Karriere News

DIC-Vorstand schrumpft

Karriere12.05.2016
DIC Asset verkleinert den Vorstand von vier auf drei Personen, gibt sich aber einen Geschäftsführer für den Fondsbereich. ... 

DIC Asset verkleinert den Vorstand von vier auf drei Personen, gibt sich aber einen Geschäftsführer für den Fondsbereich.

COO Rainer Pillmayer verlässt die Gewerbeimmobilien-AG mit Ablauf seines Vertrages zum 31. Mai 2016. Die Verantwortung für das Fonds-, Asset- und Property-Management übernimmt dann auf der Vorstandsebene CEO Aydin Karaduman. Um das Tagesgeschäft im Fondsbereich kümmert sich künftig Ralph Andermann, der im April 2016 bereits die neu geschaffene Position eines operativen Geschäftsführers für das Fondsgeschäft übernommen hat.

Baader-Helvea Equity Research begrüßt die Verkleinerung des DIC-Vorstands auf drei Köpfe: Eine börsennotierte (Gewerbe-)Immobiliengesellschaft habe für gewöhnlich zwei, maximal drei Vorstände, schreibt Analyst Andre Remke. Zwar sei die Komplexität der DIC Asset weiterhin recht hoch, andererseits werde diese mit der Zeit reduziert. Der erst seit Anfang 2016 als CEO amtierende Aydin Karaduman, zuvor Leiter der Division Real Estate bei Bilfinger, bringe genug Erfahrung im Asset- und Fondsmanagement mit, um diesen Bereich abzudecken. Der DIC-Vorstand besteht nach der Abschaffung des COO-Postens aus Karaduman, CFO Sonja Wärntges und CIO Johannes von Mutius.

Ralph Andermann, der neue Geschäftsführer für den Fondsbereich, war seit April 2011 für Real I.S. tätig. Er leitete dort das Fondsmanagement. Pillmayer ist seit 2008 bei DIC Asset. Seit Juni 2013 gehört er dem Vorstand als COO an.

Harald Thomeczek

Deutsche Pfandbriefbank verdient weniger

Die pbb meldet einen Ergebnisrückgang.

Die pbb meldet einen Ergebnisrückgang.

Bild: nik

Karriere12.05.2016
Die Deutsche Pfandbriefbank (pbb) hat im ersten Quartal 2016 weniger Geld verdient als im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Zusammen mit der Vorstellung der Zahlen kündigte die Bank am ... 

Die Deutsche Pfandbriefbank (pbb) hat im ersten Quartal 2016 weniger Geld verdient als im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Zusammen mit der Vorstellung der Zahlen kündigte die Bank am Donnerstag, einen Tag vor ihrer ersten Hauptversammlung nach dem Börsengang 2015, den Rückzug des für Immobilienfinanzierungen zuständigen Vorstands Bernhard Scholz an.

Das Ergebnis der pbb ging von 51 Mio. Euro auf 45 Mio. Euro zurück. Als Grund nennt die Bank den auf 102 Mio. Euro gesunkenen Zinsüberschuss, das waren 11 Mio. Euro weniger als im Vorjahreszeitraum. Ursache des Rückgangs waren zum einen ein geringerer Bestand an Finanzanlagen. Zum anderen war die Gewinnspanne kleiner, weil hochmargige Kredite vorzeitig zurückgezahlt wurden.

Das Neugeschäft hielt mit 2,9 Mrd. Euro einschließlich Prolongationen etwa das Vorjahresniveau. An gewerblichen Krediten wurden 2,7 Mrd. Euro zugesagt. Die Hälfte dieses Geschäfts machte die Bank in Deutschland, gefolgt von Großbritannien. Auf der Insel finanzierte die pbb erstmals auch öffentliche Investitionen. Die durchschnittliche Bruttomarge im Neugeschäft blieb mit 170 Basispunkten konstant. Zum Vergleich: Beim Wettbewerber Aareal Bank legte die Bruttomarge in den ersten drei Monaten dieses Jahres um 20 auf 270 Basispunkte zu, das Betriebsergebnis stieg auf 87 Mio. Euro (Vorjahresquartal: 67 Mio. Euro).

