Karriere-News

Der MAT-Award geht in die zweite Runde

Die MAT-Awards werden im April 2022 zum zweiten Mal an junge Talente verliehen.

Die MAT-Awards werden im April 2022 zum zweiten Mal an junge Talente verliehen.

Quelle: Heuer Dialog, Urheber: Johannes Haas

Karriere 09.11.2021
Das Bewerbungsportal für die zweite Runde des MAT-Awards ist geöffnet. Nachwuchstalente aus der Immobilienwirtschaft können sich einen Platz im Netzwerk der Top-30-bis-30 sichern.  ... 

Das Bewerbungsportal für die zweite Runde des MAT-Awards ist geöffnet. Nachwuchstalente aus der Immobilienwirtschaft können sich einen Platz im Netzwerk der Top-30-bis-30 sichern. 



Im Rahmen der IZ-Karrierewoche ist der Startschuss für die zweite Runde des Most Aspiring Talents (MAT)-Awards gefallen. Die Initiatoren Dominik Talhof, Frederik Walbaum, Michael Urmann und Henry Alves wollen das Netzwerk der Top-30-unter-30 der Immobilienbranche erweitern und nehmen bis Ende Januar online Bewerbungen entgegen. 

Eintritt in ein junges Netzwerk

"Der Award ist nicht nur eine Trophäe, sondern der Schlüssel zu einem Netzwerk", erklärt Talhof. "Wer den Award bekommt, gehört zu den Top-30-bis-30 der Immobilienwirtschaft und wird Teil unseres Netzwerkes." Ziel der Initiatoren sei es, der Next-Generation in der Branche zum einen eine Reichweite für ihre Ideen zu geben, zum anderen aber auch Gelegenheiten - etwa in Kooperation mit Partnerunternehmen - bei denen die Nachwuchskräfte direkt aktiv werden können. 

Die Jury, die ab Ende Januar die Bewerbungen sichten und auswerten wird, achte deshalb bei der Wahl der neuen Mitglieder nicht nur auf den beruflichen Lebenslauf der Kandidaten. "Bewertet wird nicht der Track Record. Der Fokus liegt auf Engagement, innovativem Handeln in der Vergangenheit und auf der Motivation, etwas zu bewegen", sagt Walbaum. Deshalb haben nicht nur Berufseinsteiger und Young Professionals die Chance auf einen Netzwerk-Platz, sondern auch Studenten. 

"Damit wir mit dem Netzwerk wirklich die Next-Generation abbilden können, muss man am Bewerbungstag unter 30 Jahre alt sein", erklärt Talhof die Einschränkungen im Bewerbungsprozess. "Ansonsten haben wir freien Spielraum", ergänzt er. Weil das Netzwerk Stimmen aus der gesamten Branche abdecken will, werden Bewerbungen von engagierten Talenten entgegengenommen, die "irgendwo in der Immobilienbranche" tätig sind, erklären die Initiatoren. Dabei könne das Berufsbild vom Architekten, über den Finanzierer bis zu Facility Manager reichen. 

Preisverleihung für April geplant

Die finale Auswahl trifft nach der Bewerbungsphase eine Fachjury, die sich aus Branchenvertretern aus den Bereichen Research, Netzwerk und Innovation zusammensetzt. "Schon im letzten Jahr war es so, dass die Jury auch als Sparring-Partner für die MATs da ist", sagt Talhof. Die genau Zusammensetzung der diesjährigen Jury soll in den kommenden Tagen bekannt gegeben werden.  

Die Verleihung des MAT-Awards ist für Freitag, 22. April 2022 geplant. Mit der Auszeichnung von 30 neuen Kandidaten soll das 2021 gegründete Netzwerk dann auf 60 Mitglieder wachsen. Bewerbungen mit einem Pflicht- und einem Kürteil können ab sofort
online eingereicht werden.
Janina Stadel

Wie Headhunter auf Personaljagd gehen

Auf der Suche nach Fachkräften greifen immer mehr Unternehmen auf Headhunter zurück.

Auf der Suche nach Fachkräften greifen immer mehr Unternehmen auf Headhunter zurück.

Quelle: iStock.com, Urheber: Nuthawut Somsuk

Karriere 04.11.2021
"Wir suchen auch Leute" ? die Schwierigkeiten bei der Besetzung von freien Positionen ist bei fast jedem Branchentreffen derzeit Thema. Wenn Unternehmen keine geeigneten Kandidaten für ... 

"Wir suchen auch Leute" ? die Schwierigkeiten bei der Besetzung von freien Positionen ist bei fast jedem Branchentreffen derzeit Thema. Wenn Unternehmen keine geeigneten Kandidaten für offene Stellen finden, können Headhunter die Lösung sein. Für die Jagd nach Fach- und Führungskräften haben diese sich oft über Jahre ein Netzwerk aufgebaut ? und sie können nötigenfalls für Geheimhaltung sorgen.

Eine aus der Headhunter-Riege ist Kathrin von Hardenberg. Ihre stärkste Waffe ist ihr Netzwerk aus persönlichen Kontakten. Doch das konnte sie in den vergangenen zwei Jahren nur eingeschränkt nutzen. Entsprechend heiß war die Gründerin und Geschäftspartnerin von Indigo Headhunters auf die Immobilienmesse Expo Real. Dort hat sie sich unters Volk gemischt und ihre Kontakte zu Auftraggebern und Immobilienexperten, die sie selbst schon einmal vermittelt hat, vertieft. "Auf diese Leute greife ich zurück, wenn ich Informationen oder Einschätzungen zu einem Kandidaten brauche, den ich ins Visier genommen habe", erklärt sie.

Seit mehr als 20 Jahren durchkämmt sie die Büroetagen der Immobilienbranche nach Top-Level-Kandidaten. Sie hat eine eigene Datenbank aufgebaut, die von der hauseigenen Researchabteilung ständig mit Erkenntnissen aus der Presse, von Webseiten und aus den Social-Media-Profilen der Immobilienprofis bestückt wird.

Allein auf Informationen aus dem Netz kann sich von Hardenberg nicht verlassen, weiß sie. Zwar legen geeignete Kandidaten ihre Lebensläufe und Updates zu erfolgreichen Projekten in Businessnetzwerken wie LinkedIn und Xing regelrecht auf den Präsentierteller, doch als Headhunterin muss von Hardenberg vorsichtig sein, welche Beiträge sie online anklickt. "Zu groß ist die Gefahr, dass ein Kandidat mitbekommt, dass ich sein Profil besucht habe", sagt sie. Denn damit die Personaljäger an ungefilterte Empfehlungen kommen, dürfen die Kandidaten von den Recherchen im Hintergrund nichts wissen.

