicht leugnen: "Aufsichtsräte müssen sich weiterbilden." Nicht zuletzt, damit sie vom Vorstand oder der Geschäftsführung ersonnene ESG-Strategien oder digitale Geschäftsmodelle auf ihre Tauglichkeit und Zukunftsfähigkeit hin abklopfen können. "Interne und externe Weiterbildungsprogramme werden für Aufsichtsräte in der Zukunft nicht mehr der Einzelfall, sondern die Regel sein müssen", fordert Allendorf und verweist auf Schulungen, die die ICG Academy seit fast zehn Jahren anbietet.

Branchenfremde Experten stünden Aufsichtsräten gut zu Gesicht

Es ist allerdings ein großer Unterschied, ob ein Immobilienprofi sich neben dem Kerngeschäft z.B. zu Umweltfragen auf dem Laufenden hält ? oder ob er respektive sie z.B. wirklich aus der Energiebranche kommt. So gesehen, ist es nie ein Fehler, den Aufsichtsrat um Experten von außerhalb anzureichern. "Es geht nicht so sehr um Ersatz als um Ergänzung", sagt Wiegelmann.

Walter fallen jede Menge branchenfremde Köpfe mit ESG- und/oder Digital-Expertise ein, die in ihren Firmen oft in der ersten Reihe stehen: "Tanja Rückert, Monika Schaller, Barbara Frei-Spreiter, Jenny Bofinger-Schuster..." (siehe Kasten). Die Liste zeigt: Alternativen gibt es viele. Nur müssen Immobilienunternehmen bereit sein, über den Tellerrand zu gucken.

Vorschläge für Immobilien-Aufsichtsräte aus anderen Branchen

Sebastian Walter, Personalberater bei Heidrick & Struggles, hat für die Immobilien Zeitung eine kleine Auswahl an branchenfremden ESG- und Digitalprofis erstellt.

Monika Schaller ist bei Deutsche Post DHL Group Direktorin unter anderem für Nachhaltigkeit. Zuvor hatte sie Führungspositionen in der Unternehmenskommunikation bei Deutsche Bank, Goldman Sachs und Citigroup inne. ?Sie ist sehr stark im Thema Sustainability verankert?, so Walter. Die interne wie externe Kommunikation von Deutsche Post hat die Österreicherin neu ausgerichtet, u.a. mit einer App für Mitarbeiter ohne eigenen PC-Arbeitsplatz.

Renata Jungo Brüngger ist Mitglied des Vorstands und die oberste SustainabilityBeauftragte bei Daimler/Mercedes-Benz. Der Autobauer hat ein eigenes Board, das sich mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigt. Es besteht aus zwei internen Kollegen ? eben Jungo Brüngger und dem für Entwicklung zuständigen Vorstandskollegen ? sowie zwei externen Experten.

Daniel Barnicle bringt bei Adidas die Kundenperspektive im E-Commerce und Digital Retail ein. Früher war er bei Publicis Sapient, einem Beratungshaus, das Konsumgüterhersteller bei der digitalen Transformation berät.

Saori Dubourg gehört dem Vorstand von BASF an. Die DeutschJapanerin ist im Konzern für das Agrargeschäft und die Geschäfte Zusatzstoffe für Kosmetik und Lebensmittel zuständig. ?Sie gilt innerhalb der Dax-Landschaft als die Sustainability-Verantwortliche schlechthin. Es gibt keine Stärkere, ein absolutes Aushängeschild?, lobt Headhunter Walter. ?Sie ist sehr stark im Bereich Messbarkeit und Kennzahlen bezogen auf das Thema ESG.? Bei BASF hat sie sich zum Ziel gesetzt, neben dem Gewinn den Wertbeitrag, den ein Konzern mit 110.000 Mitarbeitern für die Gesellschaft schafft, sichtbar zu machen ? als Kaufkraft, über die die Mitarbeiter durch ihre Löhne verfügen.

