Auch mobiles Arbeiten braucht Strukturen

Nicht jede Aufgabe muss  im Büro erledigt werden.

Nicht jede Aufgabe muss im Büro erledigt werden.

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Karriere 25.05.2023
Auf der Suche nach einem passenden Konzept für mobiles Arbeiten hat sich Meravis vom Tochterunternehmen Spiri Bo inspirieren lassen. In dem Start-up hatten die Mitarbeiter seit der Gründung die ... 

Auf der Suche nach einem passenden Konzept für mobiles Arbeiten hat sich Meravis vom Tochterunternehmen Spiri Bo inspirieren lassen. In dem Start-up hatten die Mitarbeiter seit der Gründung die Möglichkeit, remote zu arbeiten.

Laut Erhebungen des Statistischen Bundesamts arbeiteten 2017 nur rund 11% der Deutschen regelmäßig von zuhause. Sechs Jahre später setzen die meisten Mitarbeiter diese grundsätzliche Möglichkeit oder zumindest Homeoffice-Tage bei ihrem Arbeitgeber voraus. Ob sie ein Jobangebot annehmen, machen viele Bewerber sogar von dieser Option abhängig. So wie Sarah Aldag, die für die Meravis-Tochter Spiri Bo mit Sitz in Hamburg von Nordrhein-Westfalen aus arbeitet. "Ich konnte diese Stelle nur annehmen, weil das Arbeiten komplett remote möglich war", sagt sie. Ein Umzug sei für Aldag nicht infrage gekommen.

Sie zieht aus ihrem Beispiel das Fazit: "Wenn ein Arbeitgeber Arbeiten von zuhause anbietet, kann er bei Einstellungen aus einem größeren Pool von Bewerbern wählen, weil diese nicht mehr auf einen bestimmten Standort beschränkt sind." In einer wissenschaftlichen Arbeit an der EBZ Business School zum Thema New Work kommt sie zusammen mit drei Mitautoren zum Schluss, dass Mitarbeiter im Homeoffice lokalen Fachkräftemangel ausgleichen und sich Personaler beim Recruiting stärker auf die fachlichen Kompetenzen von Bewerbern konzentrieren können. "Gerade im Vertrieb kann es außerdem von Vorteil sein, Mitarbeiter an verschiedenen Standorten zu haben, weil sie unterschiedliche Netzwerke und Marktkenntnisse haben. So kann ein Unternehmen schneller expandieren."

Doch nicht jeder sei für diese Form des Arbeitens geeignet. "Ein gewisses Maß an Selbstdisziplin und Selbstorganisation von Seiten des Mitarbeiters ist notwendig. Wer als Arbeitgeber viel auf Remote-Arbeit setzt, muss sehen, dass seine Bewerber diese Fähigkeiten mitbringen." Für alle anderen müsse es feste Strukturen geben.

Auch im Mutterkonzern Meravis haben sich in den vergangenen Jahren neue Arbeitsformen etabliert, sagt CEO Matthias Herter. Seit der Gründung von Spiri Bo haben Mitarbeiter und Führungskräfte die Arbeitsmethoden zwischen dem Start-up und dem Wohnungswirtschaftsteil des Unternehmens ständig miteinander verglichen und sich gegenseitig ergänzt. "Mobiles Arbeiten hat sich in den Köpfen echt festgesetzt", stellt Herter fest.

Produktivität ist wichtiger als Präsenzpflicht

Um das richtige Maß für das Angebot zu finden, haben sich Führungskräfte im Unternehmen zusammengesetzt und unter der Leitfrage diskutiert: Was zahlt darauf ein, wenn jemand ins Büro kommt? So habe sich Meravis dazu entschieden, kein festes Zeitkontingent vorzugeben, das im Büro abgeleistet werden muss. Stattdessen stehe die Produktivität im Vordergrund. "Wenn man buchhalterische Aufgaben macht, seinen Kundenstamm aufpeppen möchte oder sich auf die kommenden Woche vorbereiten möchte, kann man das gut von zuhause aus machen", sagt Herter.