Auf die Kontaktaufnahme reagieren viele positiv

Gut für von Hardenberg ist: Die Fülle an Online-Stellenausschreibungen hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Durch dieses "Überangebot", wie von Hardenberg es nennt, springen vielen Interessenten die Anzeigen nicht mehr ins Auge. Aus Erfahrung weiß sie: "Direktnachrichten auf LinkedIn und Co halten einige für unseriöse Werbung." Von Hardenberg nimmt deshalb telefonisch Kontakt zu ihren Favoriten auf. Und die reagieren meistens positiv. "Es gibt viele Wechselwillige, die sich nicht von selbst bewerben. Das liegt daran, dass die Branche gut vernetzt ist und sie immer die Gefahr sehen, dass der eigene Arbeitgeber von einer Bewerbung beim Mitbewerber Wind bekommen könnte", lautet ihre Erklärung.

Das Netzwerk bestimmt auch bei Alice Fontana das Revier. Sie ist Managing Partnerin bei Bohill Partners und sucht im deutschsprachigen Raum nach Immobilienprofis für Unternehmen in ganz Europa. "Ich habe schon einige Köpfe nach London versetzt", sagt sie. Der Brexit habe die Bereitschaft der Deutschen, beruflich nach Großbritannien zu gehen, kaum gedämpft, bei vielen Unternehmen aber ein Umdenken ausgelöst. Diese versuchen "zu dezentralisieren" und setzen weniger auf große Headquarter in der Finanzmetropole.

Stattdessen bekommt Fontana immer häufiger Aufträge, Personal für neue Niederlassungen in Amsterdam oder Frankreich zu suchen. Von diesen Standorten muss sie ihre Kandidaten überzeugen. "Bei einem Wechsel – egal ob von Deutschland nach London oder von München nach Hamburg – handelt es sich für den Kandidaten und seine gesamte Familie immer um ein einschneidendes Ereignis", betont Fontana. Ortskenntnis in allen großen europäischen Städten sei deshalb ein wichtiger Bestandteil ihrer Arbeit. Manchem hat sie schon bei der Suche nach einer Schule für die Kinder und bei der Wahl eines Stadtteils für den Umzug geholfen.

Auf dem regionalen Markt sucht von Kiel aus Personalberater Frank Groß, Inhaber von Immopersonal Consulting, nach Immobilienexperten für seine Kunden. Er ist sich sicher, durch die örtliche Eingrenzung den Markt und seine Talente bis ins Detail zu kennen – und das verlangten seine Kunden inzwischen verstärkt. Sie achten laut Groß genau darauf, dass die ausgesuchten Kandidaten auch charakterlich in ihr Unternehmen passen, etwa in die Hierarchiestruktur und zur Unternehmensphilosophie. "Diese letzten zehn Prozent, also alles, was mit dem Charakter zu tun hat, gewinnen immer mehr an Bedeutung", betont er. Er sehe außerdem, dass seine Auftraggeber den Personalberater nicht nur als reine Suchmaschine sehen, sondern als Experten für ganzheitliche Personalstrategien. Nicht selten erstelle er mit Kunden Langzeitkonzepte für Personalangelegenheiten und ganze Besetzungsstrategien oder Employer-Branding-Kampagnen.


"In der Immobilienbranche gibt es viele mittelständische Unternehmen mit kleinen Personalabteilungen. Denen müssen wir als Personalberater den Rücken freihalten", bestätigt Sascha Köneke, Senior Consultant bei Westwind Real Estate Executive Search. Seine Expertise sei beim aktuellen Fachkräftemangel besonders gefragt, denn durch die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Unternehmen und seinen ständigen Marktbeobachtungen kenne er einige Tricks, wie er auf ungewöhnlichen Wegen an qualifiziertes Personal komme. Seine Auftraggeber müssen dafür jedoch bereit sein, Kompromisse beim Kandidatenprofil einzugehen, meint Köneke. Wie das aussehen kann, beschreibt er an einem Beispiel: Auf der Suche nach Transaktionsmanagern für einen Kunden aus dem Bereich Microliving hat er vor einiger Zeit Experten aus dem Hotelbereich vermittelt. "Und das hat nach kurzer Anlaufphase gut funktioniert", sagt der Berater.

Veränderte Aufgaben sind bei von Hardenberg ein beliebtes Lockmittel. "Neue Rollen und mehr Verantwortung im Job ist etwas, was sich viele in der Branche wünschen. Wenn sich ein Aufstieg auf der Karrieretreppe anbahnt, sind viele bereit, die eigene Position zu überdenken", sagt sie. Einige Kandidaten laden die Headhunter dafür zu regelrechten Blinddates ein. Denn häufig dürfen von Hardenberg und ihre Berufskollegen bei der ersten Kontaktaufnahme nicht verraten, für wen sie auf der Suche sind. Köneke begründet das damit, dass sich nicht herumsprechen soll, in welchem Unternehmen eine Position vakant ist. "Je nach Stelle spreche ich 30 bis 40 Personen an, bevor ich einen einzigen Kandidaten vorschlage."

Bis jemand wirklich an einem neuen Schreibtisch sitzt, können dadurch mehrere Monate ins Land gehen. Etwa ein Vierteljahr planen die Headhunter für ihre Recherchen und die ersten Kontaktaufnahmen ein, bevor sie ihren Kunden die Favoriten präsentieren. "Und nach den Verhandlungen über den Arbeitsvertrag kommt noch die Kündigungsfrist beim alten Arbeitgeber hinzu. Gerade in Deutschland ist sie oft lang, drei bis sechs Monate zum Quartalsende sind gängig", muss Fontana ihren Kunden immer wieder vorrechnen.