Wechsel in Vorstandsressorts

Andreas Arndt fungiert künftig als alleiniger Vorstandsvorsitzender. Der bisherige Co-Vorsitzende Thomas Köntgen wird Stellvertreter. Darüber hinaus übernimmt Köntgen ab sofort zusätzlich zum Bereich Treasury die gewerbliche Immobilienfinanzierung von Bernhard Scholz. Der verlässt den Finanzierer zum April 2017, um als Partner in eine Münchener Immobilien- und Beratergruppe einzusteigen, wie die pbb mitteilt. Bis dahin kümmert er sich bei der pbb u.a. um den Aufbau des US-Geschäfts. Für das Treasury-Ressort wird ein neuer Vorstand gesucht.

Scholz wird, wie aus Marktkreisen verlautet, zum Münchner Family Office Immobilis Group gehen. Bei Immobilis wollte man das auf Nachfrage weder bestätigen noch dementieren. Scholz war zum 1. Januar 2010 aus dem Vorstand der Münchener Hypothekenbank in den pbb-Vorstand gewechselt.

Monika Hillemacher

Bilfinger wirbt bei frustrierten Aktionären um Vertrauen

Bilfinger-Finanzvorstand und Interims-CEO Axel Salzmann musste sich auf der Hauptversammlung viel Kritik von Aktionären anhören.

Bilfinger-Finanzvorstand und Interims-CEO Axel Salzmann musste sich auf der Hauptversammlung viel Kritik von Aktionären anhören.

Bild: tja

Karriere11.05.2016
Rote Zahlen, abwandernde Aufsichtsräte und Vorstandsvorsitzende: Der Baukonzern Bilfinger hat schon angenehmere Zeiten erlebt. Entsprechend groß ist der Frust bei den Aktionären. Die ... 

Rote Zahlen, abwandernde Aufsichtsräte und Vorstandsvorsitzende: Der Baukonzern Bilfinger hat schon angenehmere Zeiten erlebt. Entsprechend groß ist der Frust bei den Aktionären. Die nutzten die Hauptversammlung am heutigen Mittwoch, um ihrem Ärger über die Schieflage des Konzerns gegenüber Vorstand und Aufsichtsrat Luft zu machen. Die Vorsitzenden beider Gremien warben dagegen um Vertrauen.

"Sechs, sieben Gewinnwarnungen, vier Vorstandsvorsitzende in zwei Jahren, zwei Mitglieder des Aufsichtsrats machen kurz vor knapp die Biege. Das habe ich noch nicht erlebt", sagte Marc Tüngler, Hauptgeschäftsführer der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW), auf der Bilfinger-Hauptversammlung in Mannheim. Er war dorthin gekommen um zu erfahren, "wo wir stehen und wohin die Reise geht". Doch Tüngler und den vielen anderen Aktionären, die seinen Ausführungen applaudierten, schien auch nach den Statements aus Aufsichtsrat und Vorstand "der Rote Faden" für den Konzern zu zu fehlen.

Dabei war dem Aufsichtsratsvorsitzenden Eckhard Cordes sowie dem Finanzvorstand und nach dem überraschenden Abgang von Per Utnegaard auch Übergangs-Chef Axel Salzmann daran gelegen, das Vertrauen der Aktionäre wiederzugewinnen. Erreichen will Salzmann das mit "einer guten Strategie und mit Verlässlichkeit in den Finanzkennzahlen". Es gehe darum, mit der im Herbst 2015 präsentierten Strategie "Bilfinger Stück für Stück" voranzubringen. Dafür sei es zwingend notwendig, das Geschäft auf Kernleistungen, Kernmärkte und Kernregionen zu konzentrieren. Zudem will Bilfinger seine Komplexität verringern, effizienter werden und die Transparenz des Geschäftsmodells erhöhen.