Aus der 74-jährigen Firmengeschichte wisse das Team aber auch: "Wohnungswirtschaft und Bau sind Projektgeschäfte. Und da gibt es viele Dinge, für die man zusammenkommen muss." Herter glaubt, dass der Austausch zwischen Kollegen wichtig ist, um Aufgaben effizient zu lösen, und damit sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können. "Und um so zusammenzukommen, braucht man moderne Arbeitsräume." Meravis hat deshalb u.a. einen Coworkingspace eingerichtet, in dem für die Mitarbeiter Räume mit unterschiedlicher Ausstattung und Größe zur Verfügung stehen. Er werde von allen Alterklassen genutzt und mache es möglich, durch ständig wechselnde Schreibtischnachbarn die Kollegen aus verschiedenen Abteilungen besser kennenzulernen.

"Doch die Transformation hat zu Beginn auch Schmerzen bereitet – gerade älteren Mitarbeitern", sagt Herter und beschreibt, dass viele erst den Umgang mit Kommunikationstools lernen mussten – und auch, sich auf flexibles Arbeiten in verschiedenen Umgebungen einzulassen.

Für Aldag ist klar, dass eine plötzliche Umstellung nur gelingen kann, wenn Führungskräfte die Entscheidung nicht alleine treffen. Konkret schlägt sie vor, Wünsche und Bedürfnisse von allen Mitarbeitern zu sammeln und darüber abzustimmen, welches System die meisten für sinnvoll halten. "Statt als Entscheidung aus der Chefetage werden sogar Veränderungen, die ein Mitarbeiter persönlich nicht wollte, nach einer Abstimmung als Teamverlangen angesehen und somit besser angenommen. Das betrifft vor allem langjährige Mitarbeiter, die von sich aus vielleicht gar keine Veränderungen wünschen."

Janina Stadel

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Junge Manager suchen den internationalen Austausch

Bei Exkursionen in Industrieimmobilien holen sich die Young Talents Inspirationen für die eigene Arbeit.

Bei Exkursionen in Industrieimmobilien holen sich die Young Talents Inspirationen für die eigene Arbeit.

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Karriere 11.04.2024
Junge Corporate Real Estate Manager vernetzen sich seit der Corona-Pandemie verstärkt im Verband Core Net Global (CNG). Sie suchen dort den Austausch mit Kollegen auf der gleichen ... 

Junge Corporate Real Estate Manager vernetzen sich seit der Corona-Pandemie verstärkt im Verband Core Net Global (CNG). Sie suchen dort den Austausch mit Kollegen auf der gleichen Karrierestufe und holen sich Tipps von erfahrenen Seniors, die für Unternehmen und Konzerne weltweit in den Immobilienabteilungen tätig sind.

Rund 240 Mitglieder zählt das Chapter Central Europe des Netzwerks Core Net Global (CNG), zu dem neben Deutschland, Österreich und der Schweiz auch Polen, Rumänien und Bulgarien gehören. Allesamt sind Corporate Real Estate Manager und kümmern sich um die unternehmenseigenen Immobilien von Konzernen und Firmen in Europa.

Etwa 15% von ihnen bilden gemeinsam die Young Leaders, die Nachwuchsgruppe innerhalb des Netzwerks. Die Sparte für bis 35-Jährige gibt es bereits seit zehn Jahren, berichtet ihr Vorsitzender Sipho Fuhr. Doch erst seit der Corona-Pandemie hat ihre Gruppenstärke deutlich zugelegt. Fuhr, der sich außerhalb der Verbandsarbeit als Managing Director bei der Bauakademie-Gruppe mit immobiliennahen Daten und Services befasst, erklärt, dass die Zahl der Young Leaders seitdem um mehr als 20% gestiegen ist und weitere Interessenten bereits in den Startlöchern stehen.

Dass das Interesse am Austausch unter den jungen Nachwuchskräften aus dem Bereich Corporate Real Estate Management ausgerechnet in den vergangenen drei Jahren so stark zugenommen hat, wundert Maike Hermes nicht. Die 35-Jährige ist bei den Young Leaders chapterweite Ansprechpartnerin für alle Angelegenheiten rund um die Themen Diversität, Inklusion und Diskriminierung am Arbeitsplatz. Zu CNG kam sie 2018 und knüpft seitdem bei Treffen und internationalen Summits Kontakte zu Geschäftsführern und erfahrenen Seniors. Weil sie derzeit in Elternzeit ist, informiert das Netzwerk sie über aktuelle Trends und Herausforderungen. Später wird Hermes als Portfoliomanagerin wieder in ein Düsseldorfer Industrieunternehmen zurückkehren.