30% vom Jahresgehalt kostet ein Headhunter im Branchenschnitt

Eine Rechnung für ihre Leistungen wird bei den meisten Personalsuchern erst fällig, wenn der Kandidat einen Arbeitsvertrag unterschrieben hat. Die Summe richtet sich dabei in der Regel nach dem Jahresgehalt der zu besetzenden Stelle. "Im Branchenschnitt sind das 30%", sagt Köneke. Nicht zuletzt deshalb lehnen viele Headhunter Suchaufträge für Positionen mit einem Jahresgehalt unter 50.000 Euro ab. Für viele zusätzliche Beratungsleistungen nimmt Köneke von seinen Stammkunden keinen zusätzlichen Aufschlag, meint er. Obwohl es für ihn und seine Kollegen dazugehört, mindestens bis zum Ende der Probezeit noch Ansprechpartner für den Auftraggeber und seinen neuen Mitarbeiter zu bleiben und zu vermitteln oder zu beraten, falls es während der Einarbeitung zu Problemen kommt. Köneke warnt: "Schließlich besteht immer die Gefahr, dass sie vom nächsten Headhunter wieder abgeworben werden."

Janina Stadel

Digitales Know-how wird zu einem entscheidenden Faktor

Beim Career Day während der Expo Real hielten viele Aussteller Ausschau nach digital-affinen Absolventen. Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Janina Stadel

Beim Career Day während der Expo Real hielten viele Aussteller Ausschau nach digital-affinen Absolventen. Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Janina Stadel

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Janina Stadel

Karriere 28.10.2021
Weil ihnen das Arbeiten mit digitalen Tools zumeist leicht fällt, sind Young Professionals auf dem Arbeitsmarkt in vielen Bereichen der Immobilienbranche heiß begehrt. Das meiste Wissen ... 

Weil ihnen das Arbeiten mit digitalen Tools zumeist leicht fällt, sind Young Professionals auf dem Arbeitsmarkt in vielen Bereichen der Immobilienbranche heiß begehrt. Das meiste Wissen schaffen sie sich bisher im Alleingang drauf, in der Zukunft sehen sie die Verantwortung stärker bei Hochschulen.

Sie haben Ausbildung, Studium und Praktika hinter sich gebracht und wollen nun Fuß in der Arbeitswelt fassen. Die Generation Y besetzt immer mehr Stellen. Gemeint sind Young Professionals, die zwischen 1980 und den späten 1990er Jahren geboren wurden. Sie haben etwas gemeinsam, das sie von früheren Generationen unterscheidet: Sie sind mit dem Internet groß geworden, haben schon als Schüler den Umgang mit Google gelernt und weil sie Social Media nutzen, sind Programme wie Teams kein Problem für sie. "Wenn wir zu einem Arbeitgeber gehen, setzen wir voraus, dass die technische Ausrüstung da ist", stellt Franziska Weis, Jahrgang 1993, klar.

"Das Thema digitale Kompetenzen spielt bei jeder Besetzung eine große Rolle, vor allem bei Junior-Stellen", betont Tamara Patzak, HR Business Partner von Union Investment, auf der Karrieremesse Career Day während der Expo Real. Zudem seien Unternehmen offener dafür geworden, Kandidaten wegen ihrer technischen Kompetenzen einzustellen und sie in die Fachteams der Immobilienwirtschaft zu integrieren. "Was bei uns stark nachgefragt wird, ist alles rund um das Thema Data Sciences, wo Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch heraus getroffen werden, sondern durch Datenanalysen."

Die junge Generation zeigt sich dafür offen, sagt Sandra Günther, Managing Director der Personalberatungsboutique Stoneset Partners, etwa wenn es um das Thema künstliche Intelligenz geht. "Jüngere Bewerber sind da mehr drin. Sie sind damit aufgewachsen, während sich ältere um die 40 erst an diese Möglichkeiten gewöhnen mussten. Unternehmen sind im Wandel, weil sie jetzt eine Durchmischung dieser Kompetenzen wollen", so ihre Beobachtung. Sie sieht die Verantwortung dafür ein Stück weit bei den Young Professionals. "Junge Leute bringen oft eine Leidenschaft für das Digitale mit und müssen ältere damit anstecken", sagt sie.

An der Bereitschaft dazu mangelt es den meisten Berufseinsteigern nicht. Doch viele berichten, dass sie im Alltag oft an ihre Grenzen stoßen – etwa, wenn sie als Neuling im Unternehmen ihren Vorgesetzten Vorschläge machen oder sie sogar korrigieren wollen. "Berufserfahrene müssen sich klarmachen, dass digitale Tools nicht den eigenen Arbeitsplatz wegrationalisieren, sondern die Aufgaben der Zeit anpassen und auch Hilfe sein können", appelliert Günther. Dabei berichten viele Studenten und Absolventen, dass sie sich den Großteil ihrer Kenntnisse selbst beibringen mussten. Beliebte Mittel dafür sind Übung in Eigenregie mit den gängigen Programmen, Youtube-Videos wie etwa von der Stanford University oder Online-Workshops.

"Excel darf kein Randthema bleiben"

Florian Loher, Content Developer bei Evana, hingegen will die Hochschulen mehr in die Pflicht nehmen. "Leider ist das Thema digitale Kompetenzen in klassischen Studiengängen etwas dünn ausgeprägt. Dass Excel nur am Rande des Studiums angesprochen wird, geht nicht mehr." Frederik Raspé, Product Owner des Proptech-Unternehmens Building Minds, betont, dass für viele Berufsbilder in der Immobilienbranche keine detaillierten Programmierfähigkeiten nötig sind, sondern fundiertes Anwenderwissen: "Große Unternehmen entwickeln keine eigenen Programme. Sie nutzen Excel, Teams und Co. Sie suchen strategische Experten und setzen voraus, dass sie mit diesen Programmen umgehen können."

Dieser Ansicht ist auch Daniel Kaltofen, Rektor der EBZ Business School. Dort startet im Wintersemester 2022/2023 der Bachelorstudiengang Digitalisierung und Immobilienmanagement. "Wir haben gründlich überlegt, welche Schwerpunkte wir setzen, und haben ihn bei der Konzeption des Studiengangs auf die digitale Transformation von Geschäftsmodellen und -prozessen gelegt", fasst er zusammen. Ziel sei es, den Studenten ab dem dritten Semester einen Überblick über die Möglichkeiten von digitalen Lösungen zu geben, damit sie beim Start in den Beruf einschätzen können, von welchen Tools ein Unternehmen profitieren kann. "Digitales Know-how ist eine Basiskompetenz der Zukunft und muss an Berufs- und Hochschulen mitgeschult werden", sagt Kaltofen. Dennoch schränkt er ein, dass klassische Bestandsstudiengänge nicht grenzenlos um neue Module erweitert werden können. "Ein Studiengang hat immer ein begrenztes Zeitkontingent. Aber wenn digitale Möglichkeiten als Problemfelder angerissen werden, können gute Studierende ihre Schlüsse daraus ziehen und sich später – etwa im Master oder berufsbegleitend – zielgerichtet spezialisieren."



