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Bau-Mindestlöhne: Ein Schlichter soll den Knoten lösen

Ein Schlichter soll Bewegung in die festgefahrenen Tarifverhandlungen für die Bau-Mindestlöhne bringen.

Ein Schlichter soll Bewegung in die festgefahrenen Tarifverhandlungen für die Bau-Mindestlöhne bringen.

Quelle: imago images, Urheber: Sven Simon

Karriere 12.12.2019
Im festgefahrenen Tarifstreit um einen Bau-Mindestlohn für Facharbeiter kommt eine dringend benötigte Lösung in Sicht: Ein Schlichter soll den Verhandlungen zum Durchbruch verhelfen. ... 

Im festgefahrenen Tarifstreit um einen Bau-Mindestlohn für Facharbeiter kommt eine dringend benötigte Lösung in Sicht: Ein Schlichter soll den Verhandlungen zum Durchbruch verhelfen. Immerhin darin sind sich die Tarifvertragsparteien einig.

Im Tarifstreit um die Mindestlöhne für die rund 850.000 Baubeschäftigten hat die Gewerkschaft IG Bau die Verhandlungen offiziell für gescheitert erklärt und am 11. Dezember 2019 die Schlichtung angerufen. Zuvor hatten sich die Tarifvertragsparteien auf Rainer Schlegel, den Präsidenten des Bundessozialgerichts, als Schlichter geeinigt. Dies teilten die IG Bau sowie der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie (HDB) und der Zentralverband des Deutschen Baugewerbes (ZDB) am heutigen Donnerstag in einer gemeinsamen Presseerklärung mit. Ende Oktober hatten die Gewerkschaft und die Arbeitgeber die Gespräche über Branchenmindestlöhne auf dem Bau nach drei Verhandlungsrunden ohne Ergebnis abgebrochen.

Höchste Zeit für eine Lösung

Die Zeit drängt: Die Allgemeinverbindlichkeit der Bau-Mindestlöhne endet zum 31. Dezember 2019. Es geht um den bundesweit geltenden Mindestlohn 1 für Hilfsarbeiten auf dem Bau in Höhe von 12,20 Euro sowie den nur in den alten Bundesländern und Berlin geltenden Mindestlohn 2 für qualifiziertere Arbeiten. Dieser liegt bei 15,05 Euro in Berlin bzw. 15,20 Euro im Westen.

Die Gewerkschaft forderte, auch für den Osten wieder eine Lohnuntergrenze für qualifiziertere Arbeiten zu ziehen. Die Arbeitgeberseite ihrerseits diskutierte laut IG Bau, den Mindestlohn 2 abzuschaffen und dafür einen bundesweiten Mindestlohn von 12,40 Euro einzuführen.

Der Termin für die Schlichtung steht fest: Am 18. Dezember 2019 wird der Schlichter mit den Tarifvertragsparteien um 11 Uhr im Hotel RIU Plaza in Berlin zusammenkommen, um den gordischen Knoten zu lösen.

Im Frühjahr 2018 konnten sich die Tarifvertragsparteien ebenfalls nicht ohne Hilfe einigen. Damals betätigte sich der frühere Bundesarbeits- und Wirtschaftsminister Wolfgang Clement als Schlichter.

Harald Thomeczek

Was ist nur los bei JLL?

Nicht jede, aber so manche hochkarätige Führungskraft hat JLL in den vergangenen Jahren verlassen. Erste Reihe, von links nach rechts: Marcel Abel (Quelle: JLL, Urheber: Maria Tröger Fotografie), Izabela Danner (Quelle: JLL, Urheberin: Anastasia Kromm), Christian Kadel (Quelle: Colliers International), Christian Koch, Christian Lanfer, Jörg Ritter (Quelle: Heuer Dialog). Zweite Reihe: Stephan Leimbach, Ferdinand Rock (Quelle: IZ, Urheber: Frank Boxler), Rüdiger Thräne, Timo Tschammler, Alexander Veiel, Kai Zimprich (Quelle: IZ, Urheber: Ulrich Schüppler). Dritte Reihe: Axel Vespermann (Quelle: JLL, Urheber: Peter Lausmann), Gunnar Gombert (Quelle: WealthCap), Willi Weis (Quelle: IZ, Urheber: Alexander Sell), Dirk Wichner, Richard Winter (Quelle: IZ, Urheber: Friedhelm Feldhaus), Natalie Wehrmann (Quelle: Ernst & Young Real Estate GmbH). Alle anderen: Quelle: JLL

Nicht jede, aber so manche hochkarätige Führungskraft hat JLL in den vergangenen Jahren verlassen. Erste Reihe, von links nach rechts: Marcel Abel (Quelle: JLL, Urheber: Maria Tröger Fotografie), Izabela Danner (Quelle: JLL, Urheberin: Anastasia Kromm), Christian Kadel (Quelle: Colliers International), Christian Koch, Christian Lanfer, Jörg Ritter (Quelle: Heuer Dialog). Zweite Reihe: Stephan Leimbach, Ferdinand Rock (Quelle: IZ, Urheber: Frank Boxler), Rüdiger Thräne, Timo Tschammler, Alexander Veiel, Kai Zimprich (Quelle: IZ, Urheber: Ulrich Schüppler). Dritte Reihe: Axel Vespermann (Quelle: JLL, Urheber: Peter Lausmann), Gunnar Gombert (Quelle: WealthCap), Willi Weis (Quelle: IZ, Urheber: Alexander Sell), Dirk Wichner, Richard Winter (Quelle: IZ, Urheber: Friedhelm Feldhaus), Natalie Wehrmann (Quelle: Ernst & Young Real Estate GmbH). Alle anderen: Quelle: JLL

Karriere 05.12.2019
JLL laufen die Führungskräfte davon. Nach dem Deutschland-CEO haben auch die HR-Chefin und der Leiter des deutschen Headquarters mit JLL abgeschlossen. Sie reihen sich ein in eine ganze ... 


JLL laufen die Führungskräfte davon. Nach dem Deutschland-CEO haben auch die HR-Chefin und der Leiter des deutschen Headquarters mit JLL abgeschlossen. Sie reihen sich ein in eine ganze Serie von Abgängen. Die Ursachenforschung führt zu mangelnder Wertschätzung, Streit um Boni, einer Titelflut, einengenden Strukturen und einem abtrünnigen Großkunden.

Timo Tschammler und Izabela Danner, Axel Vespermann, Alexander Veiel und Ferdinand Rock. Christian Kadel und Christian Lanfer, Tobias Scharf und Christoph Meinen. Nathalie Wehrmann und Marc Mauscherning, Michael Zingel und Nicole Schwarzmann. Und, und, und.

Die Liste der Abgänge bei Jones Lang LaSalle (JLL) in Deutschland ist lang und wird gefühlt von Tag zu Tag immer länger (siehe Tabelle "Das Personalkarussell bei JLL Germany dreht sich immer kräftiger"). "Massive Abwanderung", "Schneeballeffekt", "Exodus": Worte wie diese fallen, wenn man Leute mit und ohne JLL-Vergangenheit fragt, was da los ist. Bei Wettbewerbern ist zu hören: So viele Bewerbungen wie derzeit habe man noch nie von JLL-Leuten erhalten.

Ein solches Ausmaß hat der personelle Aderlass bei JLL in Deutschland angenommen, dass die PR-Agentur eines Wettbewerbers der Immobilien Zeitung (IZ) schon vor Monaten unaufgefordert eine Fluktuationsstatistik des eigenen Kunden anbietet.

