Auf der Suche nach ESG-Managern stoßen Arbeitgeber auf viele Hürden. Die Kandidatenlage ist genauso unübersichtlich wie die Qualifikationen von Bewerbern. Weil auch die Erwartungen der einstellenden Unternehmen oft voneinander abweichen, müssen Headhunter Interessenten genau unter die Lupe nehmen.

Für Christoph Hartmann, Gesellschafter der Personalberatung Deiniger Consulting, umfasst das Thema ESG in den Unternehmen drei Blöcke. "Zum einen ist da der Bestand, also die Immobilien eines Unternehmens als solche, auf die ein ESG-Experte achten muss. Hinzu kommen die Mitarbeiter. Da greift vor allem das S für Social in ESG. Darüber hinaus hat ESG aber auch eine Bedeutung für die Wirkung eines Unternehmens nach außen. Anders ausgedrückt: Wer auf diesem Gebiet schon sehr weit ist, brüstet sich damit gerne und nutzt es als Marketingtool." Welche Schwerpunkte für ein Unternehmen wichtig sind, kann unterschiedlich ausfallen, für Hartmann ist aber klar: "Der Dreiklang muss stimmen. Dafür muss ein Bewusstsein bei den Mitarbeitern, vor allem aber bei den Führungskräften geschaffen werden."

Auf der Suche nach passenden ESG-Managern für ein Unternehmen befragt Hartmann seine Kunden deshalb proaktiv, welche Profile sie suchen. "Ich lasse die Klienten eine klare Erwartungshaltung aufdröseln. Aus Aufgaben und Verantwortlichkeiten müssen Anforderungen an die Kandidaten abgeleitet werden." Wichtig sei auch, wie sich die Stelle in den kommenden drei bis fünf Jahren weiterentwickeln soll. "Diese Frage stellt für viele die größte Herausforderung dar."

Die Verantwortung für das Thema einem bestehenden Mitarbeiter zusätzlich zu übertragen, sieht Hartmann nicht immer als die beste Lösung. "Gerade mit Blick auf den Bestand kann es Vorteile haben, wenn der ESG-Manager ihn gut kennt. Aber ihm kann auch der objektive Blick fehlen." Zudem bedeute eine Doppelrolle höhere Belastung, die auf die Qualität der Arbeit wirken kann.

Wegen der unübersichtlichen Kandidatenlage sei die Suche nach externen Kandidaten aber schwer für die Arbeitgeber. An bisherigen Berufsbezeichnungen könne man sich kaum orientieren, weil Immobilienexperten und somit auch potenzielle ESG-Manager oft trotz gleicher Aufgaben und Fähigkeiten in jeder Firma einen anderen Titel tragen. Was genau sich dahinter verbirgt, muss Hartmann jedesmal im Gespräch und durch genaues Prüfen der Vita herausfiltern. Hinzu komme, dass viele Unternehmen bei der Suche nach ihren Mitarbeitern nur auf die eigene Sparte schauen. "Das schränkt den Talentepool natürlich ein. Wer nur auf ein einziges Marktsegment schaut, hat in der Regel nur die Möglichkeit, Kandidaten von der direkten Konkurrenz abzuwerben", sagt Hartmann. Neue Blickwinkel gingen dadurch verloren. Doch gerade für einen ESG-Manager könnten diese nützlich sein und das Unternehmen langfristig nach vorne bringen. "Der Blick auf andere Branchen bleibt jedoch schwierig, denn Immobilienkenntnisse bleiben die Grundvoraussetzung."

Wo genau das Thema ESG innerhalb der Unternehmenshierarchie zu verorten ist, bestimmen die Arbeitgeber in der Regel individuell. "Wer glaubt, es muss beim CEO aufgehängt sein, lässt sich davon selten abbringen", so Hartmanns Erfahrung. Doch auch den Human Resources oder dem Business Development wird der ESG-Manager in einigen Unternehmen zugeordnet. Daraus ergeben sich ganz unterschiedliche Berichtsketten und unterschiedliche Entscheidungsgewalten für die gesuchten Experten.

Gute Chancen auf eine Stelle haben laut Patrycja Arendt, CEO der Headhuntingboutique One Match, junge Kandidaten, denn auf der Suche nach einem ESG-Manager genüge oft schon die pure Affinität für das Thema. "Junge Kandidaten haben die Möglichkeit, ihre Schwerpunkte vom Karrierestart an auf das Thema zu legen und auf die Basis, die sie von der Hochschule mitbringen, aufzubauen. Sie sind selbst noch im Thema Lernen drin, weshalb man ihnen die Möglichkeit, sich fortzubilden, gut zuspricht."