Birgit Klesper leitet bei der Deutschen Telekom seit 2008 den Bereich Group Corporate Responsibility. Seit 2016 konzentriert sich die gelernte Journalistin auf unternehmerische Verantwortung und Nachhaltigkeit. ?Klesper bringt dank ihres umfangreichen Track-Records im Bereich Kommunikation ein extrem breites und belastbares Netzwerk mit?, urteilt Walter. Weit oben auf ihrer Agenda steht z.B. das Thema verantwortungsvolle Digitalisierung (Corporate Digital Responsibility).

Jenny Bofinger-Schuster kommt bei Siemens aus der Unternehmensberatungssparte und hat heute Business-Verantwortung für den Bereich Sustainability and Operational Excellence innerhalb von Siemens Smart Cities ? womit sie mit einem Bein in derImmobilienwelt steht. ?Vom Typ her ist sie sehr pragmatisch und hands-on?, berichtet Walter.

Barbara Frei-Spreiter füllt beim Elektronikkonzern Schneider Electric die Rolle der Executive Vice President Industrial Automation aus. Sie kommt nicht aus einem Dax-Umfeld, ?weist aber trotzdem die meiste Erfahrung im Bereich Sustainability vor?, sagt Walter.

Tanja Rückert ist seit wenigen Monaten Chief Digital Officer bei Robert Bosch ? und eine der weiblichen Top-Führungskräfte in Deutschland. ?Sie ist sehr, sehr stark im Bereich IT sowie in digitalen Themen?, konstatiert Personalberater Walter. Neben ihrer aktuellen Position bei Bosch brächte sie auch einige Erfahrung aus den Bereichen Internet of Things und künstliche Intelligenz aus ihrer Zeit bei SAP in die Immobilienbranche mit. Harald Thomeczek

Harald Thomeczek

Junge Führungskräfte bringen offene Gesprächskultur ins Team

Für den Austausch mit Mitarbeitern nehmen sich junge Führungskräfte viel Zeit.

Für den Austausch mit Mitarbeitern nehmen sich junge Führungskräfte viel Zeit.

Quelle: stock.adobe.com, Urheber: fizkes

Karriere 18.11.2021
Der Aufstieg vom Teammitglied zum Vorgesetzten erfordert veränderte Umgangsregeln mit den Kollegen. Junge Führungskräfte setzen dabei vor allem auf individuelle Gespräche mit ihren ... 

Der Aufstieg vom Teammitglied zum Vorgesetzten erfordert veränderte Umgangsregeln mit den Kollegen. Junge Führungskräfte setzen dabei vor allem auf individuelle Gespräche mit ihren Mitarbeitern. Das zeigen Beispiele aus der Branche. So wollen sie Vertrauen zu ihren Teams aufbauen, sie langfristig an ein Unternehmen binden und Probleme im Arbeitsalltag möglichst früh erkennen.

Von einem "Generationenwechsel auf dem Arbeitsmarkt" hat Anne Tischer, Vorstandsvorsitzende der Initiative von Frauen in Führung, während der digitalen IZ-Karrierewoche gesprochen. "2024 werden rund 75% aller Arbeitnehmer nach 1980 geboren sein", prognostiziert sie. Die junge Generation der Millennials bringe ganz eigene Vorstellungen davon mit, wie die Arbeitswelt geregelt sein muss. "In der alten Welt der Führung war der Boss derjenige, der die Anweisungen gegeben und die Entscheidungen gefällt hat. Dieser Führungsstil funktioniert mit den Millennials nicht mehr. Sie wollen als Individuum in ihren eigenen Talenten und Stärken gesehen und gefördert werden", fasst Tischer zusammen.

Damit das möglich ist, müsse sich auch die Führungskultur ändern. Millennials, die es schon auf die Chefsessel geschafft haben, handeln deshalb oft anders als ihre Vorgänger – vor allem, wenn es um intensive und regelmäßige Gesprächsführung geht, die Mitarbeitern die Möglichkeit geben soll, von der Führungsetage aus gehört zu werden. Als Susanne Hügel 2020 mit 35 Jahren als Head of Digital Innovation die Leitung über ein europaweites Team bei CBRE übernahm, hat sie monatliche Einzelgespräche eingeführt, um Vertrauen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. Feste Themen gibt sie dabei keine vor. Dadurch will sie erreichen, dass Probleme im Team frühzeitig auf den Tisch kommen und gelöst werden können.