"Der Abschied von Timo Tschammler passt ins Gesamtbild"

Eine Zuspitzung erfuhr der "Exodus" für Beobachter, als JLL kurz vor der Expo Real 2019 auch noch den Abschied von Deutschland-CEO Tschammler ankündigte. "Das passt ins Gesamtbild", ist eine typische Reaktion im Markt. Tschammler stellt die Arbeit beim hierzulande größten Gewerbeimmobilienmakler Ende März 2020 ein.

Auch der Abschied von Human-Resources-Vorstandsfrau Izabela Danner dürfte nicht zur Ruhe beitragen. Danner hängt ihren Job zum Jahresende an den Nagel. Und da ist da ja noch der Abgang von Axel Vespermann, Leiter der Frankfurter Niederlassung, zugleich das deutsche Headquarter. Vespermann kehrt JLL ebenso wie Danner Ende 2019 den Rücken.

JLL gilt als Marktführer unter den Maklerkonzernen - die nicht nur makeln, aber mit der Makelei eben viel Geld verdienen - in Deutschland, JLL ist eine starke Marke und der laut IZ-Arbeitgeberranking beliebteste Arbeitgeber der Jugend. Wie passt das zusammen? Die eine Ursache für die vielen Abgänge, die gibt es offenbar nicht. Vielmehr ist es ein buntes Sammelsurium aus Gründen: Titelinflation, mangelnde Wertschätzung und geschrumpfte Boni, zunehmender Zentralismus, starre Strukturen und ein abtrünniger Großkunde.

Das alte Management Board ist bald Geschichte

JLL Deutschland installiert im kommenden Jahr eine neue Führungsstruktur. An die Stelle des bisherigen Management Boards Germany treten gleich zwei Gremien: ein sogenanntes Strategy Board, nach dem Vorbild der 2016 installierten gleichnamigen Emea-Instanz, sowie ein Operations Board. Dem deutschen Strategy Board gehören hochrangige Führungskräfte wie Marcus Lütgering, Head of Office Investment, an sowie Neu-COO Yama Mahasher, Chief Information Officer Kai Zimprich und der nicht benannte Nachfolger von Tschammler. Die Zielsetzung lautet: eine "serviceübergreifende Geschäftsstrategie" erarbeiten, die u.a. mit den "weltweiten Zielen des Unternehmens korrespondiert".

Um die Umsetzung kümmert sich das Operations Board. Es wird sich zusammensetzen aus: CEO, CFO, COO und Head of HR. Drei davon sind bisher nicht bekannt, obwohl das Gremium schon im Januar 2020 die Arbeit aufnehmen soll. Klar scheint nur, dass niemand aus dem alten Management Board im neuen Operations Board sitzen wird: Nicht nur Tschammler und Danner sind raus, auch Henning Kloos, aktuell CFO Germany, und Peter Orend, CFO Northern Europe Cluster, tauchen in der JLL-Mitteilung zur neuen Führungsstruktur nicht auf. Christian Koch, im Management Board u.a. für Corporate Solutions zuständig, und Jörg Ritter (Retail) werden zwar dem Strategy Board angehören, aber allem Anschein nach nicht dem Operations Board.

Das Personalkarussell dreht sich immer kräftiger

Wer das Nachrichtenarchiv der IZ sichtet und sich im Markt umhört, kommt schnell auf rund 70 Abgänge bei JLL Germany in diesem und dem vergangenen Jahr. Und da sind Leute, die vor 2018 gegangen sind, noch gar nicht mitgerechnet: Christian Kadel, Alexander Kropf, Clemens von Arnim, Richard Tucker, Jan Stadelmann usw.

Wie exakt sich das Personalkarussell insgesamt in letzter Zeit bei JLL gedreht hat, ist dem Unternehmen nicht zu entlocken. JLL erklärte sich außerstande, innerhalb von mehr als einer Woche auf eine IZ-Anfrage zum Thema Fluktuation zu reagieren. Dem Bundesanzeiger ist zu entnehmen: Die Mitarbeiterfluktuationsrate ist 2017 - Zahlen für 2018 liegen nicht vor - von 17% im Vorjahr auf 26% gestiegen.


JLL besetzt viele vakant gewordene Posten aus den eigenen Reihen nach. Wechsel von externen Topleuten wie Gunnar Gombert hin zu JLL sind dagegen in den vergangenen zwei Jahren eher die Ausnahme denn die Regel. Gombert, zuvor Leiter Investment & Asset-Management und Geschäftsführer zahlreicher Immobilienfonds bei Wealthcap, schloss die Lücke an der Spitze der Münchner Niederlassung. Nach dem Abgang von Ferdinand Rock war dieser Posten fast ein geschlagenes Jahr unbesetzt.

Wer Ursachenforschung für diese Entwicklung betreibt, trifft auf Menschen, die den guten alten Zeiten hintertrauern. Die meist erst mal lieber nichts sagen wollen - und dann doch zu reden anfangen. Einer, der länger als zehn Jahre für JLL gearbeitet hat, konstatiert: JLL investiere "nur noch in den Brand und in Technologie".

Nicht nur ein Vertreter dieser Güteklasse hat das Betriebsklima bei JLL zuletzt so erlebt: "Die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern ist ins Hintertreffen geraten. Die Visitenkarte ist mehr wert als der Mensch dahinter." Maklern werde die Message vermittelt: Du machst deshalb so viel Umsatz, weil JLL auf deiner Karte steht und nicht - oder zumindest nicht in erster Linie -, weil du so gut bist.

"Die Visitenkarte ist mehr wert als der Mensch dahinter"

Es sei dem Unternehmen nicht mehr wichtig, ob die Leute lange bleiben. Dahinter stecke die Denke: Wenn die Marke zieht, läuft der Laden auch mit jüngerem Blut. Ein anderer sagt fast wehmütig: "Die Persönlichkeit ist raus. Alle werden wie eine Nummer behandelt." Kontrolle werde großgeschrieben, "sich entwickeln gibt's nicht mehr". Alles nach dem Motto: Wenn du es nicht machst, holen wir halt jemand anderen.

Dazu passt, dass im Anfang 2019 bezogenen Frankfurter Neubau für das deutsche JLL-Headquarter weniger Schreibtische stehen sollen, als das Unternehmen in der Mainmetropole Menschen beschäftigt, wie ehemalige JLL-Mitarbeiter erzählen. Kolportiert wird eine Quote von vier Schreibtischen zu fünf Menschen. Desksharing heißt die Logik hinter dem neuen Flächenkonzept, das JLL an der Bockenheimer Landstraße 55 erprobt.

Jetzt müssen sich die Beschäftigten, so erzählt man sich, zunächst anmelden, um Rechner und Schreibtisch zugewiesen zu bekommen. Und sie sitzen nicht mehr zwingend neben ihren direkten Kollegen, sondern mitunter neben Leuten aus anderen Abteilungen. Was zumindest nicht bei allen Mitarbeitern den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit befördert: "Das stört viele Kollegen", ist zu hören. Hinzu kommt, dass den Mitarbeitern in der Tiefgarage des Neubaus weniger Parkplätze zur Verfügung stehen sollen als am alten Sitz. Auch dies sorgt angeblich nicht bei jedem Kollegen für helle Begeisterung.

Deutsche Bank macht JLL einen Strich durch die Rechnung

JLL ist jedoch nicht nur eine Maklertruppe. Mindestens ebenso wichtig ist das Geschäft mit weltweit aufgestellten Großunternehmen. Dass der Konzern unter der Führung von Christian Ulbrich den Schwerpunkt vom dealgetriebenen Maklergeschäft mehr auf das vertragsgebundene Corporate-Dienstleistungsgeschäft verlagert, gilt als ein weiterer Treiber der Abwanderung. Der eine oder andere typische Makler geht jetzt lieber woanders hin, wo sein Können mehr gewürdigt wird.