Die Corona-Pandemie brachte mehr Sichtbarkeit

Dort konnte sie mit dem Ausbruch der Pandemie eine zunehmende Sichtbarkeit ihrer Abteilung für den Gesamtkonzern beobachten. "Ich habe das Gefühl, dass sich die Bedeutung von Immobilienmanagern innerhalb der Konzerne in den vergangenen Jahren verändert hat. Dabei würde ich sagen, dass wir innerhalb der Unternehmen stärker in beratender Funktion bei Entscheidungsfindungen eingebunden werden. So kann man schon als Nachwuchskraft viel Einblick in die Unternehmensstrategie bekommen." Ausschlaggebender Punkt war für sie damals die Organisation von Homeoffice. "Veränderungen in der Unternehmensstrategie wirken sich auch auf die Immobilienstrategie aus", erklärt sie. Sie sieht sich und ihre Abteilung als Eigentümervertreter, die dafür sorgen, dass die Nutzungsmöglichkeiten der Gebäude an die Businessaktivitäten des Unternehmens angepasst werden. Empathie für die Bedürfnisse des Kerngeschäfts aufzubringen, ist für Hermes dabei die Hauptaufgabe der Immobilienmanager.

Dafür holen sich die Young Leaders regelmäßig Inspiration bei anderen Verbandsmitgliedern, die sich gegenseitig Einblicke in ihre Arbeit und vor allem die Immobilien ihres Unternehmens geben. So öffneten etwa Mitarbeiter eines Industrieunternehmens den Nachwuchskräften nicht nur die Türen zu ihrer Immobilie, sie stellten auch die Notfallpläne für einen Versorgungsmangel vor, beispielsweise bei Gasknappheit. Aber auch Best-Practice-Beispiele zum Umgang mit KI-Tools tauschen die Young Leaders regelmäßig aus, ebenso teilen sie ihre Erfahrungen damit, wie Dienstleistungen von externen Unternehmen eingespart werden können.

Beim Austausch bleiben die Nachwuchskräfte aber nicht immer unter sich. Gleichzeitig holen sie sich Tipps von erfahrenen Kollegen. Diese können auch ganz konkret mit dem Thema Karriereweg zu tun haben, etwa in Form von Ratschlägen zum Umgang mit Feedback von Vorgesetzten.

Auch die Young-Leaders-Gruppe selbst bietet verschiedene Anreize für ein besonderes Engagement. "Ich habe eigentlich einen kaufmännischen Hintergrund und bin durch Zufall in die Immobilienbranche gekommen", berichtet CNG-Mitglied Kristof Adam von seinen Anfängen. "Inzwischen bin ich bei Thyssenkrupp verantwortlich für alle Transaktionen weltweit." Um sich über seine Kernthemen Digitalisierung, Nachhaltigkeit und die für Corporates so wichtige Nutzerorientierung auszutauschen, stieg er vor drei Jahren in das Netzwerk ein und wurde in dieser Zeit zum ersten deutschen Global Young Leader of the Year gewählt. Dafür schlägt jedes Chapter ein Mitglied vor, der Titel wird weltweit vergeben. "Dadurch habe ich innerhalb des Netzwerks noch mehr Sichtbarkeit bekommen, also auch mehr Sichtbarkeit für meine Themen, die mich auch beruflich beschäftigen. Zudem kann ich Vorbild sein für andere Young Leaders und sie motivieren, sich noch mehr zu vernetzen." Dafür hat das Netzwerk sogar die Frequenz der Treffen und virtuellen Veranstaltungen erhöht. Wie Young-Leaders-Vorsitzender Fuhr erklärt, sei das zuletzt nötig gewesen, weil der Austauschbedarf der Mitglieder, die sich allesamt im ersten Drittel ihrer Karriere befinden, so stark angestiegen ist.

Janina Stadel

Bauhaus-Uni setzt Fokus auf Nachhaltigkeit

Der Campus der Bauhaus-Universität in Weimar.