Janina Stadel

Nachhaltige Netzwerke und Studieninhalte

Karriere 28.10.2021
Für die EBZ Business School geht Philip Engelhardt in den Austausch mit der Branche. Er soll Kompetenzbedarfe in den Unternehmen aufdecken. ... 

Für die EBZ Business School geht Philip Engelhardt in den Austausch mit der Branche. Er soll Kompetenzbedarfe in den Unternehmen aufdecken.

Mit neuen Ideen in die Branche hineinwirken und Kompetenzbedarfe am Markt erkennen. Das sind die Aufgaben von Philip Engelhardt, der an der EBZ Business School die Professur für Gebäudetechnik und Klimawandel angetreten hat. Als Leiter des neuen Bachelorstudiengangs "Nachhaltiges Energie- und Immobilienmanagement" soll er seinen Studenten beibringen, Konzepte für einen nachhaltigen Umgang mit Energieressourcen zu entwickeln.

Austausch zwischen Hochschule und Branchenvertretern


"Grob gesagt geht es um die Versorgung mit Strom, Wärme und Kälte im Quartier. Wichtig sind hierbei die Sektorenkopplung, der sinnvolle Einsatz von Speicherorten und das adäquate Handling bei Überschüssen und Bedarfen", fasst Engelhardt die Inhalte des Studiums zusammen. Gleichzeitig soll er als Kompetenzfeldmanager für Energie und Klimawandel mit Unternehmen und Verbänden der Immobilienbranche, dem Energiesektor und der Energietechnik in den Austausch treten, um neue Ansätze in die Branche hineinzutragen.

Umgekehrt will die Hochschule herausfinden, welche Kompetenzen im Zuge des Klimawandels die Wirtschaft braucht. Von dieser Kommunikation sollen alle Bildungsgänge der Hochschule langfristig profitieren, etwa wenn es um die Anpassung von Lehrinhalten und zu behandelnden Themen geht. "In der Immobilienbranche setzt sich das Bewusstsein durch, dass mehr und mehr Fachkräfte vonnöten sind, die über Kenntnisse abseits des klassischen Geschäftsmodells verfügen müssen", sagt Engelhardt und denkt dabei u.a. an die sich ständig verändernden Förderkulissen. Durch das verstärkte Netzwerken will die EBZ auch hier immer auf dem aktuellen Stand bleiben. "Im Klimawandel-Szenario droht ein erheblicher Fachkräftemangel, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen kann in Gefahr geraten", warnt EBZ-Vorstandsvorsitzender Klaus Leuchtmann, "deshalb sind eine strategische Entwicklung von Personal und der Aufbau von Know-how so wichtig."



Janina Stadel

Covivio lotst Kollegen vom Bau ins Büro

Karriere 21.10.2021
Daniel Frey hat ein Problem: Er kann nicht so viele Wohnungen modernisieren, wie er gern möchte. Vor allem der Mangel an Ingenieuren und Architekten und deren weiblichen Pendants treibt ... 

Daniel Frey hat ein Problem: Er kann nicht so viele Wohnungen modernisieren, wie er gern möchte. Vor allem der Mangel an Ingenieuren und Architekten und deren weiblichen Pendants treibt dem CEO von Covivio in Deutschland Sorgenfalten auf die Stirn. Nun will er mehr Bauleiter aus den eigenen Reihen hochziehen.

Rund 41.000 Wohnungen verwaltet das im französischen Metz beheimatete Immobilienunternehmen in Deutschland. Die meisten der 650 Mitarbeiter hierzulande sind deshalb im Kerngeschäft Property-Management tätig. "Wir haben mittlerweile aber auch 70 Architekten und Ingenieure, die unsere Projektentwicklungen vorantreiben", erzählt Frey auf der Immobilienmesse Expo Real in München.

Gebaut hat die deutsche Covivio schon zu Kaisers Zeiten. Werkswohnungen als Thyssenkrupp Immobilien bzw. dessen Vorgänger. Zwei Eigentümerwechsel und zwei Umbenennungen später hat Covivio die Bautätigkeit wieder aufgenommen, nicht nur in der angestammten Assetklasse: Am Berliner Alexanderplatz projektiert Covivio ein Hochhaus samt Sockel mit rund 60.000 m2 für Büros, Läden und Wohnungen. Summa summarum türmen sich Developments für 900 Mio. Euro in der Pipeline von Freys Bauteam.

Nicht nur im Neubau, auch im Bestand ist Musik bei Covivio drin – die aber leider nicht immer zu Ende gespielt wird. "Dieses Jahr haben wir für den Bestand ein Modernisierungsbudget von 90 Mio. Euro – wir können aber nur für 80 Mio. Euro modernisieren, weil uns die Leute fehlen", rechnet Frey vor. Covivio braucht nicht nur Bauleiter, sondern auch Techniker und Controller bzw. kaufmännische Mitarbeiter. Um die 15 bis 20 Stellen sind laufend ausgeschrieben. Drei, vier, fünf Monate kann es schon mal dauern, bis eine Bauleiterstelle besetzt ist.

Um die Personalquelle kräftiger sprudeln zu lassen, setzt Covivio mehrere Hebel in Bewegung: Kollegen sollen als Botschafter auf LinkedIn & Co. für ihren Arbeitgeber trommeln. Zur Nachwuchsgewinnung setzt Covivio auf duale und Werkstudenten. Ein Mentoringprogramm für talentierte Kolleginnen soll diese befähigen, langfristig Führungsaufgaben zu übernehmen. Eine kreative Lösung speziell für die Personalnot bei Bauleitern wurde ebenfalls schon erdacht.

Katja Stiefenhöfer kommt als CFO von Klépierre

Über ungelegte Eier sprechen Frey und Barbara Lipka, Head of Communication von Covivio in Berlin, eigentlich nicht so gern. Im lockeren Ambiente der Expo Real lassen sie sich dann doch entlocken, dass gewerbliche Kollegen von den Covivio-Baustellen gezielt weiterqualifiziert werden sollen, zum Beispiel zum Bautechniker. Der Plan ist, dass sie so auf die Seite der Bauleitung gezogen, quasi von den Baustellen in die Büros gebracht werden. "Das wäre dann im Grunde eine Alternative zur Meisterschule", sagt Lipka.