Ironie der Geschichte: Einen dieser großen Corporate-Kunden hat JLL just in diesem Jahr von der Angel lassen müssen. Seit dem 1. Juli 2019 kümmert sich nicht mehr JLL, sondern CBRE um alle Immobilienangelegenheiten der Deutschen Bank. JLL war zuvor im Auftrag des Kreditinstituts als Generalauftragnehmer für deren Flächenbestand rund um den Globus zuständig. Als der Vertrag auslief, wurde das Mandat neu ausgeschrieben.

Der Verlust dieses Großkunden ist ein herber Dämpfer für die Bemühungen von JLL, weg von der klassischen Vermittlung zu gehen und - nach dem Vorbild von EY, PwC & Co. - mehr in Richtung Beratung, Corporate Solutions zu wandeln. Tatsächlich erzielte JLL in Deutschland laut dem aktuellen Maklerranking des Fachmagazins immobilienmanager im Jahr 2018 "mehr als die Hälfte des Umsatzes mit Leistungen, die außerhalb des klassischen Maklergeschäfts liegen".

Sauer aufgestoßen ist vielen langgedienten Kollegen auch eine Veränderung des Bonussystems, die sie aus heiterem Himmel traf. In den jährlich immer neu aufgesetzten Nebenvereinbarungen zum eigentlichen Arbeitsvertrag sei aus einem fixen Betrag plötzlich eine Kann-Regelung geworden, erzählt ein Insider, der live dabei war. Wenn ein Abteilungsleiter vorher z.B. zu 10% am Gewinn seiner Abteilung beteiligt wurde, habe im neuen Side Letter auf einmal gestanden: Der Bonus betrage "bis zu 10%" des Gewinns. Ein Einschub zweier Wörtchen mit großer Wirkung.

Der Insider erklärt sich das Motiv hinter der Umstellung so: "JLL wurde vom Erfolg der Abteilungen überholt. Die alten Verträge wurden ja vor zehn oder zwölf Jahren aufgesetzt. Die alte Regelung hätte dazu geführt, dass erfolgreiche Abteilungsleiter Boni von 500.000 oder 600.000 Euro erhalten hätten." Ohne Widerspruch blieb die Neuregelung freilich nicht: "Das gab ein Riesentheater, Anwälte wurden eingeschaltet. JLL hat das aber nicht zurückgezogen."

"JLL wurde vom Erfolg der Abteilungen überholt"

Auch andere Quellen berichten von "gestrichenen Überschussbeteiligungen in neuen Verträgen" bzw. einer "Umstellung des Provisionssystems", die der Attraktivität von JLL als Arbeitgeber - nicht zuletzt für potenzielle Kandidaten - nicht eben zuträglich sei. In anderen Häusern bleibe bis zu einem Drittel des Honorarumsatzes (nach Kosten), den der Makler an Land ziehe, bei ihm hängen. JLL-Makler würden nicht so stark an den von ihnen akquirierten Honorarumsätzen partizipieren. Dafür fielen die Fixa etwas höher aus. Von JLL ist zum Thema Vergütung bzw. Umstellung des Bonussystems kein Kommentar zu erhalten.

Dafür reden andere: Der Eingriff in die Vergütungsregeln soll auf die Konzernentscheider in den USA zurückgehen und aus Wirtschaftlichkeitserwägungen heraus erfolgt sein. Das Problem dabei: In Europa funktioniere das so nicht, weil der Wettbewerb unter den Maklerhäusern ein anderer sei. Die Emea-Region trägt erheblich zu den Erträgen des Konzerns bei. Umgerechnet jeden fünften Dollar setzte JLL hier in den ersten neun Monaten 2019 um.

Doch JLL mausert sich eben zu einem veritablen Großkonzern. Landesgesellschaften wie die deutsche werden als Profitcenter behandelt. Die deutsche Führungsriege gilt dabei nur als Getriebene der globalen JLL-Politik. Die Entscheider in den USA wiederum wissen Aktionäre in ihrem Rücken, die mehr Dividende sehen wollen.

Titelflut sorgt für Verwerfungen

Vor dem Hintergrund dieser Zentralisierung muss wohl auch verstanden werden, was ebenfalls für wenig Begeisterung - zumindest unter altgedienten Stammkräften - gesorgt hat: Praktisch über Nacht soll es im November 2018 rund um den Globus um die 600 frischgebackene Direktoren gegeben haben. Bis dahin lag die Entscheidungshoheit darüber, wer sich um einen Director-Titel bewerben durfte - und dann in einem Assessment-Center darum kämpfen musste, ihn auch zu bekommen -, bei den Führungskräften. Jetzt reicht es, bestimmte Kriterien zu erfüllen, um automatisch Anspruch auf diesen Titel erheben zu können.

Einer, der selbst lange Jahre den Director-Titel bei JLL trug, sagt: "Jemand mit relativ wenig Erfahrung kann jetzt genauso Director sein wie jemand, der in 15 Jahren acht Stufen genommen hat." Das Resultat mag so nicht intendiert gewesen sein, ist aber unüberseh- und unüberhörbar: Die Langgedienten fühlen sich weniger wertgeschätzt, weil der eigene, hart erkämpfte Titel damit ein Stück weit entwertet ist. Die Folge: "Die ganzen gestandenen Leute sind alle weg."

"Bei JLL ist der Jugendlichkeitswahn ausgebrochen"

Youngster können heute bei JLL schnell in Leitungsfunktionen kommen und Titel bekommen. "Bei JLL ist der Jugendlichkeitswahn ausgebrochen. Mit zwei Jahren Berufserfahrung kann einer gleich Vice President werden", kommentiert ein Kenner. Geschuldet ist dies dem engen Kandidatenmarkt - der noch enger dadurch wird, dass "nur 20% der jungen Kandidaten um die 30 das richtige Mindset mitbringen". Sprich: die Leistungsbereitschaft und Reisefreude zeigen, statt auf Work-Life-Balance zu pochen.

Wer rar ist, ist begehrt: "Die kriegen drei, vier Anrufe in der Woche von Headhuntern." Und wissen genau, was sie wert sind: Sie fordern Gehälter - und Titel. "Die wollen mit fünf Jahren Berufserfahrung die gleichen Titel wie früher einer mit 15 Jahren." Und Unternehmen, die es auf die besten 20% abgesehen haben, bleibt fast nichts anderes übrig, als diesen Forderungen nachzugeben.

Bisher scheint der Matchplan der JLL-Entscheider aufgegangen zu sein. Das Unternehmen hält sich seit Jahren hartnäckig an der Spitze der größten Gewerbeimmobilienmakler in Deutschland. Auch im vergangenen Jahr konnten Konkurrenten wie Colliers International oder BNP Paribas Real Estate mit Nettoprovisionsumsätzen von 109 Mio. bzw. 181 Mio. Euro dem Platzhirsch nicht die Stirn bieten (Quelle: Fachmagazin immobilienmanager, September 2019). Mit 226 Mio. Euro steigerte JLL die Nettoprovisionsumsätze hierzulande um knapp 6%.