In seinem Job als Headhunter sucht Christoph Hartmann nach geeigneten Kandidaten für Führungspositionen in der Immobilienwirtschaft. In den vergangenen Monaten konnte der geschäftsführende Gesellschafter der Personalberatung Deininger Consulting beobachten, dass die Wechselbereitschaft steigt, vor allem bei Kandidaten, die selbst unternehmerisch tätig werden wollen.

Immobilien Zeitung: Herr Hartmann, als Personalberater und Headhunter besteht ihre tägliche Arbeit darin, geeignete Kandidaten für Stellen zu finden – vor allem für Positionen mit Führungsverantwortung. Wie offen sind Kandidaten derzeit für einen Wechsel innerhalb der Immobilienwirtschaft?

Christoph Hartmann: Gerade bei Kandidaten in High-Level-Positionen hat die Wechselbereitschaft nach meinen Beobachtungen seit dem Herbst wieder zugenommen. Immer häufiger kommen Kandidaten mit Führungserfahrung sogar auf mich zu und erkundigen sich nach interessanten Stellen. Obwohl sie fest im Job sind, behalten sie den Markt vorsichtig im Auge, weil sie offen sind für eine neue Rolle. Doch um die sichere Stelle aufzugeben, muss die neue ihren Bedingungen und Vorstellungen entsprechen. Dazu zählt häufig, dass der Wechsel neue Herausforderungen mit sich bringen muss.

IZ: Woher kommt dieses beobachtende Verhalten?

Hartmann: In vielen Fällen hängt das mit den Gegebenheiten zusammen, die sich im Moment auf die tägliche Arbeit von Führungskräften auswirken. Die Inflation, steigende Energiekosten, Zinsentwicklungen und Materialknappheit führen im Alltagsgeschäft dazu, dass viele Aufgaben anspruchsvoller und somit auch stressiger werden. Man muss darauf als guter Manager reagieren. Das wiederum weckt in vielen Fällen die Motivation, selbst unternehmerisch tätig zu werden.

IZ: Was genau bedeutet das für Unternehmen, die erfahrene Führungspersönlichkeiten für sich gewinnen oder sogar gezielt abwerben wollen?

Hartmann: Nur mit einem höheren Gehalt lassen sich die wenigsten locken. In den vergangenen zehn, zwölf Jahren haben High-Levels in der Immobilienwirtschaft mit einer Kombination aus Fixgehalt und Boni gut verdient. Dieses Gehaltskonzept ist also nichts Neues. Beteiligungen hingegen reizen Führungskräfte mit Gestalterdrang. Während Gehalt und Boni vom Arbeitgeber festgelegt werden, sind Anteilseigner selbst verantwortlich für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens und somit auch für den eigenen.

IZ: Die Gesellschafterrolle wird also attraktiver als die bloße Geschäftsführerposition?

Hartmann: Geschäftsanteile versprechen Entscheidungsfähigkeit und neue Herausforderungen – nicht zuletzt, weil der Kandidat mehr Verantwortung für die Zukunft eines Unternehmens übernimmt. Das gilt zum Beispiel für die Projektentwicklung. In diesem Zweig haben wir in der Immobilienwirtschaft viele mittelständische Unternehmen, die zum Teil noch vom Gründer selbst geführt werden. Kommt es hier zu einer Nachfolge, verlangen einige Kandidaten schon beim Erstgespräch, am Unternehmen beteiligt zu werden.

IZ: Wie offen sind diese Unternehmen dafür, Anteile an gute Kandidaten abzugeben?

Hartmann: Gerade wer ein Unternehmen über Jahre hinweg selbst aufgebaut hat, dem fällt es schwer, am Ende der Karriere richtig loszulassen. Viele, die einen Nachfolger suchen, wollen gerne noch eine Zeit lang mitmischen, auch wenn sie offiziell nicht mehr Geschäftsführer sind. Deshalb sind sie oft nicht bereit, Anteile abzugeben. Doch ohne die volle Verantwortung kann sich die nachfolgende Generation in den Führungsebenen nicht selbstständig weiterentwickeln. Und auch auf niedrigeren Ebenen kommt Frustration auf, weil Mitarbeiter das Gefühl haben, dass das Unternehmen stagniert und sie langfristig keine Veränderungen mehr sehen. Der ein oder andere sieht sich dann schon mal nach einem neuen Job um.

IZ: Von wie vielen Anteilen genau sprechen wir da in der Regel?