Der Gedanke dahinter: Wer nach höheren Weihen strebt, soll diese Neigungen direkt bei Covivio ausleben. "Bevor der eine oder andere, der sich ohnehin weiterentwickeln will, weggeht, kann er sich auch bei uns weiterentwickeln", erklärt Lipka. Frey macht klar: Wer solche Ambitionen hegt, müsse schon eine breite Erfahrung und eine gewerkeübergreifende Denke mitbringen, die Qualität von Sanitär-, Elektro-, Fliesenarbeiten etc. beurteilen, die Kosten im Griff behalten und den Zeitplan einhalten können.

Das ist indes Zukunftsmusik. Schon trocken ist die Tinte unter dem Arbeitsvertrag der neuen CFO. Frey hatte zuletzt die Rollen des alleinigen CEO und Finanzchefs in Personalunion gespielt und zuletzt auch noch die Zuständigkeit fürs Development übernommen, seit sein Vorstandskollege Marcus Bartenstein ihn verlassen hat. Nun bekommt er zum 1. November Gesellschaft in Gestalt einer Vorständin: Katja Stiefenhöfer. Sie kommt vom französischen Shoppingcentergiganten Klépierre bzw. dessen deutscher Tochtergesellschaft aus Duisburg, wo sie das Rechnungswesen leitete. Mit der Deutschen Annington (heute Vonovia) schloss sie in der Vergangenheit als Prüferin bei KPMG Bekanntschaft, und für die Wohn-AG LEG arbeitete sie von 2017 bis 2019 im operativen Bereich.

Harald Thomeczek

So setzen AGs ESG-Boni ein

Karriere 07.10.2021
Auch Immobilien-AGs müssen ESG bei der Bezahlung ihrer Leute berücksichtigen. Darin, wie sie das tun, unterscheiden sie sich nicht großartig. ... 

Auch Immobilien-AGs müssen ESG bei der Bezahlung ihrer Leute berücksichtigen. Darin, wie sie das tun, unterscheiden sie sich nicht großartig.

Dieser Eindruck stellt sich jedenfalls ein, wenn man Geschäftsberichte, Nachhaltigkeitsberichte usw. überfliegt: Die ESG-Kriterien werden in aller Regel als Korrektiv für die Höhe der variablen Vergütung eingesetzt. Und zwar dergestalt, dass ihnen ein Gewicht von etwa 10% bis 20% des variablen Anteils an der Gesamtvergütung beigemessen wird.

Beim Wohnungsunternehmen LEG beispielsweise fließen ab dem Geschäftsjahr 2021 ESG-Ziele zu jeweils 20% sowohl in den kurzfristigen Bonus (Short Term Incentive, kurz STI) ein als auch in die langfristige Variable (Long Term Incentive, LTI), die die Performance mehrerer Geschäftsjahre umfasst. Damit die ESG-Vorgabe im STI zu 100% erfüllt ist, muss Folgendes erfüllt sein: 3% der Wohnungen im Bestand müssen im jeweiligen Geschäftsjahr energetisch ertüchtigt worden sein (Kategorie E); wiederholte Anrufe im Kundenservice sinken um 15% (Kategorie S), und LEG muss sein 2020 erhaltenes Rating für gute Unternehmensführung durch die Agentur Sustainalytics mindestens verteidigen. Das ESG-Ziel im LTI wiederum gilt als vollständig erfüllt, wenn a) die CO2-Emissionen im Portfolio binnen vier Jahren um 10% sinken und b) sich die Mitarbeiterzufriedenheit bis 2024 nicht verschlechtert.

Auch bei Vonovia hält ESG 2021 Einzug in den langfristigen Vergütungsplan. Mit dem Sustainable Performance Index (SPI) wird dann auch eine nichtfinanzielle Kennziffer als Steuerungsgröße aufgenommen, zusätzlich zu drei finanziellen Kennzahlen. Ins Gewicht fallen dabei die jährlich erzielte CO2-Einsparung im Gebäudebestand, der Anteil barrierearmer (teil-)modernisierter Wohnungen an den Neuvermietungen, die Energieeffizienz von Neubauten, zufriedenere Kollegen und Kunden, mehr Diversität unter Führungskräften. "Der SPI wirkt sich ebenso wie beispielsweise die Zielerreichung des NTA pro Aktie oder des Group FFO pro Aktie auf die variable langfristige Vergütung des Vorstands und des Top-Managements aus", teilt Vonovia mit.

Bei Instone gelten seit dem 1. Juli ebenfalls neue Spielregeln. Sie betreffen den kurz- wie den langfristigen Bonus. Der Aufsichtsrat legt für jedes Bonusjahr und für jedes Vorstandsmitglied individuell zwei bis vier Strategie- und Nachhaltigkeitsziele fest. Diese Ziele fließen mit 25% in den STI-Bonus ein. Neben Aspekten, die auch andere Unternehmen berücksichtigen, schreibt sich der Bauträger auch die Schaffung geförderter Wohnungen auf die Fahnen. Beim LTI-Bonus haben ESG-Ziele ein Gewicht von 30%.

Für den Vorstand von CA Immo schlug sich die "Optimierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung" schon 2020 als operatives Ziel mit einer Gewichtung von 10% im Kurzfristbonus nieder. Die diesjährige ESG-Vorgabe lautet: Drei-Jahres-Ziele für die direkten und indirekten CO2-Emissionen sowie den Energieverbrauch des Unternehmens und der Bestandsgebäude entwickeln und Schritte festlegen, wie diese erreicht werden sollen. Die Gewichtung liegt 2021 bei 5%. Auch Mitarbeiter unterhalb des Vorstands müssen sich beim Bonus an ESG-Zielen messen lassen.

Harald Thomeczek

Frau Güttler, übernehmen Sie bitte

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Karriere 07.10.2021
Claus Blumenauer suchte eine Nachfolgelösung für sein Maklerhaus und fand sie in Martina Güttler. "Die Chemie stimmte", sagen beide voneinander. Schließlich geht es nicht nur um den ... 

Claus Blumenauer suchte eine Nachfolgelösung für sein Maklerhaus und fand sie in Martina Güttler. "Die Chemie stimmte", sagen beide voneinander. Schließlich geht es nicht nur um den Kaufpreis, wenn ein Unternehmer sein Lebenswerk in andere Hände gibt. Die neue Inhaberin sollte dieses auch im Sinne ihres Vorgängers fortführen. Was nicht bedeutet, dass alles beim Alten bleiben muss.