Platzhirsch unter den hiesigen Gewerbeimmobilienmaklern

Auch global muss JLL seine Geschäftszahlen nicht verstecken: Im dritten Quartal 2019 wuchs der weltweite Erlös um 13% auf rund 4,5 Mrd. US-Dollar (USD), der Honorarumsatz kletterte im Vorjahresvergleich um 14% auf etwa 1,8 Mrd. USD - beides sind Rekordwerte.

Sprudelnde Provisionen hier, massive Abwanderung da: Wie ist das zu erklären? "Klar haben die auch Geschäftseinbußen, wenn sie wichtige Leute verlieren", grinst ein Beobachter. "Aber die Märkte sind doch super. Wenn die Immobilienwerte um 30%, 40%, 50% gestiegen sind, sind die Erträge deutlich höher, auch wenn der Makler die gleiche Arbeit macht."

Auch das Konzept, auf den steten Quell frischen Bluts zu setzen, ist bis dato aufgegangen. So dominiert JLL seit Jahr und Tag das Arbeitgeberranking, für das die Immobilien Zeitung alljährlich Studenten mit Immobilienbezug nach ihrem Wunscharbeitgeber fragt. Nicht ohne Grund: "JLL ist eine tolle Adresse, um in den Job zu starten. Es ist nach wie vor ein Unternehmen mit einem hervorragenden Ruf, und sie sind Marktführer und Preisbrecher", erzählt eine Kennerin.

Beliebtester Arbeitgeber der Immobilienjugend

Dass Studenten mit Immobilienbezug JLL im Rahmen der IZ-Arbeitsmarktumfrage Jahr für Jahr zu ihrem Wunscharbeitgeber Nummer eins küren, überrascht die alten Recken nicht: "Wenn man Studenten fragt, wer JLL ist, sagen alle unisono: eine perfekte Firma. Weil sie den Brand kennen, nicht, weil sie die Leute oder das Unternehmen kennen."

Das Schöne an JLL: Viele Mandate kommen praktisch von selbst, auch größere. Bei Wettbewerbern müssen Makler härter um Vermarktungsaufträge kämpfen. So erzählen es Menschen, die sowohl für JLL als auch andere Maklerhäuser tätig waren bzw. sind. Und auch bei der Platzierung eines Deals sollen sich Makler mit dem Investorennetzwerk von JLL leichter tun als bei manchem anderen Haus.

Hat der Makler einen dicken Fisch an Land gezogen, macht er auch mit einem prozentual vielleicht geringeren Provisionsanteil immer noch einen größeren Schnitt. Viele Makler schätzen JLL darum, weil sie viel leichter Geschäft machen und gut verdienen, auch wenn sie nicht so eine große Nummer sind wie woanders.

Aufwändige Prozesse und geänderte Bonusregeln verschrecken Makler

So mancher Vollblutmakler fühlt sich allerdings von zwischenzeitlich installierten Strukturen erschlagen. "Die Prozesse bei JLL sind sehr aufwändig", berichtet einer, der nicht zuletzt deshalb gewechselt ist. Praktisch jeder Arbeitsschritt muss dokumentiert, so gut wie jedes Dokument archiviert, jede erdenkliche Information in einem für alle Kollegen zugänglichen System festgehalten werden.

Das ergibt im Prinzip auch Sinn, weil ein Maklerhaus von Informationen lebt und jede noch so kleine Info zu einem Objekt oder einem Mieter in fünf Jahren vielleicht nochmal wichtig werden kann - es hält die Makler aber auch von ihrer eigentlichen Arbeit ab. Für noch weniger Begeisterung sorgt es, wenn der variable Vergütungsanteil auch an weiche Faktoren wie die Einhaltung der Reportingstandards geknüpft und die Nichteinhaltung mit Erziehungsmaßnahmen sanktioniert wird.

"Braucht JLL keine Rainmaker mehr?"

"Die großen Rainmaker - Leute, die vielleicht aufgrund ihrer Person polarisieren - lassen sich nicht standardisieren", gibt ein prominenter Kopf aus der Welt der Gewerbeimmobilienmakler zu bedenken. Die Gedankenspiele des Außenstehenden gehen so: Braucht JLL vielleicht gar keinen Deutschlandchef mehr? Und soll gleichwertiger Ersatz für die verlorenen Umsatzbringer her? "Oder braucht man gar keine Rainmaker mehr? Ist nur noch eine Armee der Namenlosen gewünscht?"

Auch zu diesen Fragen schweigt JLL bislang. Der Konzern will sich erst am 10. Dezember im Rahmen eines Interviews mit Emea-CEO Guy Grainger und Tschammler zu den in diesem Artikel berührten Punkten äußern.


Harald Thomeczek

Verwalter machen Schluss mit angestaubtem Image

Das Image eines überalterten Berufsstands soll die nächsten Jahre abgelegt werden. Das ist das Ziel zweier junger Initiativen in der Branche.

Das Image eines überalterten Berufsstands soll die nächsten Jahre abgelegt werden. Das ist das Ziel zweier junger Initiativen in der Branche.

Quelle: Imago Images, Urheber: Steinach

Karriere 28.11.2019
Junge Verwalter werden im Südwesten Deutschlands aktiv und wollen das Image ihres Berufsstands aufpolieren. Davon sollen zuerst die Nachwuchskräfte profitieren und im zweiten Schritt auch ... 

Junge Verwalter werden im Südwesten Deutschlands aktiv und wollen das Image ihres Berufsstands aufpolieren. Davon sollen zuerst die Nachwuchskräfte profitieren und im zweiten Schritt auch die überalterte Verwalterbranche.

Wer kennt sie nicht, diese Frage beim ersten Date mit Candlelight-Dinner: "Na, was machst Du so?" - "Ich bin Immobilienverwalter." - "Ah ja." Stille.

Um aus diesem "Ah ja" ein "Wirklich? Erzähl mal!" zu machen, gibt es in der Verwalterszene derzeit mehrere Ansätze. Vor allem junge Leute bemühen sich, dem Berufsstand den Staub abzuklopfen, moderne Themen zu positionieren und damit beim Nachwuchs Werbung für einen vielfältigen und zukunftsträchtigen Job zu machen.

Gerade erst vor ein paar Wochen sind im Südwesten Deutschlands zwei Gremien mit dieser Zielrichtung aus der Taufe gehoben worden. "Die jungen Verwalter" nennt sich eine Gruppe des Verbands der Immobilienverwalter (VDIV) Rheinland-Pfalz und Saarland. Ein Team aus Berufseinsteigern und Jungunternehmern hat sich zusammengefunden, um einerseits mehr Nachwuchs für den Verwalterberuf anzuwerben und andererseits die jungen Leute, die bereits den Berufsweg des Verwalters eingeschlagen haben - Azubis, Studenten und junge Mitarbeiter - besser zu begleiten. Davon profitiert nicht nur der Nachwuchs selbst, auch alteingesessenen Verwaltungsunternehmen, nicht selten familiengeführt, soll dadurch in Zukunft die Last genommen werden, lange nach einem Nachfolger an der Unternehmensspitze suchen zu müssen.

Dabei greifen die Jungen Verwalter tief in den Werkzeugkasten der Kommunikation und ziehen moderne Instrumente wie ein Facebook- und ein Instagram-Profil hervor. Sie wollen aber auch althergebrachte Methoden wie Auftritte bei Fach- und Jobmessen nutzen, um als Ansprechpartner für das junge Publikum präsent zu sein und das Berufsbild, auch in Abgrenzung zur Arbeit in Makler- und Bauträgerunternehmen, vorzustellen. Die Premiere feierten "die jungen Verwalter" vor kurzem beim Verwalterforum in Frankenthal. "Ich war überwältigt, wie viele Leute auf uns zugekommen sind und gesagt haben, dass das eine gute Idee ist", sagt Gründungsmitglied Alisa Neubauer, eine 21-jährige Auszubildende bei VR Immobilienmanagement in Landau und Dirmstein.