"Ein Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist immer wertvoll", sagt sie. Wenn einmal kein konkretes Thema auf der Agenda steht, nutze sie die angesetzte Gesprächszeit auch für private Themen, um ihr Team besser kennen zu lernen. "So erfahre ich viel über die Lebenssituation meiner Mitarbeiter. Und die kann ja auch Auswirkungen auf den Job haben." In den Gesprächen mit dem internationalen Team achte sie nicht nur darauf, auf sprachliche Unterschiede einzugehen, sondern auch auf kulturelle. "Briten brauchen Smalltalk aus Höflichkeit in der Sprache", gibt sie ein Beispiel. "Darauf muss man als Führungskraft eingehen, aber ohne sich selbst zu verlieren", erklärt sie. Die Offenheit, sich den Gesprächskulturen der Mitarbeiter anzunähern, sieht sie als typisch für ihre Generation. Und dennoch sagt sie: "Es ist wichtig, in den Gesprächen eine klare Erwartungshaltung zu kommunizieren – gerade wenn ein Team so groß ist. Aber es muss immer in einem freundlichen Ton geschehen."

Mit 28 Jahren hat Kim Gänz bei Lidl vor einem Jahr als Bereichsleiterin Immobilien die Verantwortung über ein siebenköpfiges Team übernommen. Mit den Kollegen war sie zwar schon durch ihre vorherige Position vertraut. Doch um herauszufinden, wie sie sich als Vorgesetzte verhalten muss, hat sie die Frage unter anderem bei Mittagessen und in Jahresgesprächen thematisiert. Dabei hat sie nicht nur den Mitarbeitern Feedback zu deren Leistungen aus den vergangenen Monaten gegeben, sondern sie auch ganz gezielt aufgefordert, ihre Wünsche an sie zu äußern. "Ich musste viel nachbohren, um herauszufinden, dass sich die meisten häufigere klare Ansagen von mir wünschen. Diese haben sie von mir erwartet, denn als Vorgesetzte muss ich auch Orientierung geben."

Vorgesetzte müssen klar entscheiden wollen

Für Jonathan Meier, Teamleiter HR bei Cube Real Estate, ist es deshalb wichtig, dass eine Führungskraft auch den Willen mitbringt, Anweisungen zu geben. "Man muss lernen, sich in der neuen Rolle einzufinden", sagt der 27-Jährige nach zwei Jahren in einer Führungsposition. "Man agiert weniger operativ und wird vom Spezialisten zum Koordinator", beschreibt er den Unterschied.

Um Führungskräfte dabei zu entlasten, hat das Unternehmen in einem fünfmonatigen Workshop gemeinsame Werte erarbeitet, die als Rahmen für jede Entscheidung gesehen werden sollen, "sogar wenn es darum geht, zu entscheiden, wer neu eingestellt wird", erklärt er. Der Workshop sei von einstündigen Gesprächen mit allen Mitarbeitern begleitet worden.

Dabei habe es einige Überraschungen gegeben. "Unsere älteste Mitarbeiterin – sie ist 72 – aus der Buchhaltung hat sich unternehmerische Werte gewünscht", nennt er ein Beispiel. Diese genauso wie alle anderen erarbeiteten Leitlinien begleiten ihn und seine Kollegen nun im Arbeitsalltag und sollen auch gegenüber Partnern und Kunden umgesetzt und von künftigen Führungskräften weitergeführt werden. "Wir haben ein Young-Professionals-Programm zum Thema ‚Vom Kollegen zur Führungskraft‘", berichtet Meier. Es bestehe aus Workshops, in denen die Kommunikation als Vorgesetzter trainiert wird. Ob eine Führungskraft sich durchsetzen kann, hat für Meier nichts mit dem Alter zu tun. Stattdessen verlangt er von allen, die im Unternehmen Entscheidungen treffen, dass sie sich im Gespräch auch die Zeit nehmen, sie zu begründen. "Die Frage nach dem Warum einer Entscheidung ist das A und O", sagt er. Zum einen setze sie Selbstreflexion voraus, zum anderen könne sie jede Anweisung rechtfertigen.