Eigentlich hätte Claus Blumenauer die Firma, die er vor knapp zwanzig Jahren gegründet hat, gern in der Familie behalten. Vier Töchter hat der heute 66-Jährige, und drei davon haben sogar das richtige Fach studiert, nämlich BWL. Die Töchter arbeiten heute aber alle in Konzernen, im Angestelltenverhältnis. "Ich hatte schon die Hoffnung, dass sie in meine Fußstapfen treten, doch nach mehrmaligem Nachhaken hat sich herausgestellt, dass kein Interesse besteht", konstatiert Blumenauer trocken. "Vielleicht fehlte der Mut, ins Unternehmerleben einzutreten."

Martina Güttler dagegen sehnte sich immer schon danach, ihre eigene Herrin zu sein. "Mein Traum war es immer, selbst zu bestimmen. In einem Konzern ist einem das aus allen möglichen Gründen nicht möglich. Irgendwann mal zu sagen: Ich entscheide jetzt, und das hat die und die Gründe und ich hab’s mir reiflich überlegt – aber jetzt geht’s in die Richtung, und zwar ab sofort."

Güttler, seit Januar 2021 Alleingesellschafterin von Claus Blumenauer Immobilien in Königstein im Taunus, stammt nicht aus einer Unternehmerfamilie. Sie hat die meiste Zeit ihres Berufslebens in besagten Angestelltenverhältnissen verbracht, bei M&W Zander und Dussmann, bei JLL, Bilfinger Real Estate bzw. Apleona und zuletzt beim Proptech Allthings, teils in Führungspositionen. Vor drei Jahren machte sie sich unter dem Firmennamen Güttler Real Estate als Projektentwicklerin für Wohn- und Anlageimmobilien selbstständig und kehrte damit zu ihren Architektinnenwurzeln zurück. Diese Unternehmung ist aber im Prinzip eine One-Woman-Show – und die Suche nach Grundstücken zu akzeptablen Preisen stellte sich auch als unerwartet schwieriges Unterfangen heraus.

Ein Maklerhaus, das quasi an der Grundstücksquelle sitzt, war da die perfekte Ergänzung. Eher zufällig wurde Güttler auf eine zum Verkauf stehende Maklerfirma für luxuriöse Wohn- sowie Anlageimmobilien im Rhein-Main-Gebiet mit Anschluss ans internationale Netzwerk Fine & Country aufmerksam, die sich bei näherem Hinsehen als Claus Blumenauer Immobilien entpuppte.

Der Gründer und heutige Alteigentümer ist die Sache mit dem Loslassen früh angegangen. "Viele Inhaber machen bis 80 weiter – und wenn es dann nicht mehr geht und kein Nachfolger bereitsteht, muss die Firma geschlossen werden. Das ist vor allem den Mitarbeitern gegenüber unverantwortlich." Zumal im Vorfeld etliche Punkte bedacht, geklärt und umgesetzt sein wollen, was durchaus zwei, drei Jahre dauern kann. So wollen etwa Privat- und Firmenbesitz – Beispiel Geschäftswagen – entflochten werden, nennt Blumenauer eine wichtige Aufgabe. "Erstens müssen die Kosten glasklar aus der Firma raus, und hätte ich zweitens nicht früh genug damit angefangen, wären wir heute noch nicht fertig."

So zielstrebig Blumenauer die Trennung auch anging, so vorsichtig agierte er gleichzeitig: Diskretion steht im Maklergeschäft an oberster Stelle, und kein Inhaber will das Vertrauen treuer Kunden durch zum falschen Zeitpunkt ruchbar gewordene Verkaufsabsichten unterminieren. "Ich habe es brutal neutral versucht und unter falschem Namen beim Portal Deutsche Unternehmerbörse DUB ein Verkaufsangebot inseriert." Erste Bewerber ließen nicht lange auf sich warten, aber "ich habe das gleich wieder abgewürgt, weil es hinten und vorn nicht passte. Da war zum Beispiel ein Investmentbanker dabei, der aus dem Unternehmen einen Fonds machen wollte, oder Menschen, wo es von der Seriosität her nicht passte."

Güttler erging es ähnlich, nur andersherum: Sie tat sich auf der Unternehmensbörse Nexxt-change nach Kaufoptionen um. "Als Interessent muss man dort erst einmal viele Informationen über sich offenlegen, bis hin zu den Finanzierungskapazitäten, und direkt die Identität preisgeben." Doch das stellte sich für Güttler nicht als der einzige Malus dar: "Die Eigentümer, die sich mit dem Gedanken tragen, ihr Unternehmen zu verkaufen, platzieren es dort nicht repräsentativ genug."

Blumenauer entschied nach den gescheiterten Selbstversuchen, einen Berater hinzuzuziehen: "Ich habe mich dann im wahrsten Sinne des Wortes Herrn Quiring anvertraut." Herr Quiring heißt Roland mit Vornamen und ist Partner der M&A-Beratung Euroconsil für Hessen. Die Nachfrage nach Unternehmensnachfolgern wachse, berichtet der Berater, denn "die geburtenstarken Jahrgänge" gehen in den Ruhestand. In der eigenen Familie fänden diese zunehmend keine Nachfolger.

Die Bandbreite der von Euroconsil vermittelten Unternehmen liegt zwischen 3 Mio. und 50 Mio. Euro Jahresumsatz. Ein Schwerpunkt liegt auf Immobilienunternehmen: Im vergangenen Jahr fädelte Quiring den Verkauf eines Facility-Management-Dienstleisters sowie eines Property-Managers ein. Aktuell bereitet er die Veräußerung eines Vertriebsdienstleisters vor, der sich auf Neubauwohnungen im Premiumbereich spezialisiert hat und mit Bauträgern zusammenarbeitet.

Eine Kaufpreisvorstellung hatte Blumenauer schon im Kopf, als er Quiring beauftragte. Eine Bewertung ließ er nämlich schon ganz am Anfang seiner Bemühungen durch den Immobilien- und Finanzgelehrten Heinz Rehkugler durchführen. Dieser hat auch ein Buch über die "Regelung der Unternehmensnachfolge bei Immobilienunternehmen" geschrieben . "Die Kaufpreisvorstellung eines Unternehmers sollte am Anfang eines Verkaufsprozesses stehen und durch eine Bewertung abgesichert sein", verdeutlicht Quiring. Zur groben Orientierung werde dabei ein Mittelwert der Betriebsergebnisse der letzten drei Jahre gebildet und mit einem "branchenüblichen Multiple" multipliziert. Zusätzlich werden auch die Planungen bzw. die Erwartungen an die Marktentwicklung berücksichtigt.