Joshua Kehry, Initiator des Gremiums, Prokurist bei Verbeg Immobilienverwaltung und Sohn des langjährigen Vorstandsvorsitzenden des Verbands Oliver Philipp Kehry, betont darüber hinaus den inhaltlichen Schwerpunkt, den die jungen Verwalter setzen wollen. So möchten sie zum Beispiel künftig Einfluss nehmen auf die Programmgestaltung von Verwalterforen und u.a. verstärkt technische Aspekte aufs Tableau bringen. Darüber hinaus seien Seminare extra für junge Leute geplant, wie man etwa mit anstrengenden Kunden kommuniziert. "Das wissen alteingesessene Verwalter schon, aber die jungen haben da etliche Fragen", erklärt Kehry. Auch Kurse zur Vorbereitung auf Abschlussprüfungen, das Zurverfügungstellen von Unterlagen oder Vorjahresklausuren für Studenten und ähnliches könnten zum Angebot gehören. Laut dem Geschäftsführer von Saar-Pfalz-Hausverwaltungen Palm, Norman Palm (32), der mit Jan Hennig von der Frank Hennig Hausverwaltung in Kaiserslautern das vierköpfige Gründungsteam komplett macht, ist auch der Aufbau einer Webseite geplant. Dort soll es z.B. um aktuelle Themen wie die Umsetzung einer digitalen Eigentümerversammlung und ihre Rechtssicherheit, das papierlose Büro, die Forderung nach einer höheren Verwaltervergütung und die Akzeptanz von Eigentümerversammlungen während der Geschäftszeiten gehen - allesamt Themen, die besonders junge Berufsanwärter interessieren dürften.

Rückendeckung bekommen die jungen Verwalter vom Verband. "Die Branche ist überaltert", muss auch Markus Herrmann, geschäftsführender Vorstand des Verbands Rheinland-Pfalz/Saarland, feststellen. Daher tue es Not, dass sich junge und engagierte Leute verstärkt um den Nachwuchs kümmern. Ein wichtiges Ziel sei zudem, junge Mitarbeiter an die klein- und mittelständischen Unternehmen zu binden. Gleichzeitig gehe es darum, dass sich der Berufsstand modernisiert. Denn: "Auch die Eigentümer werden jünger" und hätten beispielsweise veränderte Erwartungen an die Kommunikation mit ihnen. Dabei spricht er u.a. den Einsatz von Apps an. Als Testfeld stünden die Verbandsunternehmen gerne zur Verfügung.

VDIV: Modell für bundesweiten Einsatz

Herrmann sieht die Gründung der jungen Verwalter als Modell für einen bundesweiten Einsatz. Die Baden-Württemberger sind bereits dabei, ein ähnliches Gremium aufzubauen. Mitte November haben sie den Startschuss für das Netzwerk Young Professionals VDIV Baden-Württemberg gegeben. Zur Zielgruppe gehören vor allem Studenten oder Absolventen eines immobilienwirtschaftlichen Studiums sowie Berufs- oder Quereinsteiger in der Immobilienverwaltung, -betreuung und -bewirtschaftung. Das Netzwerk will den Nachwuchs untereinander ins Gespräch bringen, dazu regelmäßig für ihn konzipierte Meetings und Fachvorträge veranstalten und über wichtige Termine informieren.

Allein die Organisation und Vermarktung der Auftaktveranstaltung in Stuttgart zeigt, mit welchem Elan die jungen Organisatoren um Maxim Isamuchamedow, MI Real Estate & Finance, an die Sache herangehen. So gab es beispielsweise einen Shuttle-Service für interessierte Studenten der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Nürtingen-Geisingen. Und wer nicht dabei sein konnte, kann sich auf der Homepage des Netzwerks ein Video vom Networking an diesem Abend anschauen und sich selbst ein Bild von der lockeren, aber ambitionierten Stimmung machen.

Erste Zertifikate für Commercial PM

Die erfolgreichen Teilnehmer der ersten beiden Lehrgänge zum Commercial Property-Manager an dem EBZ Bochum erhalten am heutigen Donnerstag ihre Zertifikate. Das Weiterbildungsangebot war im vergangenen Jahr auf Wirken der Initiative YouPM konzipiert worden. Es ist darauf ausgelegt, sowohl technischen als auch kaufmännischen Property-Managern die Feinheiten und Raffinessen des Gewerbeimmobilienmarkts näherzubringen. Übergeordnetes Ziel ist es, den Berufsstand zu professionalisieren. Teilnehmer wie Cathrin Ertel aus dem Letting Management von Apleona, Heike Brandelik, Property-Managerin ebenfalls bei Apleona, und André Schulte-Pinkhaus sind sehr zufrieden mit dem Konzept. Gerade für Quereinsteiger in die PM-Branche wie die Juristin Brandelik sowie den Banker und Betriebswirt Schulte-Pinkhaus bietet der thematisch weit gefasste Ansatz einen guten Überblick. Die Weiterbildung vermittele "Basiswissen, um überall mitreden zu können", sagt Schulte-Pinkhaus, der zudem die Auswahl der Dozenten ausdrücklich lobt. Gerade der Bezug zur Praxis und der Austausch unter den Mitarbeitern großer wie kleiner Unternehmen und aus verschiedenen Bildungsgängen - Ex-Handwerker trifft auf Diplom-Ingenieur und kaufmännische Quereinsteiger - seien interessant gewesen, pflichtet Immobilienökonomin Ertel bei.

Anke Pipke

JLL: Das deutsche Management Board ist bald Geschichte

HR-Vorstand Izabela Danner - hier 2014 auf dem IZ-Karriereforum - wird künftig nicht mehr für JLL posieren.

HR-Vorstand Izabela Danner - hier 2014 auf dem IZ-Karriereforum - wird künftig nicht mehr für JLL posieren.

Quelle: Immobilien Zeitung, Urheberin: Melanie Bauer

Karriere 27.11.2019
JLL krempelt seine Führungsstruktur in Deutschland um. Das bisherige Management Board geht zum 31. Dezember 2019 in die Geschichtsbücher ein. Es wird durch ein sogenanntes Strategy Board ... 

JLL krempelt seine Führungsstruktur in Deutschland um. Das bisherige Management Board geht zum 31. Dezember 2019 in die Geschichtsbücher ein. Es wird durch ein sogenanntes Strategy Board und ein Operations Board ersetzt. Vorstandsmitglied Izabela Danner hat nach Informationen der Immobilien Zeitung schon gekündigt - und nicht nur sie.

Das neu geschaffene deutsche Strategy Board folgt dem Vorbild des Emea Strategy Board, das Emea-CEO Guy Grainger anno 2016 aus der Taufe gehoben hatte. Die Aufgabe des hierzulande neuen Gremiums wird es sein, "eine serviceübergreifende Geschäftsstrategie zu erarbeiten, die mit den weltweiten Zielen des Unternehmens korrespondiert und alle wesentlichen Dienstleistungen des Unternehmens optimal auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichtet", wie JLL heute Vormittag mitteilte.

Unter der Führung von Christian Ulbrich verlagert der Konzern den Schwerpunkt vom dealgetriebenen Maklergeschäft mehr auf das vertragsgebundene Corporate-Dienstleistungsgeschäft. Einen namhaften Großkunden in Gestalt der Deutsche Bank hat JLL jedoch unlängst an CBRE verloren.