Trouble im Aufsichtsrat

So hatte das Unternehmen bereits am Montag angekündigt, die Verwaltung schlanker aufzustellen und u.a. durch den Abbau von Stellen ab 2018 jährlich 100 Mio. Euro einzusparen. Durch den Fokus auf Kernregionen "haben wir bereits heute die Zahl der Länder, in denen wir tätig sind, halbiert", sagte Salzmann. Derzeit prüfe Bilfinger zudem die Angebote für die im Schaufenster stehende Power-Sparte, der Verkaufsprozess soll nach wie vor im Laufe dieses Jahres abgeschlossen sein.

Ob mit Building and Facility das derzeit lukrativste Segment des Konzerns ebenfalls veräußert wird, soll dagegen erst in den nächsten zwei bis drei Wochen endgültig entschieden werden. Kommt es zum Verkauf, würden nur noch die Industriedienstleistungen zum Konzern gehören. Konkrete mittelfristige Ziele sollen definiert werden, sobald sich der neue Vorstandsvorsitzende Thomas Blades "mit unserem Geschäft und unseren Planungen vertraut" gemacht hat, so Salzmann.

Die aktuelle Entwicklung des Unternehmens und die Umsetzung der Strategie scheint im Aufsichtsrat nicht uneingeschränkte Unterstützung zu haben. Denn John Feldmann stand "wegen unterschiedlicher Auffassung im Aufsichtsrat zu Strategie und Positionierung von Bilfinger" nicht mehr für eine Wiederwahl zur Verfügung. Das hat Feldmann dem Aufsichtsratsvorsitzenden am 6. Mai 2016 mitgeteilt, ließ der Konzern am Montagabend per Ad-hoc-Mitteilung wissen. Auch Hans Peter Ring, wie Feldmann einer der Vertreter der Anteilseigner im Bilfinger-Aufsichtsrat, wollte sich nicht wiederwählen lassen. Das teilte er Cordes erst gestern mit. Die offizielle Begründung: "persönliche Gründe". Als neue Kandidaten der Anteilseigner stellte Cordes auf der Hauptversammlung kurzfristig Ralph Heck und Dorothée Anna Deuring vor. Beide wurden in das Gremium gewählt, ebenso die übrigen Kandidaten der Anteilseigner. Dazu zählen neben Eckhard Cordes Marion Helmes, Lone Fonss Schroder und Jens Tischendorf.

Auftragsbestand in Immobiliensparte legt zu

Auch die heute Morgen veröffentlichten Geschäftszahlen für das erste Quartal 2016 dürften die Stimmung unter den Aktionären nicht unbedingt verbessern. Demnach hat sich der Konzernverlust - inklusive der Geschäftsfelder, die aufgegeben wurden bzw. werden sollen - in den ersten drei Monaten dieses Jahres von 17 Mio. auf 76 Mio. Euro vervielfacht. Operativ schrieb Bilfinger eine kleine schwarze Zahl: Das bereinigte Ebita lag bei 7 Mio. Euro (Q1 2015: 8 Mio. Euro). Die Leistung sank um 5% auf 1,35 Mrd. Euro, der Auftragseingang ging um 14% auf 1,40 Mrd. Euro zurück. Der Auftragsbestand legte dafür um 3% auf 4,74 Mrd. Euro zu.

In der Bau- und Immobiliensparte gab es bei der Leistung einen Rückgang um 3% auf 576 Mio. Euro. Die Begründung: Das Investitionsverhalten auf den Märkten, auf denen Bilfinger unterwegs ist, sei schwächer ausgefallen als im Vorjahr, und Bilfinger habe also weniger Immobiliendeals als im "starken Vorjahresquartal" begleitet. Das bereinigte Ebita ging im Segment Building and Facility von 16 Mio. auf 13 Mio. Euro zurück (-19%). Der Auftragseingang schrumpfte um 26% auf 635 Mio. Euro. Der Auftragsbestand legte dagegen um 23% auf 2,68 Mrd. Euro zu. Zum Vergleich: In der Sparte Industriedienstleistungen sank der Auftragsbestand um 17% auf 2,07 Mrd. Euro.

Für den Gesamtkonzern bestätigte Salzmann die Prognose für das laufende Jahr. Er rechnet mit einem deutlichen Rückgang der Leistung (2015: 6,2 Mrd. Euro) und einem leichten Anstieg des bereinigten Ebita (2015: 165 Mio. Euro).