Corona machte Blumenauer offenbar keinen Strich durch die Rechnung: "Als die Verhandlungen im Herbst 2020 in die heiße Phase gingen, hatte sich die Lage für Wohnimmobilien insbesondere im Rhein-Main-Gebiet wieder stabilisiert", erklärt Quiring. Und der Alteigentümer versichert, "ohne Blessuren" durchs Jahr 2020 gekommen zu sein: Der Umsatz sei ungefähr so hoch wie in den Vorjahren gewesen.

Der Preis muss stimmen – aber die Chemie auch

Als es ernst wurde, zog Güttler einen Steuerberater und Wirtschaftsprüfer hinzu, der eine Due Diligence in dem von Quiring eingerichteten Datenraum durchführte. Sechs ernsthafte Interessenten habe es gegeben, da habe die Chemie aber nicht so wie mit Güttler gestimmt, erzählt der Alteigentümer. Ihr Angebot, so lässt sich zwischen den Zeilen lesen, dürfte allerdings wohl auch das finanziell lukrativste gewesen sein. Blumenauer scheint mit dem erzielten Preis nicht unzufrieden, betont aber auch: "Es geht nicht nur ums Geld, das Gesamtpaket muss passen. Es ist ja nicht ganz unwichtig, in wessen Hände ich mein Unternehmen, das meinen Namen trägt, gebe. Die Wertebasis muss deckungsgleich sein – und das ist sie bei uns."

Nicht ganz unwichtig war für ihn auch, dass er als freier Makler weiter im Unternehmen arbeitet. So fällt ihm auch das Loslassen – vielleicht die härteste Prüfung für jemanden, der ein Unternehmen aufgebaut und fast zwanzig Jahre geführt hat – nicht so schwer.

Berater Quiring rät Inhabern, die es Blumenauer gleichtun wollen, neben dem Preis und der Chemie auch "unbedingt die nachlaufende Haftung im Blick zu haben". Haftungsrisiken stellten zum Beispiel steuerliche Themen, mögliche Rechtsstreitigkeiten oder Arbeitnehmerfragen dar. In den Kaufverhandlungen müsse eine ausgewogene Risikoverteilung erreicht und diese im Kaufvertrag entsprechend abgebildet werden. "Es kann nicht sein, dass der Käufer alles auf den Alteigentümer abwälzt."

Die Zukunft von Claus Blumenauer Immobilien gestaltet nun, nach einem halben Jahr intensiver Einarbeitung, die neue Chefin: Vor wenigen Wochen ist ein neuer Webauftritt live gegangen, die Entwicklung einer Vermittlungs-App als Handreichung für die Makler ist in Vorbereitung, die Mitarbeiterzahl (aktuell 15) und der Umsatz (den behält Güttler für sich) sollen sich verdreifachen.

Die Nachfrage nach Nachfolgern wächst

Beim Recruiting setzt Güttler nicht zuletzt auf Quereinsteiger, etwa aus der Bankenbranche, und auf das weibliche Geschlecht. Die in der Vermittlung von Wohnimmobilien zum Eigennutz unter Beweis gestellte "Frauenpower" will das Gründungsmitglied des Immobiliennetzwerks Frauen in Führung (FiF) auch in der Investmentmakelei, wo Frauen noch schwer unterrepräsentiert sind, entfesseln helfen. Ihren Posten als stellvertretende Vorsitzende von FiF trat sie an Ingeborg Maria Lang, Head of Digital Research der Immobilien Zeitung, ab.

Harald Thomeczek

ESG-Kriterien halten Einzug in die Vergütung

ESG fällt bei der Bezahlung von Führungskräften ins Gewicht.

ESG fällt bei der Bezahlung von Führungskräften ins Gewicht.

Quelle: Imago, Urheber: Panthermedia

Karriere 07.10.2021
ESG ist in aller Munde. Kaum ein Unternehmen kann sich dem Ruf nach mehr sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit noch entziehen. Damit es nicht bei Lippenbekenntnissen ... 

ESG ist in aller Munde. Kaum ein Unternehmen kann sich dem Ruf nach mehr sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit noch entziehen. Damit es nicht bei Lippenbekenntnissen bleibt, setzen auch Immobilienfirmen immer häufiger über ihre Vergütungssysteme für leitende Mitarbeiter Anreize zum nachhaltigen Handeln. Stellschraube für derlei extrinsische Motivation ist der Bonus.

Alstria und Hamborner haben es schon getan, LEG auch und Schwergewicht Vonovia sowieso: Diese Immobilien-AGs und viele mehr haben ESG-Kriterien Einzug halten lassen in die Vergütungsmodelle von Vorständen und Führungsebenen darunter. "Die Vergütung ist ein maßgeblicher Hebel zur Beeinflussung, wie Mitarbeiter agieren. Bei der Festvergütung bin ich immer gebunden – egal, wie die Leistung ausfällt. Das eigentlich interessante Steuerungsinstrument ist deshalb die variable Vergütung: Mit Incentives können Arbeitgeber zielgerichteter und flexibel steuern, was sie honorieren möchten", erklärte Björn Christ, Vergütungsexperte der Wirtschaftskanzlei GSK Stockmann, in einem Webinar der ZIA Akademie zu regulatorischen Anforderungen an Boni, Prämien & Co.

Und honorieren wollen und sollen die börsennotierten Arbeitgeber heute nicht nur das Erreichen finanzieller Ziele (Aktienkurs, bereinigter Gewinn etc.), sondern auch nicht-finanzielle Ziele, die nicht weniger wichtig für nachhaltigen Erfolg sind. Und dazu zählen ESG-Motive: Investments in nachhaltige Gebäude und Klimaschutz im Bestand (CO2-Reduktion, schonender Ressourcenverbrauch etc.), Übernahme sozialer Verantwortung (z.B. durch den Bau von Sozial- oder geförderten Wohnungen), gutes Führungsverhalten, gleiche Vergütung für gleichwertige Arbeit, Diversität auf Führungsebenen, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit und die Wahrung der Menschenrechte in der Baustoff-Lieferkette ... Der ESG-Kriterien sind viele denkbar. Denn einen einheitlichen Rahmen geben weder der europäische noch der deutsche Gesetzgeber vor.