Angehören werden diesem Gremium folgende Führungskräfte: Marcel Abel (Niederlassungsleiter Düsseldorf), Gunnar Gombert (Niederlassungsleiter München), Ralf Kemper (Head of Valuation & Transaction Advisory Germany), Christian Koch (im bisherigen Vorstand für Corporate Solutions, Project & Development Services, Residential und Tétris verantwortlich), Konstantin Kortmann (Head of Residential Investment Germany), Stephan Leimbach (Leiter Bürovermietung Deutschland), Marcus Lütgering (Head of Office Investment Germany) und Jörg Ritter (im alten Management Board Germany für Retail zuständig).

Außerdem werden im Strategy Board sitzen: der erst gestern der Öffentlichkeit vorgestellte neue COO Yama Mahasher und Kai Zimprich, seines Zeichens Chief Information Officer Germany. Last but not least: Geleitet wird das Strategy Board naheliegenderweise vom CEO Germany - der ab dem 1. April 2020 bekanntlich nicht mehr Timo Tschammler heißen wird.

Izabela Danner und Axel Vespermann sollen gekündigt haben

Nicht in dieser Liste taucht Axel Vespermann auf, der Leiter der Frankfurter JLL-Niederlassung, die zugleich das deutsche Headquarter ist. Er soll seinen Job bei JLL gekündigt haben, wie die Immobilien Zeitung aus Marktkreisen erfuhr. Auch Izabela Danner, im hiesigen Management Board fürs Personal zuständig, soll JLL eine Kündigung geschickt haben. Tatsächlich fällt auch ihr Name in der heutigen Pressemitteilung nicht.

In dieser ist zwar von einem Operations Board die Rede, das wie das Strategy Board neu eingeführt wird und zusammen mit diesem ab dem 1. Januar 2020 das alte Management Board ersetzen wird. Der Head of HR, der ganz allgemein als Teil des Operations Board aufgeführt wird, trägt jedoch keinen Namen.

Mehrere Funktionsträger tauchen namentlich nicht auf

Neben dem neuen Personalchef werden dem Operations Board auch der - ebenfalls noch namenlose - neue CEO, der neue, aber schon mit einem Namen versehene COO und ein CFO angehören. Ob der aktuelle CFO Germany, Henning Kloos, unter den geänderten Vorzeichen noch eine Rolle bei JLL spielen wird, bleibt bis auf Weiteres ebenso das Geheimnis des Unternehmens wie die Zukunft von Peter Orend, der im derzeitigen Management Board als CFO Northern Europe Cluster wirkt, unklar ist. Die Namen von Orend und Kloos tauchen jedenfalls in der aktuellen Mittteilung auch nicht auf.

Die Aufgaben des Operations Board bestehen, so viel wurde kommuniziert, "in der operativen Steuerung der Geschäftstätigkeit, der Qualitätssicherung sowie der Einhaltung und Umsetzung der vereinbarten Strategien". Sinn und Zweck der oben skizzierten Umbaumaßnahmen soll es sein, "unsere nachhaltigen Wachstumsziele in Deutschland für die kommenden drei bis fünf Jahren erfolgreich umzusetzen", wie Grainger zitiert wird.

Nachtrag: Kurz nach der Veröffentlichung dieses IZ.de-Artikels bestätigt JLL in einer gesonderten Pressemitteilung: "Izabela Danner verlässt JLL." Die HR-Chefin tritt auf eigenen Wunsch zum 31. Dezember 2019 ab. Danner ist seit Januar 2013 bei JLL. Im Jahr 2015 rückte sie ins Management Board auf.

Harald Thomeczek

Mehr Bewusstsein fürs Thema Nachhaltigkeit wäre nötig

Die vielen leeren Stühle sprechen Bände: Nachhaltiges Management und nachhaltige Vergütungssysteme sind ein Thema, das nicht bei allen Immobilienplayern auf Interesse stößt.

Die vielen leeren Stühle sprechen Bände: Nachhaltiges Management und nachhaltige Vergütungssysteme sind ein Thema, das nicht bei allen Immobilienplayern auf Interesse stößt.

Quelle: ICG

Karriere 21.11.2019
Kein Unternehmen kann es sich heute noch leisten, auf Nachhaltigkeit zu pfeifen. Weil die Gewinne in der Immobilienbranche aber weiter sprudeln, tun viele so, als gingen sie Themen wie ... 

Kein Unternehmen kann es sich heute noch leisten, auf Nachhaltigkeit zu pfeifen. Weil die Gewinne in der Immobilienbranche aber weiter sprudeln, tun viele so, als gingen sie Themen wie Klimawandel oder gesellschaftliche Verantwortung nichts an. Wem das zu weit weg ist, kann damit anfangen, Boni zeitlich zu strecken. So wird es für Mitarbeiter wichtiger, dass Kunden dauerhafte Freude an ihren Leistungen haben.

Unsere Gesellschaft befindet sich in einem massiven Umbruch. Neue Wertehaltungen stellen Wirtschaft und Politik vor große Herausforderungen. Der Ruf nach verantwortungsvollem Umgang mit den natürlichen Ressourcen und nach sozialer Gerechtigkeit wird immer lauter. Unternehmen und Top-Führungskräfte stehen zunehmend in der Kritik, das Prinzip der Gewinnmaximierung und exorbitante Manager-Gehälter werden immer öfter infrage gestellt. Die Immobilienwirtschaft als tragende Säule der deutschen Volkswirtschaft und als Anbieter von ‚Erlebens-Räumen‘ steht im Fokus all der oben genannten Themen."

Diese Worte stehen nicht etwa in der linksgerichteten Berliner Zeitung taz, sondern in der Präambel einer buchstäblich brandaktuellen Publikation des - einer linken Haltung unverdächtigen - Instituts für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG): "Nachhaltige Management- und Kompensationssysteme". Untertitel: "Ein innovativer Praktiker-Leitfaden für die Immobilienwirtschaft".

Steht die Immobilienbranche auch "im Fokus" der oben skizzierten Herausforderungen, sie hat es offenbar bis auf die eine oder andere Ausnahme noch nicht recht begriffen. Dem Ruf des ICG zur Vorstellung des Leitfadens, in dem zweieinhalb Jahre Arbeit stecken, waren in der vergangenen Woche nur rund zwei Dutzend Menschen, Schrägstrich: Unternehmen, gefolgt - ICG-Vertreter und Teilnehmer der Plenumsdiskussionen eingerechnet. Diese sprechen denn auch von einer "erstaunlich geringen", "enttäuschenden" Resonanz.

Werner Knips, Partner bei der Personalberatung Heidrick & Struggles und stellvertretender Vorstandsvorsitzender des ICG, bilanziert: "Viele haben den Schuss noch nicht gehört." Frank Billand, früher Investmentchef von Union Investment Real Estate und zusammen mit Knips Leiter der Arbeitsgruppe Nachhaltige Management- und Kompensationssysteme, hat eine Erklärung parat: "Die Immobilienbranche ist seit zehn Jahren in Partylaune. Welche Branche hat noch so ein Umfeld wie wir dank des Niedrigzinses der EZB? Fast jeder kann hier tolle Geschäfte machen."