Hartmann: Eine typische Spanne, die Unternehmen anbieten oder Kandidaten fordern, gibt es nicht. Die Größe des Unternehmens und die Vorstellungen des Kandidaten sind nur zwei von vielen Aspekten, die in eine Einigung mit reinspielen und ganz unterschiedlich ausfallen können. Oftmals geht es für den Bewerber bei seiner Forderung weniger um die Zahl auf dem Papier, sondern viel mehr um die Möglichkeit, überhaupt beteiligt zu werden, weil das dem Wunsch, selbst unternehmerisch tätig zu werden, entgegenkommt. Gerade wenn eine Stelle schnell nachbesetzt werden muss, sind die Erwartungen in den Unternehmen oft hoch. Eine Schonfrist zur Eingewöhnung in die neue Rolle während der ersten 100 Tage gibt es oft nicht mehr. Wenn der Arbeitgeber erwartet, dass sofort performt wird, sind Beteiligungen für den Mitarbeiter eine große Motivation.

IZ: Es gibt also Verhandlungsspielraum?

Hartmann: Es müssen nicht immer Anteile am Unternehmen selbst sein. In der Projektentwicklung kann auch eine Beteiligung an einem Vorhaben reizvoll wirken, etwa am Verkaufspreis oder am Miet- und/oder am Verkaufserfolg. Im Investment sind Beteiligungen an Fonds denkbar. Eine weitere Möglichkeit ist es, vertraglich festzuhalten, dass über die genaue Höhe der Anteile erst nach einiger Zeit verhandelt wird, etwa wenn der Kandidat schon zwei bis drei Jahre die Position besetzt und seine Fähigkeiten als Manager in diesem Zeitraum unter Beweis gestellt hat.

IZ: Was gilt es in diesen Fällen zu beachten?

Hartmann: Absprachen dieser Art sollten grundsätzlich vertraglich und von Anfang an festgehalten werden. Das gilt nicht nur für Beteiligungen in der Zukunft, sondern auch für eine variable Vergütung wie Boni. Werden diese nicht im Vornherein festgesetzt, hat das Unternehmen viel Handlungsspielraum. Doch ein Bonus, der kleiner ausfällt, als vom Mitarbeiter erhofft, ist nicht selten ein Wechselgrund.

IZ: Und wenn der Mitarbeiter das Unternehmen dennoch wieder verlässt?

Hartmann: Die Anteile kauft das Unternehmen in der Regel zurück – meist jedoch ohne damit Gewinn zu machen. In den meisten Fällen bindet das Konzept die Führungskraft aber langfristig ans Unternehmen, weil sie sich als Beteiligter viel stärker mit dem jeweiligen Haus identifiziert.

IZ: Vielen Dank, Herr Hartmann, für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.

Auch wenn sie keine Geschäfte in, sondern mit der Branche machen, sind gute Marktkenntnisse für Personalberater ein Muss. Auf der Expo Real suchen sie Einblicke in aktuelle Entwicklungen.

Als eine "Zeitenwende" bezeichnet Christoph Hartmann die aktuelle Lage in der Immobilienwirtschaft. Der geschäftsführende Gesellschafter von Deininger Consulting nutzt die Messe, um aktuelle Trends und Stimmungen in unterschiedlichen Bereichen der Branche aufzuspüren. "Wir haben es mit fundamentalen Veränderungen zu tun", beschreibt er die letzten Monate und nennt Zinsentwicklungen und Inflation als Beispiele für Umstände, die sich auf die Personalentwicklung in den Unternehmen auswirken könnten. "Deshalb ist es in diesem Jahr umso wichtiger, ein Gefühl für die Stimmung zu bekommen und dabei auf verschiedene Segmente wie Developer, Makler und Investoren einzugehen", lautet seine Mission für die Expo Real.

Die Messe habe für dieses Vorhaben deshalb einen hohen Stellenwert für den Personalberater, weil sowohl mögliche Klienten als auch vielversprechende Kandidaten zusammenkommen. Aus Gründen der Vertraulichkeit spreche Hartmann nicht jeden direkt an, den er ins Visier nimmt. Doch mit Kontaktaufnahmen durch Headhunter könnten einige Akteure in den kommenden Wochen trotzdem rechnen. "Eine kurze Begegnung kann der Aufhänger für ein nachfolgendes Gespräch sein", sagt Hartmann und betont, auch die Bedürfnisse von Kandidaten, etwa in Bezug auf das Thema Work-Life-Balance, analysieren zu wollen.