Katja Bühren,Harald Thomeczek

So lassen sich Immobilienverwalter ihre Dienste vergüten

Immobilienverwalter erbringen ihre Grundleistungen meist auf Grundlage einheitenbezogener Pauschalen.

Immobilienverwalter erbringen ihre Grundleistungen meist auf Grundlage einheitenbezogener Pauschalen.

Bild: aik

Karriere10.05.2016
Drei von vier Immobilienverwaltern wollen ihre Vergütungssätze in diesem Jahr anheben, hat der Dachverband Deutscher Immobilienverwalter (DDIV) jüngst in seinem 4. DDIV-Branchenbarometer ... 

Drei von vier Immobilienverwaltern wollen ihre Vergütungssätze in diesem Jahr anheben, hat der Dachverband Deutscher Immobilienverwalter (DDIV) jüngst in seinem 4. DDIV-Branchenbarometer herausgefunden. Im Durchschnitt wird demnach eine Preissteigerung von 5% angestrebt. Doch zu welchen Preisen bieten Verwalter ihre Leistungen zurzeit eigentlich an?

Eine Antwort auf diese Frage gibt eine Studie des Center for Real Estate Studies (CRES) aus Freiburg. Das CRES hat Ende 2015 im Auftrag dreier Branchenverbände - Immobilienverband Deutschland (IVD), Bundesfachverband der Immobilienverwalter (BVI) und Zentraler Immobilien Ausschuss (ZIA) - per Umfrage die Struktur von Verwalterentgelten unter die Lupe genommen.

In der WEG-Verwaltung liegt die Grundvergütung bei Wohnanlagen mit mehr als 99 Einheiten demnach im Durchschnitt netto bei 17,10 Euro pro Einheit und Monat. Bei Anlagen mit 50 bis 99 Einheiten beläuft sich der Mittelwert auf 18,37 Euro und bei Gebäuden mit 20 bis 49 Wohnungen auf 19,67 Euro. Da die Verwalter oft einen objektbezogenen fixen Aufwand treiben müssen, steigt die den Eigentümern in Rechnung gestellte Grundvergütung für gewöhnlich mit einer abnehmenden Zahl an betreuten Einheiten pro Objekt. So verlangen WEG-Verwalter bei Wohnanlagen mit elf bis 19 Einheiten durchschnittlich 21,34 Euro, und bei Objekten mit zehn oder weniger Einheiten werden sogar 25,58 Euro fällig.

Hausgröße entscheidend für Kosten pro Wohneinheit

In der Verwaltung von Mietwohnungen liegen die Kosten je Einheit und Monat bei Wohnhäusern mit weniger als elf Einheiten im Schnitt bei 22,74 Euro. Wächst das Objekt auf bis zu 30 Wohnungen, wird es der Studie zufolge allerdings im Mittel der befragten Verwalter nicht billiger, wie zu erwarten wäre, sondern deutlich teurer (25 Euro). Die Spanne reicht hier jedoch von 15 Euro bis 30 Euro, während sie bei Wohnhäusern mit zehn oder weniger Einheiten in der Spitze bis zu 40 Euro reicht. Häuser mit 31 bis 60 Einheiten schlagen in der Verwaltung mit einer Grundvergütung von durchschnittlich 19,53 Euro zu Buche. Und die Verwaltung von Objekten mit mehr als 60 Wohnungen kostet den Eigentümer im Durchschnitt 18,01 Euro.

Die CRES-Studie liefert auch Zahlen zur Vergütung der Verwaltung von Gewerbeeinheiten und zur Honorierung von Leistungen, die nicht mit der Grundvergütung abgedeckt sind. Außerdem fächert sie regionale Unterschiede auf.

Harald Thomeczek

Dem Teamgeist auf die Sprünge helfen

Die Deutsche Reihenhaus reiste u.a. schon nach Madeira. So gemütlich wie hier ging es dabei nicht immer zu.

Die Deutsche Reihenhaus reiste u.a. schon nach Madeira. So gemütlich wie hier ging es dabei nicht immer zu.