Maximaler Profit hat als Richtschnur ausgedient

Dabei gäbe es für alle Immobilienunternehmen der Gründe genug, sich schon heute zu hinterfragen: Klimawandel (Fridays for Future), gesellschaftliche Verantwortung (Mietendeckel, Enteigungsdebatte), Handelskrieg zwischen den USA und China. "Wichtig ist, dass Eigentümer und Management sich darüber klarwerden: Warum soll es uns in fünf oder zehn Jahren noch geben? Was ist unser Beitrag für die Gesellschaft, unsere Mitarbeiter und Shareholder?", rät Knips und konstatiert: "Diese Fragen haben sich bisher wenige Unternehmen gestellt."

Wer Denkanstöße braucht, dem helfen die Väter des Leitfadens gern auf die Sprünge: Ausgedient habe der Shareholder Value, angesagt sei der Stakeholder Value - inklusive Verzicht auf maximale Profite, sagt Knips. Der Regulierungsdruck auf den Immobiliensektor werde beträchtlich zunehmen, ergänzt Billand. Jüngstes Beispiel: Der "Sustainable Finance Action Plan", mit dem die EU einer nachhaltigen Finanzierungs- und Investmentkultur mit sanftem Druck auf die Sprünge helfen will. "Wer sich hierauf nicht einstellt, wird vom Markt verschwinden. Manche Investoren kaufen heute schon nur noch zertifizierte Immobilien."

Sich Nachhaltigkeitsziele auf die Fahnen zu schreiben, reicht allein nicht. Irgendjemand muss sie auch umsetzen. Hier kommen die Mitarbeiter ins Spiel. Vor allem diejenigen mit Vorbild- und Leitfunktion: Im Zweifel, findet Knips, sollten sich Unternehmen von "Toptradern und Dealjunkies", die einfach nur und zu jedem Preis (möglichst viel) Geld verdienen wollen, trennen. Stattdessen sollten sie besser auf solche Führungskräfte setzen, die eine Kultur schaffen, in der nicht alles über "extrinsische Motivation" läuft, und ihre Leute mitziehen. Mehr als Geld zieht, verspricht Knips, z.B. "Selbstwirksamkeit", also das Gefühl, die Welt in seinem Mikrokosmos ein kleines Stück weit verändern zu können.

Wem die gesellschaftliche Verantwortung zu weit weg ist, könnte ja damit anfangen, den nachhaltigen Nutzen des Kunden zum Leitstern seines Handelns zu machen - und dies auch zur Richtschnur seines Vergütungssystems zu erklären. Die Hamburger Investmentgesellschaft Aquila Capital etwa, die u.a. Fonds für erneuerbare Energien auflegt und ihren Anlegern bezahlbare Wohnungen und grüne Logistikimmobilien bietet, streckt die Auszahlung von Boni auf bis zu fünf Jahre.

Jetzt den Deal und nach mir die Sintflut - so nicht!

Sinn und Zweck der Übung: Die Denke "Ich mache jetzt den Deal und nach mir die Sintflut" aus den Köpfen fernzuhalten, wie Michaela Maria Eder von Grafenstein, Executive Board Member von Aquila Capital, erläutert. Der Kunde, sprich: Investor, soll schließlich möglichst lange Freude an seinem Windpark oder seinem Wasserkraftwerk, seiner Logistikimmobilie oder seiner Wohnanlage haben. Und die (pekuniären) Interessen des Mitarbeiters an diejenigen des Anlegers zu binden, erhöhe die Wahrscheinlichkeit, Letzteren nachhaltig glücklich zu machen.

Einen grundsätzlichen Verzicht auf Boni hält Eder von Grafenstein für den falschen Weg: "Unsere Leute wollen performen, da ist ein pekuniärer Anreiz wichtig." Eine variable, nach transparenten Kriterien an die Leistung gekoppelte Vergütung ist jedoch nur Mittel zum Zweck: "Für ESG-Themen braucht man auch den richtigen Typus Mensch. Die Leute, die zu uns kommen, tun das wegen unseres Geschäftsmodells, nicht wegen des Geldes." ESG ist die Abkürzung für Environmental Social Governance, also Umwelt, Soziales und Unternehmensführung.

Die Aquila-Gruppe, erklärt die Managerin, sei seit 2006 "komplett klimaneutral" unterwegs. Und das gilt buchstäblich: Eder von Grafenstein und ihre Kollegen sind Vielflieger, weil das Hamburger Unternehmen vor allem im Ausland aktiv ist und nicht zuletzt in Südeuropa baut. "Wenn ich fliege, werden dafür CO2-Zertifikate gekauft", erläutert die Sprecherin der Geschäftsleitung. Und dies sei nur einer von vielen Bausteinen der Klimaneutralität.

In Richtung Klimaneutralität steuert auch Unibail-Rodamco-Westfield (URW). Der börsennotierte französische Shoppingcenterkonzern hat sich u.a. vorgenommen, die CO2-Emissionen aus dem Bau und Betrieb der Einkaufszentren bis 2030 um 50% zu senken. Seine Mieter versucht URW über Verträge mitzunehmen, in denen sich diese selbst zu nachhaltigem Handeln verpflichten. "Unsere Vermieter haben CSR-Ziele (Anm. d. Red.: CSR ist die Abkürzung für Corporate Social Responsibility, also unternehmerische Sozialverantwortung), z.B. die Anzahl von Green-Lease-Verträgen, die sie mit den Mietern verhandeln. Dazu gehört auch, dass sie die Vorteile von LED-Beleuchtung oder vorsortiertem Müll darstellen, etwa niedrigere Nebenkosten", sagt Bruno Bittis, URW-Personalchef in Deutschland. Um die Leasing Manager nicht zu demotivieren, sei es "nicht unmittelbar vergütungsrelevant, wie viele Green Leases ein Vermietungsmanager schafft".

Billand lässt im Leitfaden tief in die Vergütungspraxis bei Union Investment blicken. Der springende Punkt des vor rund zehn Jahren eingeführten Vergütungssystems: Die Führungskräfte und ein Teil der Mitarbeiter werden "ein Stück weit ins unternehmerische Risiko gezogen. Sie setzen einen Teil ihres Gehalts aufs Spiel, können aber auch entsprechend dazugewinnen." Das Spannende dabei: Der Mitarbeiter kann mitentscheiden, wie hoch der variable Anteil sein soll. Die Höhe der Leistungszulage hängt von zuvor individuell vereinbarten Zielen ab. Dabei gilt: "Die Ziele müssen ehrgeizig sein, aber nicht unerreichbar." Einen kleinen Haken hat die Sache: Die Mitarbeiter können sich nicht solche Ziele herauspicken, die sie selbst zu 100% beeinflussen können.

Um bei einem solchen Vergütungssystem ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten zu etablieren und auf Dauer zu erhalten, müssen alle Bewertungskomponenten transparent und nachvollziehbar sein. Daraus abzuleiten, dass nur monetär messbare, skalierbare Ziele wie die erzielte Rendite, das investierte Kapital oder vermietete Flächen in die Vereinbarung einfließen können, wäre ein Kurzschluss. Vielmehr ist eine Führungskraft auch für ein gutes Betriebsklima, motivierte Mitarbeiter und zufriedene Kunden verantwortlich - und dafür, betont Billand, gibt es durchaus Indikatoren, etwa "wenn eine Führungskraft nur Mittelmaß um sich versammelt und die guten Leute wieder verschwinden oder sich nicht weiterentwickeln."

Harald Thomeczek

"Viele haben den Schuss noch nicht gehört"

Die leeren Stühle lassen es erahnen: Das Interesse der Immobilienbranche an Nachhaltigkeit im weitesten Sinne ist ausbaufähig.

Die leeren Stühle lassen es erahnen: Das Interesse der Immobilienbranche an Nachhaltigkeit im weitesten Sinne ist ausbaufähig.