Janina Stadel

Netzwerk sucht weitere MATs

Karriere 18.11.2021
Das 2021 gegründete Nachwuchs-Netzwerk der Most Aspiring Talents (MATs) der Immobilienwirtschaft soll wachsen. Bewerbungen können ab sofort online eingereicht werden. ... 

Das 2021 gegründete Nachwuchs-Netzwerk der Most Aspiring Talents (MATs) der Immobilienwirtschaft soll wachsen. Bewerbungen können ab sofort online eingereicht werden.

Im Rahmen der IZ-Karrierewoche ist der Startschuss für die zweite Runde des Most Aspiring Talents Awards (MAT Awards) gefallen. Die Initiatoren Dominik Talhof, Frederik Walbaum, Michael Urmann und Henry Alves wollen das Netzwerk der Top 30 unter 30 der Immobilienwirtschaft auf 60 Mitglieder erweitern und nehmen bis Ende Januar online Bewerbungen entgegen. "Der Award ist nicht nur eine Trophäe, sondern der Schlüssel zu einem Netzwerk", erklärt Talhof.

Dabei verfolgen die Initiatoren zwei Ziele. Zum einen wollen sie der Next Generation zu Reichweite für ihre Ideen in der Branche verhelfen, zum anderen aber auch Gelegenheiten schaffen, bei denen die MATs selbst aktiv werden können, etwa bei Workshops oder auf Branchenveranstaltungen.

Die Jury, die ab Ende Januar die Bewerbungen auswerten wird, achte deshalb bei der Wahl der neuen Mitglieder nicht nur auf den beruflichen Lebenslauf der Kandidaten. "Der Fokus liegt auf Engagement, innovativem Handeln in der Vergangenheit und auf der Motivation, etwas zu bewegen", sagt Walbaum. Deshalb haben nicht nur Young Professionals die Chance auf einen Netzwerk-Platz, sondern auch Studenten.

"Damit wir mit dem Netzwerk wirklich die Next Generation abbilden können, muss man am Bewerbungstag unter 30 Jahre alt sein", erklärt Talhof die Einschränkung im Bewerbungsprozess. Weil das Netzwerk Stimmen aus der gesamten Branche abdecken will, werden Bewerbungen von jungen Talenten entgegengenommen, die "irgendwo in der Immobilienbranche" tätig sind, erklären die Initiatoren. Dabei könne das Berufsbild vom Architekten über den Finanzierer bis zum Facility-Manager reichen.

Janina Stadel

Harfid gründet eine Akademie für die Mitarbeiter

Geschult werden alle Mitarbeiter.  Ob sie auf dem Bau arbeiten oder, wie hier, in der Verwaltung.

Geschult werden alle Mitarbeiter. Ob sie auf dem Bau arbeiten oder, wie hier, in der Verwaltung.

Quelle: Harfid, Urheber: Christiane Klieve

Karriere 11.11.2021
Der Essener Baukonzern Harfid hat sich zu einem Projektentwickler gemausert. Damit die gestiegenen Ansprüche des Unternehmens an seine Produkte erfüllt werden können, hat Harfid eine ... 

Der Essener Baukonzern Harfid hat sich zu einem Projektentwickler gemausert. Damit die gestiegenen Ansprüche des Unternehmens an seine Produkte erfüllt werden können, hat Harfid eine eigene Akademie zur Mitarbeiterschulung gegründet. Dass es das Unternehmen damit ernst meint, lässt sich daran erkennen, dass die Akademie einen eigenen Geschäftsführer bekommen hat.