Bild: Deutsche Reihenhaus

Karriere06.05.2016
Gemeinsame Aktivitäten außerhalb des betrieblichen Alltags können den Zusammenhalt von Mitarbeitern stärken und das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen fördern. Ein Allheilmittel ... 

Gemeinsame Aktivitäten außerhalb des betrieblichen Alltags können den Zusammenhalt von Mitarbeitern stärken und das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen fördern. Ein Allheilmittel sind sie jedoch nicht.

Bei Strabag PFS hat ein firmeninternes Fußballturnier Tradition, das noch zu DeTe-Immobilien-Zeiten seinen Ursprung hat. Damals, so erzählt man sich, kam in der Belegschaft die Idee auf, eine Region gegen eine andere antreten zu lassen. "Wenn ihr das selbst organisiert kriegt, dann macht das mal", soll es von oben geheißen haben. Und die Mitarbeiter machten mal.

Die Belegschaft organisiert das Turnier seit Anbeginn komplett selbst, doch ohne Unterstützung der Konzernleitung wäre das Strabag-Fußballturnier wohl nicht der Event mit 500 oder mehr aktiven Teilnehmern und Zuschauern, der er heute ist. Die Kosten für Übernachtung, Platzmiete und die Party nach der Show trägt das Unternehmen. Zusätzlich schenkt es den Teilnehmern einen Arbeitstag zur Anreise. Die Teams strömen aus vielen deutschen und der einen oder anderen internationalen Niederlassung des Immobiliendienstleisters zum Firmenkick: Gesichtet wurden schon Mannschaften aus Ungarn oder der Slowakei. "Das ist gut angelegtes Geld", ist sich Kommunikationschef Oliver Stumm sicher.

Neuerdings sind auch die Kollegen des von Strabag PFS 2014 übernommenen Industriedienstleisters DIW dabei: Ein ranghoher Manager, so berichtet der Kommunikationsleiter, erkundigte sich, als er von dem Teamevent erfuhr, ob auch eine Truppe aus seinem Hause beim Strabag-Cup mittun dürfe. Die Antwort: Da müssen Sie schon die Mitarbeiter fragen, die sich um die Organisation kümmern, denn das Unternehmen hält sich in organisatorischen Fragen raus. "Allein die Vorbereitung ist schon eine Teambuilding-Maßnahme", sagt Stephen Esken, Keeper und Kapitän des Teams Real REM. Schließlich wollen Teams gebildet, ein Austragungsort und eine Location für die Aftershow gefunden und Zimmer für alle Anreisenden gebucht werden etc. Eskens Team setzt sich - ganz bewusst - aus bundesweit verstreuten Mitarbeitern zusammen. Esken kickte anno 2007 erstmals mit, damals noch als Azubi. Er spielte u.a. mit seinem damaligen Teamleiter und heutigen Head of Facility Services Germany, Thorsten May, in einer Mannschaft. "Außerhalb des Protokolls lernt man Kollegen und Vorgesetzte ganz anders kennen", sagt Esken. "Es ist gut, auch in Hamburg oder München oder in ganz anderen Sparten Gesichter zu kennen und zu wissen, wen man anrufen kann, wenn mal was ist", sagt der Leiter An- und Vermietung West und Frankfurt. Die nächste Gelegenheit, Kontakte zu knüpfen, hat Esken im September im Erfurt, wo das Turnier dieses Jahr stattfindet. Im vergangenen Jahr waren 15 Mannschaften, darunter zwei vom Kunden Deutsche Telekom, dabei. Kicker und Zuschauer zusammengenommen summierte sich die Zahl der Teilnehmer auf rund 600.

Die Deutsche Reihenhaus ist mit rund 150 Mitarbeitern an fünf deutschen Standorten um ein Vielfaches kleiner als Strabag PFS mit über 14.500 Köpfen an 250 deutschen Standorten und Niederlassungen in elf weiteren Ländern. Der Bauträger setzt zur Förderung des Zusammenhalts zum einen auf Tagesausflüge, auf denen einzelne Abteilungen auf Kosten der Firma etwas unternehmen, sei es Quadfahren, Bowlen oder eine Führung über die Dächer des Kölner Doms.