Quelle: ICG

Karriere 20.11.2019
Kein Immobilienunternehmen kann es sich heute noch leisten, auf Nachhaltigkeit zu pfeifen. Weil die Gewinne in der Immobilienbranche aber weiter sprudeln, tun viele so, als gingen sie ... 

Kein Immobilienunternehmen kann es sich heute noch leisten, auf Nachhaltigkeit zu pfeifen. Weil die Gewinne in der Immobilienbranche aber weiter sprudeln, tun viele so, als gingen sie Themen wie Klimawandel oder gesellschaftliche Verantwortung nichts an. Wem das zu weit weg ist, kann damit anfangen, Boni nach und nach auszuzahlen. So wird es für Mitarbeiter wichtiger, dass Kunden dauerhafte Freude an ihren Leistungen haben.

Das ist die Botschaft des Instituts für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG). Das ICG stellte in der vergangenen Woche in Berlin eine Publikation mit dem Titel "Nachhaltige Management- und Kompensationssysteme" vor. Untertitel: "Ein innovativer Praktiker-Leitfaden für die Immobilienwirtschaft". Dem Aufruf zur Teilnahme an der Vorstellung des Leitfadens waren jedoch weit weniger Unternehmen gefolgt als erwartet - irgendwie symptomatisch für die Resonanz, die das - weit gefasste - Thema Nachhaltigkeit in weiten Teilen der Immobilenbranche im Moment noch erfährt: "Viele haben den Schuss noch nicht gehört", sagte Werner Knips, Partner bei der Personalberatung Heidrick & Struggles und stellvertretender Vorstandsvorsitzender des ICG, der Immobilien Zeitung.

Warum soll es uns in fünf oder zehn Jahren noch geben?

Dabei gäbe es für alle Immobilienunternehmen der Gründe genug, sich schon heute zu hinterfragen, wie in der brandaktuellen Publikation nachzulesen ist: Klimawandel (Fridays for Future), gesellschaftliche Verantwortung (Mietendeckel, Enteigungsdebatte), Handelskrieg zwischen den USA und China. Unternehmen und Unternehmern, die ihr Geschäftsmodell auf nachhaltigere Beine stellen wollen, rät Knips: "Wichtig ist, dass Eigentümer und Management sich darüber klarwerden: Warum soll es uns in fünf oder zehn Jahren noch geben? Was ist unser Beitrag für die Gesellschaft, unsere Mitarbeiter und Shareholder? Diese Fragen haben sich bisher wenige Unternehmen gestellt."

Der Immobilienbranche geht es einfach (noch) zu gut

Frank Billand, früher Investmentchef von Union Investment Real Estate und zusammen mit Knips Leiter der Arbeitsgruppe Nachhaltige Management- und Kompensationssysteme beim ICG, hat eine Erklärung für dieses Phänomen parat: "Die Immobilienbranche ist seit zehn Jahren in Partylaune. Welche Branche hat noch so ein Umfeld wie wir dank des Niedrigzinses der EZB? Fast jeder kann hier tolle Geschäfte machen."

Als Best-Practice-Beispiele in Sachen Klimaschutz oder nachhaltige Bonifizierung traten auf der Veranstaltung in Berlin der börsennotierte französische Shoppingcenterkonzern Unibail-Rodamco-Westfield und die Hamburger Investmentgesellschaft Aquila Capital auf. Michaela Maria Eder von Grafenstein, Executive Board Member von Aquila Capital, erläuterte z.B., wie sie die Denke "Ich mache jetzt den Deal und nach mir die Sintflut" aus den Köpfen ihrer Kollegen fernhält.

Einfach mal die Boni strecken

Damit der Aquila-Kunde, sprich: Investor, möglichst lange Freude z.B. an der von Aquila errichteten Logistikimmobilie oder Wohnanlage hat, streckt das Unternehmen die Auszahlung von Boni auf bis zu fünf Jahre. Denn, so die Logik dahinter, die (pekuniären) Interessen des Mitarbeiters an diejenigen des Anlegers zu binden, erhöhe die Wahrscheinlichkeit, Letzteren nicht nur kurzfristig, sondern dauerhaft glücklich zu machen.

Harald Thomeczek

Deutsche Bank wechselt von JLL zu CBRE

Karriere 14.11.2019
Die Deutsche Bank hat ihren Immobiliendienstleister ausgetauscht. Im Zuge des Dienstleisterwechsels sind nicht wenige Immobilienberater von JLL zu CBRE herübergewandert. ... 

Die Deutsche Bank hat ihren Immobiliendienstleister ausgetauscht. Im Zuge des Dienstleisterwechsels sind nicht wenige Immobilienberater von JLL zu CBRE herübergewandert.

Seit dem 1. Juli 2019 schon kümmert sich CBRE um alle Immobilienangelegenheiten der Deutschen Bank. Dass die Bank in puncto Immobilienmanagement die Pferde gewechselt hat, war bereits im Sommer durchgesickert. Nun wird klar, dass damit auch eine nicht unwesentliche Personalbewegung bei den beiden Immobilienhäusern verbunden ist.

Eine Quelle aus dem Immobilienmarkt spricht von "50 bis 100 Leuten, die bestimmt mit zu CBRE rübergegangen sind". Aus einer anderen Ecke ist jedoch zu vernehmen, diese Zahl sei "viel zu hoch gegriffen", der personelle Aderlass bei JLL bewege sich im "niedrigen Zehnerbereich, unter 50". Der größte Teil der Berater, die die Seiten gewechselt haben, soll in Deutschland seinen Dienstsitz haben.

JLL war "viele Jahre", so heißt es, im Auftrag der Deutschen Bank als Generalauftragnehmer für deren Flächenbestand rund um den Globus zuständig. Als der alte Vertrag auslief, wurde das Mandat neu ausgeschrieben. Bei CBRE dürften die Korken über das Großmandat geknallt haben: Die Deutsche Bank ist an über 70 Standorten weltweit vertreten und beschäftigt (noch) über 90.000 Mitarbeiter. Bei einer unterstellten durchschnittlichen Bürofläche von etwa 20 m² pro Bankerkopf entspräche dies einem Flächenportfolio von ca. 1,8 Mio. m² - die Bankfilialen noch nicht mitgerechnet.

Bei dem Mandat geht es um die strategische Beratung in Bezug auf alle Immobilienthemen der Bank weltweit sowie die Umsetzung beschlossener Veränderungen. Angesichts der groß angelegten Restrukturierung inklusive Stellenstreichungen, die die Bank angekündigt hat, wird sich CBRE nicht zuletzt auch ausgiebig mit den Themen Flächenabbau und Untervermietung von z.B. Büroräumen beschäftigen. Die Deutsche Bank ist zu 99% Mieter in ihren Gebäuden. Sie hatte schon vor Ausbruch der Finanzkrise damit begonnen, ihren Immobilienbesitz zu veräußern.

Die Beteiligten - Auftraggeber Deutsche Bank sowie JLL und CBRE - mochten sich zu diesem Themenkomplex nicht äußern. "Wir sagen zu Verträgen mit Dienstleistern oder möglichen Dienstleisterwechseln grundsätzlich nichts", erklärte die Deutsche Bank. JLL ließ wissen, man sei "als Dienstleister üblicherweise vertraglich angehalten, uns zu derartigen Mandaten nicht zu äußern. Dementsprechend sind wir auch nicht autorisiert, Spekulationen über personelle Wechsel zu kommentieren, die im Zweifel Rückschlüsse auf die Ausprägung von Mandaten ermöglichen."

Harald Thomeczek