Der Campus der Bauhaus-Universität in Weimar.

Quelle: Imago, Urheber: Jürgen Ritter

Karriere 11.04.2024
Um auf Herausforderungen im Bauwesen zu reagieren, fokussiert sich die Bauhaus-Universität in Weimar auf nachhaltige Bauweisen. Das bringt auch eine Umbenennung der Fakultät mit sich. ... 

Um auf Herausforderungen im Bauwesen zu reagieren, fokussiert sich die Bauhaus-Universität in Weimar auf nachhaltige Bauweisen. Das bringt auch eine Umbenennung der Fakultät mit sich.

Die Fakultät Bauingenieurwesen an der Bauhaus-Universität Weimar richtet sich strategisch neu aus. In diesem Zuge kommt es zu einer Umbenennung in Fakultät Bau- und Umweltingenieurwissenschaften. Dadurch soll das Thema Nachhaltigkeit, das verstärkt in Lehre und Forschung Einzug hält, nach außen kommuniziert werden. "Für die Zukunft ist ein Wandel im Bauwesen im Sinne eines umfassenden nachhaltigen Bauens und der Entwicklung und Erforschung von grünen Technologien zu erwarten", begründet Dekan Tom Lahmer die Veränderung. "Was wir brauchen, sind alternative Lösungsansätze, um den Herausforderungen unserer Zeit zu begegnen." Dazu gehören der Einsatz von modernen Technologien wie Building-Information-Modeling (BIM), Sensorik, Drohnen und Robotik für den digitalen Bau und die Bauüberwachung. Ebenfalls sollen Themen wie nachhaltige Bau- und Konstruktionsweisen, der Einsatz nachwachsender Rohstoffe und die Optimierung von Tragstrukturen stärker in den Fokus der Forschung und Lehre an der Fakultät gerückt werden.

Die Neuausrichtung der Fakultät hat die Universität in ihr Jubiläumsjahr gelegt. Sie feiert 2024 ihr 70-jähriges Bestehen und stellt zu diesem Anlass die Perspektiven von Bauingenieuren in einer Open-Air-Ausstellung aus. Sie trägt den Titel Queens of Structure und wird am 25. April mit einer Vernissage eröffnet.

Janina Stadel

René Schappner gründet Beratungsunternehmen Quercus & Acer

Karriere 05.04.2024
René Schappner macht jetzt sein eigenes Ding. Der frühere Head of Hotel bei Colliers hat gemeinsam mit Quinten T. Slama das Beratungsunternehmen Quercus & Acer gegründet. ... 

René Schappner macht jetzt sein eigenes Ding. Der frühere Head of Hotel bei Colliers hat gemeinsam mit Quinten T. Slama das Beratungsunternehmen Quercus & Acer gegründet.

Im Herbst vergangenen Jahres hatte das Maklerhaus Colliers den Geschäftsbereich Hotel in Deutschland komplett aufgegeben und sich vom gesamten Team unter der Leitung von Schappner getrennt. Rund 30 Beschäftigte sollen von dem Schnitt betroffen sein.

Zur Begründung hieß es damals, Colliers wolle sich in der aktuellen Marktlage auf das Kerngeschäft konzentrieren. Nicht rentable Unternehmensbereiche würden zurückgefahren. Schappner war seit Juni 2019 als Head of Hotel und Geschäftsführer für Colliers in Deutschland tätig.

Jetzt also der Neubeginn. Quercus & Acer bietet Kunden Unterstützung bei Hoteltransaktionen inklusive Beratung an. Der Fokus liege auf institutionellen Investoren sowie privaten Anlegern aus ganz Europa, insbesondere in der DACH-Region, teilt Schappner mit und verweist auf 23 Jahre Erfahrung in den Bereichen Hotelimmobilien, Transaktionen und Projektentwicklung bei Colliers, JLL und der Hotelgruppe IHG.

Geschäftspartner Slama war laut eigener Angaben an zahlreichen Hotelprojekten für internationale Hotelgruppen wie Fairmont, Kempinski und Marriott beteiligt und hat Erfahrung in den Segmenten Hotel-Neupositionierungen, Transaktionen und Eröffnungen.

Peter Dietz