Alle zwei Jahre, immer Ende Mai, bietet das Unternehmen allen Mitarbeitern zudem die Teilnahme an einer Auslandsreise an. Dieses Jahr geht es mit rund 90 Mitarbeitern für fünf Tage nach Malta, davor war man u.a. auf Madeira. Gut 2.000 Euro pro Reiseteilnehmer für Flug, Hotel, Guides usw. plus anderthalb Tage zusätzlichen Urlaub lässt sich die Deutsche Reihenhaus das kosten. Die Organisation der Reisen sowie die Auswahl der Herausforderungen, die auf die Reisenden warten, übernimmt traditionell, seit der ersten Reise 2002, der Vorstand.

Catherine Boisserée, Leiterin Personal der Deutschen Reihenhaus, erinnert sich noch gut an eine Mountainbike- Tour in Montenegro: "Die einen schoben die anderen praktisch den Berg hoch. Man muss auf unseren Reisen manchmal über Grenzen gehen. Aber das Schöne war, dass Rad-Cracks und weniger Ambitionierte zusammen unterwegs waren, weil die Teams sich zufällig bilden."

"Ein Erholungsurlaub soll das ja auch ausdrücklich nicht sein. Allen ist klar, dass es darum geht, gemeinsam aktiv zu sein", ergänzt Kollegin Franziska Bertelsmeier, die als Juristin für das Unternehmen tätig ist. "Man hat nicht mit jeder Abteilung Berührungspunkte. Durch die Reisen lernt man die Gesichter zu den Namen kennen", sagt sie. Damit das tatsächlich klappt, ist der Tagesablauf klar strukturiert. Ist der Abmarsch für morgens um sieben vorgesehen, kommt nicht ein Kollege zu spät, versichern Boisserée und Bertelsmeier.

"Thrill öffnet die Menschen", sagt Christoph Martin, Geschäftsführer der Yezzt-Gruppe, die Offroad-Trainings mit Geländewagen, Kanu-, Rafting- oder Canyoning-Touren als Teamevents u.a. für Firmen anbietet. "Kommen Endorphine ins Spiel, wird der Umgang mit dem Mitmenschen plötzlich ein ganz anderer", so Martin. Selbst Alphamännchen, die im Büro oder auf der Baustelle schnell aneinandergeraten, lernen sich in freier Wildbahn schätzen, wenn es z.B. gilt, ohne Guide (aber unter Aufsicht) eine Wildwasserpassage zu meistern.

Die Teilnehmer der Yezzt-Events haben ihre entscheidenden Aha-Erlebnisse oft in den stillen Momenten, wenn der Guide ein Spiel in die Tour einstreut. Sollen sie z.B. eine knapp vier Quadratmeter große Plane komplett von oben nach unten umdrehen, während sie die ganze Zeit über auf derselben stehen, wiederholt sich fast mit der Regelmäßigkeit eines Naturgesetzes ein ganz bestimmtes Muster. Häufig reißt ein Alphatier die Situation an sich, hat sofort eine Lösung parat und weiß diese auch mit Verve durchzusetzen. Doch mit ebenso schöner Regelmäßigkeit sind die erstbesten Ideen der Leitbullen zum Scheitern verdammt. Was folgt, sind betretenes Schweigen und verschämte Blicke - und die Gruppe beginnt, gemeinsam an einer Lösung zu tüfteln. Man tauscht sich aus und stimmt sich ab, ein jeder wird gehört.