Komplett freiwillig haben die AGs allerdings nicht gehandelt: Das Gesetz zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie der EU, kurz ARUG II, hat mit sanftem Druck nachgeholfen. Und so finden sich in den Geschäftsberichten auch vieler deutscher Wohn- und Gewerbeimmobilien-AGs, teils minutiös aufgedröselt, ESG-Aspekte in den Modellen der Vorstandsvergütung.

Bei Hamborner Reit z.B. schaut der Aufsichtsrat zunächst, inwieweit der FFO je Aktie und die Vermietungsquote die gesteckten Erwartungen erreicht haben. Je nach Zielerreichungsgrad, der zwischen 0% und 150% liegen kann, fließen beide Aspekte zu 60% bzw. 40% gewichtet in die kurzfristige variable Vergütung ein. Abschließend wird der Betrag mit einem Faktor zwischen 0,8 und 1,2 multipliziert; je nachdem, wie die beiden amtierenden Vorstände Niclas Karoff (Vorsitzender) und Hans Richard Schmitz die ESG-Ziele sowie individuelle und gemeinsame Ziele – Portfoliostrategie, Asset-Management, Investor Relations etc. – erreicht haben.

Die weit gefächerten ESG-Vorhaben umfassen bei Hamborner die Flexibilisierung der Arbeitsmodelle, Abschlüsse grüner Mietverträge oder eben die Ökobilanz des Portfolios und die Verringerung der CO2-Emissionen im selbigen. Wie hoch der Anteil der ESG-Ziele am Multiplikator genau ausfällt, kann Christoph Heitmann, Head of Investor & Public Relations beim Duisburger Reit, nicht sagen. "Aber seien Sie sicher, dass die ESG-Ziele dabei in der Regel einen ebenso hohen Anteil haben wie die übrigen Ziele."

"Der ESG-Anteil darf kein Feigenblatt sein"

Eine Untergrenze für die Gewichtung von ESG-Zielen sieht die Regulatorik nicht vor. Anwalt Christ stellt aber klar: "Das muss angemessen sein. Wenn Nachhaltigkeitsziele z.B. nur 0,5% ausmachen, wäre das ganz sicher nicht mehr angemessen. Vergütung ist vielleicht nur einer von vielen Punkten, wie ESG in einem Unternehmen implementiert wird, aber eben ein ganz zentraler Hebel. Das darf kein Feigeblatt sein."

Zurück zum Beispiel Hamborner: Summa summarum hat Karoff für 2020 das Optimum rausgeholt: Seinen Modifier sah der Aufsichtsrat an der Obergrenze von 1,2. Schmitz landete mit 1,15 knapp darunter. Auf der zweiten Führungsebene werden – je nachdem, welche Themen aus dem umfangreichen ESG-Programm gerade anstehen, ebenfalls "individuelle Ziele für einzelne involvierte Abteilungsleiter formuliert", erklärt Heitmann.

Was im Einzelnen unter dem Begriff ESG subsumiert werden kann und was nicht – dazu gehen die Meinungen mitunter auseinander. Einheitliche Vorgaben gibt es nämlich nicht, weder für die Assetklasse Immobilien noch für Immobilienunternehmen als solche. Das Fehlen von Standards ist jedoch nicht mit Beliebigkeit gleichzusetzen. "Die Bafin ist sensibilisiert für Greenwashing", sagt Christs GSK-Kollegin Lisa Watermann. Der Stempel altersgerecht beispielsweise allein reiche nicht, um ein Wohnungsprodukt als ESG-konform zu deklarieren.

Es sei aber nicht so, betont Watermann, dass Unternehmen versuchen würden, sich billig einen grünen Anstrich zu verleihen. Vielmehr befinde sich die Finanzindustrie in einem waschechten Transformationsprozess: "Besonders diejenigen Kapitalverwaltungsgesellschaften, die erst anfangen, sich mit Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen, müssen Lernschleifen drehen. Das ist eine der Riesenherausforderungen für unsere Mandanten, dass es hier keine einheitlichen und insofern verbindlichen Standards gibt."

Nachhaltigkeitsaspekte spielen aber nicht nur in den Zielvereinbarungen von Führungskräften börsennotierter Konzerne oder regulierter Finanzdienstleister eine immer größere Rolle. Auch jenseits von immer strengeren gesetzlichen Vorgaben wächst das Bewusstsein dafür, dass ESG-Ziele in den Vergütungssystemen verankert werden müssen, um den Erwartungen von Kunden und der Öffentlichkeit gerecht zu werden. Und während "altersgerechte" Wohnungen – ohne weitergehende Konkretisierungen – vor den strengen Augen der Bafin eher nicht bestehen, sähe es mit Sozialwohnungen wahrscheinlich anders aus. Die Schaffung sozialen Wohnraums hätten sich, weiß Watermann, bisher jedoch vor allem solche Wohnungsbauunternehmen auf die Fahnen geschrieben, hinter denen Investorengruppen stehen, die das Gemeinwohl besonders im Blick haben.

Belohnung auch unter der Vorstandsebene

Wer den großen Wurf scheut, kann sich dem Thema in kleinen Schritten nähern und seiner Belegschaft niederschwellige Angebote machen: "Um das Bewusstsein für die Bedeutung von nachhaltigem Handeln zu vergrößern, kann auch die Durchführung bzw. Teilnahme an Schulungen zum Thema ESG als vergütungsrelevantes Ziel vereinbart werden", schlägt Christ vor. Dabei sollten Führungskräfte dafür belohnt werden, dass sie entsprechende Konzepte erarbeiten und umsetzen, und die übrigen Mitarbeiter dafür, dass sie an solchen Workshops teilnehmen.

Denn eines ist so sicher wie das Amen in der Kirche: "Vor dem Druck der Investoren gibt es kein Entkommen", mahnt Watermann. Heute ist es vielleicht noch dem Zufall überlassen, ob sich bei einem mittelständischen Projektentwickler jemand zum ESG-Beauftragten erklärt. Doch langfristig dürfen Entwickler "keine Steine verbauen, die durch Kinderarbeit in Indien entstanden sind. Am Ende soll die Gebäude ja ein Investor kaufen wollen", spitzt es die Finanzmarktexpertin zu. Eine Motivationsspritze in Gestalt eines ESG-Bonus für den Geschäftsführer – oder, wenn nötig, eines Malus – könnte Wunder wirken.


Harald Thomeczek