Die Mitarbeiter sind das höchste Gut eines Unternehmens, das betonen viele. Wie sich das in der Praxis darstellt, ist jedoch höchst unterschiedlich. Unstrittig ist, dass neue Herausforderungen und Entwicklungen auch Weiterbildung erfordern. Das Essener Bau- und Projektentwicklungsunternehmen Harfid geht diesen Weg jetzt über eine unternehmenseigene Akademie.

Sie ist ein eigener Geschäftsbereich innerhalb der Holding und wird von Denis Busch als Geschäftsführer geleitet. Busch ist darüber hinaus wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule Bochum im Fachbereich Bau- und Umweltingenieurwesen. Mit einem mehrköpfigen Team sollen die Mitarbeiter kontinuierlich weiterqualifiziert werden.

Ein erstes Augenmerk der Akademie liegt auf der sprachlichen Qualifizierung. Auf den Baustellen, so heißt es bei Harfid, sind häufig Menschen unterschiedlicher Herkunft mit unterschiedlichen Sprachkenntnissen beschäftigt. Das macht die Kommunikation untereinander nicht immer einfach. Die muss jedoch funktionieren, damit eine Baustelle reibungslos läuft. Um eine dafür ausreichende Verständigung zu erreichen, sei ein gemeinsames sprachliches Wissen notwendig.

Deutschkurse sollen den Beschäftigten ermöglichen, ein gutes Sprachniveau zu erlangen. Das Angebot soll dabei so differenziert ausfallen, dass auch die Vorkenntnisse der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Doch auch jenseits der Baustelle wollen die Kurse die Integration in das tägliche Leben erleichtern. Darum werden dort auch gesellschaftliche und kulturelle Aspekte vermittelt. Das soll allen Mitarbeitern helfen, Deutschland besser kennenzulernen und zu verstehen.

"Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie wichtig persönliche Qualifizierung und Weiterbildung sind", erklärt Unternehmenschef Harfid Hadrovic. "Dies gilt insbesondere für die Immobilienwirtschaft. Denn hier ballen sich die Themen der Zukunft. Kontinuierliches Lernen und Teilen von Erfahrungen gelten in unserem familiengeführten Unternehmen daher als gelebte Kultur. Und anders hätten wir unsere bisherigen Ziele in dieser Form auch nicht erreichen können."

Interne sowie externe Experten übernehmen die Schulungen. Zudem kommen digitale Lernplattformen, -videos sowie interaktive Konzepte zum Einsatz. Gelernt wird inhouse in dafür eigens geschaffenen Räumen.

Im Wesentlichen erstrecken sich dabei die Themen auf vier Kernbereiche: Fachwissen, Organisation, Kommunikation und Arbeitssicherheit. Konkret geht es um die Vermittlung von Kenntnissen in den Bereichen Digitalisierung, den Einsatz und die Verarbeitung von Materialien, Rechtsfragen und wichtige Vorschriften. Ebenfalls spielt die Vermittlung organisatorischer Praktiken zur Verbesserung der Effizienz eine Rolle. Auch wenn bereits erste Qualifizierungsmaßnahmen laufen, steht die Akademie noch ganz am Anfang. "Schritt für Schritt werden wir das Schulungsangebot und die dafür erforderliche Infrastruktur weiter ausbauen", sagt Busch.

Im Segment Digitalisierung steht für die Mitarbeiter ein Bauprozess-Management-System im Sinne eines 5D BIM (Building Information Modeling) auf dem Lehrplan. Neben dem "klassischen" 3D BIM werden bei diesem System als weitere Bausteine die Simulation von Planungen, die Kostenwirkung materialwirtschaftlicher Entscheidungen, die Zeitplanung und das konzentrierte Zusammenführen aller Informationen einbezogen.

Bei einer weiteren Komponente der Schulungsmaßnahmen geht es um den Rückbau der erstellten Immobilie. Dieser Schulungsteil soll als sechste Dimension Eingang in die Fortbildung finden. Auch die Optimierung unternehmensinterner Verwaltungsprozesse inklusive eines digitalisierten Erwerbermanagements zur Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens sind Teil des Stoffs im Unterricht.