"Situationen aus dem betrieblichen Alltag treten klarer hervor", sagt Martin. Die Prozesse, die sich in Team-Spielen und auf Kletter- oder Bike-Touren abspielen, seien "kleine Parabeln auf die Realität". Wer es vergessen oder verdrängt hat, dem fällt hier wieder auf und ein, dass er auf die anderen angewiesen ist und sie auf ihn. Nur dass es hier wie unter einem Brennglas deutlicher hervortritt. Firmen buchen Events bei Yezzt oft, weil es in der Kommunikation knirscht oder am gegenseitigen Grundvertrauen fehlt. Mehr als Denkprozesse anzustoßen, könne ein Event, das einige Stunden dauert, nicht, dämpft Martin übertriebene Erwartungen. Und "wenn zwei Abteilungen ernsthaft im Clinch liegen, sind eintägige Veranstaltungen kein Allheilmittel, sondern könnten die Situation noch verschärfen". In solchen Fällen empfiehlt er langfristig angelegte, z.B. von Psychologen moderierte Teamentwicklungsmaßnahmen.

Harald Thomeczek

HR-Benchmarkanalyse startet

Karriere06.05.2016
Das Forschungsinstitut InWIS, Dipl.-Psychologe Thomas Körzel (Büro für Karrierecoaching) und die Kommunikationsagentur Betty und Betty rufen zur Teilnahme an der zweiten Human Resources ... 

Das Forschungsinstitut InWIS, Dipl.-Psychologe Thomas Körzel (Büro für Karrierecoaching) und die Kommunikationsagentur Betty und Betty rufen zur Teilnahme an der zweiten Human Resources Benchmarkanalyse in der Wohnungswirtschaft auf.

Erhoben werden u.a. personalwirtschaftliche Daten und Quoten (Fluktuation, Fehlzeiten, betreute Wohneinheiten je Mitarbeiter etc.), Ausgaben für die Personalentwicklung und Instrumente zur Personalgewinnung sowie Daten zu Vergütungsbestandteilen und freiwilligen Leistungen. Ein Scoring-Modell soll eine Einschätzung zur Employer Brand Ability, also zur Attraktivität eines Arbeitgebers, ermöglichen.

An der Pilotstudie vor zwei Jahren hatten sich 22 Unternehmen beteiligt. "Was uns diese Studie vor allem gezeigt hat, ist, dass gutes Personalmanagement nicht nur in Unternehmen möglich ist, die eine wohlstrukturierte Personalabteilung aufbieten können. Ein gutes HR-Management hat nichts mit der Größe eines Unternehmens zu tun", sagt Körzel.

Ein weiteres Ergebnis: "Die Wohnungswirtschaft scheint ein interessanter Arbeitgeber für Frauen zu sein, wobei je nach Unternehmensgröße die Karrieremöglichkeiten von Frauen in höheren Hierarchiestufen noch begrenzt scheinen." Auch in anderen Bereichen wie der Gestaltung von Arbeitsverträgen haben die Wohnungsfirmen nach Meinung der Analysten zum Teil noch Aufholbedarf, wollen sie auch im Wettbewerb mit anderen Branchen um talentierte Nachwuchskräfte selbstbewusst auftreten können.

Interessierte Wohnungsunternehmen können bis zum 31. August 2016 an der Umfrage teilnehmen. Unterlagen sind via E-Mail erhältlich unter: HRBenchmark@inwis.de. Fragen zur Studie beantwortet Thomas Körzel telefonisch unter 0201-17140462. Die Teilnahme kostet 2.900 Euro netto. Das Ausfüllen des Fragebogens soll je nach Datenqualität vier bis sechs Stunden dauern.

Harald Thomeczek

Elgeti will einen Nischenfinanzierer formen

Rolf Elgeti.

Rolf Elgeti.

Bild: Obotritia Capital

Karriere02.05.2016
Rolf Elgeti will mit seinem prospektiven Bankhaus Obotritia in Nischen vorstoßen, die deutsche Banken in seinen Augen bislang nur unzureichend bedienen. Zum einen will Elgeti sich auf dem ... 

Rolf Elgeti will mit seinem prospektiven Bankhaus Obotritia in Nischen vorstoßen, die deutsche Banken in seinen Augen bislang nur unzureichend bedienen. Zum einen will Elgeti sich auf dem Feld nachrangig besicherter Junior-Darlehen tummeln, zum anderen sieht er eine unzureichende Kreditversorgung von Projektentwicklern.