Im Segment Bauprozessoptimierung liegt ein Fokus darauf, dass Dritte die erbrachten Leistungen des Unternehmens auch nachvollziehen können. Hierzu hat die Akademie ein Auswertungstool geschaffen. So entstand ein digitales System für das Mängelmanagement inklusive Dokumentation und Nachweisführung. Die Bewertung der Nachunternehmerleistungen wurde ebenso digital umgestellt. Es wird ein Schema mit verschiedenen Bewertungskategorien aus den Bereichen Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und Qualität eingesetzt. Hierzu laufen gleichfalls Schulungen.

Deutlich konkreter wird der Unterrichtsstoff, wenn es um die verwendeten Werkstoffe geht. Hier werden die Mitarbeiter über Entwicklungen, Neuerungen sowie die damit verbundenen Kosten auf dem Laufenden gehalten. So lassen sich frühzeitig Einsatz- und Verwendungsmöglichkeiten der Materialien planen. In der Harfid Akademie stellen externe Spezialisten Innovationen, ihre fachgerechte Anwendung sowie Alternativen vor. In den kommenden Wochen werden sie in mehreren Kursen hierfür unter anderem die Themen Brand- und Schallschutz, Akustik und Nassräume behandeln.

Die Akademie kooperiert mit der Universität Duisburg-Essen

"Eine Studie des Forschungsunternehmens Prognos aus diesem Jahr ergab, dass der Bau und Betrieb von Gebäuden fast 41% der deutschen Treibhausgas-Emissionen verursacht", heißt es bei Harfid. Darum liegt ein weiterer Fokus auf dem Thema Nachhaltigkeit. So werden die Mitarbeiter über die Verwendung nachhaltiger Bauprodukte geschult. Als Beispiel wird der Einsatz von Hohlkörperdecken genannt. Durch diese kann der Betonverbrauch bei einer Baumaßnahme gesenkt werden. Außerdem wird der Bau mit recycelten bzw. ressourcenschonenden Materialien gelehrt.

Darüber hinaus gibt es interdisziplinäre Arbeitskreise, die sich zum Beispiel um die Optimierung von Datenstrukturen und Prozessen hinsichtlich der Verwendung branchenspezifischer Softwarelösungen kümmern. Schließlich besteht im Bereich BIM eine Kooperation mit der Universität Duisburg-Essen für die Implementierung und Optimierung von 5D-BIM-Prozessen.

Harfid Hadrovic

Unternehmenschef Harfid Hadrovic kommt 1992 als Flüchtlingskind mit seiner Familie aus Bosnien-Herzegowina nach Deutschland. Er absolviert zunächst eine Ausbildung zum Spezialhochbaufacharbeiter. Schon bei seiner ersten Station handelt es sich um ein ganz besonderes Projekt: die Veltins-Arena auf Schalke. Während der dreijährigen Bauzeit gelingt ihm schnell der Aufstieg zum Polier und später zum Bauführer. Er entwickelt sich stetig weiter – vom Bauleiter zum Projektleiter zum technischen Leiter.

2008, mitten in der Finanzkrise macht sich Hadrovic selbstständig und startet die Harfid GmbH mit 40 Mitarbeitenden und dem Auftrag für die Roharbeiten des Großprojekts Shoppingcenter Limbecker Platz in Essen. Im Jahr 2014 steigt das Unternehmen in die Projektentwicklung ein. Hinzu kommt noch der Bereich Betreuen, sodass Harfid heute als integrierter Projektentwickler und Totalunternehmer agiert.

Parallel zum Ausbau seines Unternehmens absolvierte Hadrovic ein Bachelor- und Master-Studium im Bereich Baumanagement an der Universität Duisburg-Essen. Aktuell promoviert er dort am Institut für Baubetrieb und Baumanagement zum Thema modellbasiertes Bauen in der Ausführungsphase. Gleichzeitig lehrt er an der Hochschule als Dozent in den Fachbereichen Projektmanagement und Kalkulation. Thorsten Karl



Thorsten Karl