Elgeti will dem Finanztechnologieunternehmen FinTech Group die Aktionärsbank abkaufen, wie bereits am vergangenen Freitag bekannt wurde. Das Interessante dabei sind für ihn aber nicht die Kunden der Bank, die im Wertpapiergeschäft tätig war (der Geschäftsbetrieb wurde im November 2015 eingestellt), sondern deren Vollbanklizenz. Geplant ist, die Aktionärsbank in Bankhaus Obotritia - Elgetis Beteiligungsgesellschaft Obotritia Capital fungiert als Käuferin der Bank - umzuwidmen und in einen Spezialfinanzierer für die Immobilienwirtschaft um- und auszubauen.

"Klassisches Einlagen- und Kreditgeschäft"

"Das Bankhaus Obotritia wird ein klassisches Einlagen- und Kreditgeschäft mit besicherten Darlehen betreiben", sagt Elgeti. Pfandbriefe seien zur Refinanzierung derzeit nicht vorgesehen, über die Aufnahme von Einlagen würden schon "ausreichende Beträge" zusammenkommen. Auch Crowdfunding sei kein Thema.

Weshalb er erstmals in das Geschäft mit Immobilienfinanzierungen einsteigt, erklärt Elgeti so: "Es gibt einige Nischen, die von den Banken aktuell nicht gut genug bedient werden, z.B. weil das zu viel Eigenkapital binden würde." So überließen die deutschen Kreditinstitute das Feld der nachrangig besicherten sogenannten Junior-Darlehen "ausländischen Banken aus dem angelsächsischen Raum oder aus anderen europäischen Ländern". Diese Institute könnten aufgrund des geringen Kreditangebots bei höheren Beleihungsausläufen, also bei nicht mehr deckungsstockfähigen und daher nicht mehr per Pfandbrief refinanzierbaren LTV-Abschnitten zwischen ca. 65% bis 75%, Margen von 300, 400, 500 oder gar 600 Basispunkten aufrufen.

Vor allem in einer Größenordnung von knapp unter und über 10 Mio. Euro sieht Elgeti Bedarf an Nachrangdarlehen. Für Sparkassen und Volksbanken seien das nämlich häufig schon zu große Losgrößen, für überregionale Banken dagegen seien sie noch zu klein.

Die zweite Nische, die Elgeti mit mehr Angebot füllen will, sind Projektentwicklungsfinanzierungen mit relativ kleinen Losgrößen von ca. 2 Mio. bis 5 Mio. Euro Kreditvolumen. Hier kann er sich sowohl vorstellen, Komplettdarlehen zu vergeben, als auch, Junior-Abschnitte zu bedienen, die sonst oft von Mezzanine-Anbietern gefüllt werden.

Schwerpunkte in puncto Standorte oder Nutzungsarten wird das Bankhaus Obotritia nach Aussage von Elgeti bei der Kreditvergabe nicht setzen.

Von "bescheidenen Zielen" und einer "spezialisierten Bank" spricht Elgeti: "Die Bilanzsumme wird sich in einem mittleren neunstelligen Bereich bewegen." Zum Vergleich: Die Aareal Bank hat eine Bilanzsumme von fast 52 Mrd. Euro.

Ein knappes Dutzend Mitarbeiter gesucht

Den Betrieb der Plattform soll auch weiterhin die FinTech Group übernehmen. Für die Aktionärsbank ist aktuell rund ein Dutzend Mitarbeiter tätig, ein weiteres knappes Dutzend wird laut Elgeti noch benötigt, um die Pläne für das Bankhaus Obotritia zu verwirklichen. In den nächsten Monaten wolle man ein Team aus erfahrenen Immobilienfinanzierern zusammenstellen. Immer vorausgesetzt, dass das Inhaberkontrollverfahren den gewünschten Ausgang nimmt.

Vor Ende 2016 dürfte das Bankhaus Obotritia nicht an den Start gehen und Neugeschäft schreiben. Elgeti selbst will sich nach eigenem Bekunden aus dem operativen Geschäft der neuen Bank heraushalten. Die FinTech Group und Elgeti können sich vorstellen, bei künftigen Immobilienfinanzierungen zusammenzuarbeiten.

Harald Thomeczek